大数据与会计专业《亚细亚集团倒闭的内控五要素分析》.docx

“亚细亚集团内部控制案例一、案例简介郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用短短7个月就实现销售额9000万元。到了1990年那末到达186亿元，并实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。到1995年，其销售额向来呈增长趋势，1995年达48亿元。从1993年起亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了不少参股公司，还有遍布全国各地的仟村百货。亚细亚曾经取得过几个全国第一：全国商场中第一个设立迎宾小姐电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平庸而神奇的现象亚细亚现象。来自全国30多个省市的近2022大中城市的政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门！面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。分析认为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。二、案例分析1控制环境失败COSO报告认为，控制环境是指对建立加强或者削弱特定程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的重事会，企业管理人员的品格、操守、价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章制度信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素发挥作用的根抵，直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业内部控制目标的实现，是企业内部控制的核心。那末，郑亚集团的内部控制环境如何呢1经营者品格、操守、价值观1992年11月，亚细亚商场总经理王遂舟在海南注册了海南亚细亚商联总公司简称海南商联，郑亚集团没有投资，法人代表是王遂舟本人。郑亚集团公司重事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股分公司；并在郑亚集团董事会1995年6月28目的会议记要中，明确规定董事会允许公司经营者海南商联按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成为了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从此总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。王遂舟既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联占有，而这一切都是无偿的。又如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万元，股东高却要了600万元，询拨到成都给其一位朋友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚未办妥，高却对欠债人说，你不要向南阳还债了，你把两栋楼房给我，南阳的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小局部，但已能说明郑亚集团经营者的品格与操守状况。2董事会COSO报告认为，企业内部控制环境的一个要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督引导的作用。在郑亚集团公司内部，董事会向来处于瘫痪状态。郑亚集团公司的注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决策层向来处于不断演变的状态之申，没有按章程标准化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。1995年初，亚细亚的主要股东中原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准的转让造成公司资产流失，不予成认，表示纠纷问题不解决就不参加董事会。从此，郑亚集团最高决策机构监督机构陷于瘫痪。比方，冠名权展于无形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王遂舟一个人说了算，只要他签字允许，别人就可建个亚细亚，如许昌安阳洛阳商丘的亚细亚都是他签字允许的。在郑亚集团,总经理成为了国王，董事会如同虚设。3人事与员工素质COSO报告认为，人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。那末，郑亚集团的人事与员工素质如何呢以貌取人。1995年底，广州上海北京三地大型商场相继开业，管理人员严重缺乏。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正口齿清晰的派往广州上海或者北京的商场当经理或者处长，其他人员那末当营业员。随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周，不值管理不会看账，被任命为开封亚细亚商场的总经理。任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理;某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任;就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。排斥异己。亚细亚曾经有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在1990年借故被派往外地办事处。1991年夏,亚细亚驻外办事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲试，被调离商场。这就是亚细亚的人事。4企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资2022元设立的股分制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股分，中原不动产公司98万元，占49%的股分。由于郑亚商场方案在1992年改组成股分，面向社会公众发行。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的郑州亚细亚股分上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股分正式更名为郑州亚细亚集团股分。于是，亚细亚上市未能做成，但虚拟的转让己被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的转让给海南大昌实业开展公司18%,转让给广西北海巨龙房地产公司10%;中原不动产公司49%的转让给海南三联企业开展公司18%,转让给海南汇通信托投资公司18%o由于受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。特殊是后来中原不动产公司新任董事长认为前任批准的转让造成公司资产流失，不予成认。郑亚集团产权关系混乱局面就此形成。郑亚集团设有一个货物配送中心，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货本钱并防止各商场自行进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格非但比批发市场上的批发价高出许多,甚至高于自由市场上的零售价!货物配送中心实际上成为了一个大黑洞。上述四个方面较清晰地说明了郑亚集团的控制环境情况。其内部控制环境假设此，其最终结局亦在乎料之内。2风险意识不强COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢原郑亚集团总经理王遂舟，对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及对风险的认识和把握问题。第一是对市场认识缺乏，对形势认识缺乏。在我们前进的过程中，非但遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成为T很大的冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。第二是过于自信乐观想固然，其结果是骄兵必败，第三是面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同，最后到了山穷水尽的地步。第四是抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。这几个教训说明，在郑亚集团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。3缺乏适当的控制活动COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以实现的和程序，旨在匡助企业保证其针对使企业目标不能达成的风险采取必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的和程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超70万元;集团某股东从郑亚商场借出8叨万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余5山万元商场账面和收据显示是工程款;集团另一个股东1993年借走商场57万元，也无人催要。仅到1997年，郑亚商场管理费用就高达186亿元。郑亚集团的控制活动假设此，何以确保管理层的指令得以实现4信息沟通不顺畅COSO报告认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，区分取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑亚集团内部，信息沟通系统几乎不存在。据称，集团内部一不需要本钱信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不采集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制导致资金被大量挪用,不知去向何方。在郑亚集团，信息系统已经再也不是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。5内部监督缺乏COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾经发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下固然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既成事实。三、案例启示企业内部控制是一项全面系统的工程，其中高级管理层起着核心领导和示范作用。内部控制的建立执行都是人的主观活动。所以，内部控制的核心是对人的控制，全员树立内控管理意识，特殊是加强管理层人员的内控意识的培养和教育，是内控能否建立、健全及有效执行的关键。