我国商品流通企业的成本控制分析.docx

我国商品流通企业的成本控制分析一、引言（一）研究背景及意义在当代社会，经济迅速发展，我们体验到时代的变化，经济发展也深入影响着企业管理进程。企业假设想在市场上创造本身的品牌，长远发展，成本控制不可或缺，传统的成本控制都是从企业的财务数据分析入手，从财务数字上来直观控制成本，本文以成本控制理论分析入手，越发的科学，采用定量分析法分析企业成本控制现状,提出更可行的成本控制对策，更好的适应经济环境变化。现在国内外学者研究的企业成本控制措施日趋丰富，管理措施渐渐科学化。在当今社会企业的发展历程中，对企业相关成本的管理理论体系日趋健全，国内与国外的企业控制研究方面的专业人员也渐渐增多。这对企业的科学有效管理具有很多利益。企业想要品牌化，想在市场上做大做强，需要能及时把握经济环境大变化，对本身企业成本控制能随着经济的变化做出合理的调整，并且能保持成本优势，参与市场竞争。然而对企业的管理者来说，战略成本控制将企业追求利润从短期目标变成了长期目标。战略成本控制的实施应该贯穿于整个正常经营的历程中，企业在制定成本计划和目标时，应该更多的思量该方案的实施历程和结果给企业全部战略带来的影响程度。本文就企业怎么建立并完善战略成本控制体系，打破传统成本控制的局限性，将重心从微观的成本控制转向企业全部战略这一越发大领域的领域实施研究。通过对成本控制理论的分析，对企业实施成本控制的方式和措施实施了讨论总结。本文的研究意义主要有下面两点：提供越发正确的成本信息战略成本动因分析和传统的成本控制不一样，并不单单仅以企业的财务数据为分析点，还包括企业整个经营活动，企业规模等，从全部上来分析影响企业成本的因素，能更高的提出得当企业经营需要的建议。实现企业的战略目标企业想要品牌化，想在市场上做大做强，需要能及时把握经济环境大变化，对本身企业成本控制能随着经济的变化做出合理的调整,并且能保持成本优势,参与市场竞争。(二)文献综述1、国外研究现状SHannonW.Anderson(2007)研究表明,布局性成本驱动因素的诸多优点在大领域采用中得到实际验证，但是布局性成本并没有清晰的财务数据，是怎么通过控制布局性成本驱动因素来减少企业财务成本,只能通过定性分析,定量分析无论是措施，仍然理论都不足。Pauljuras(2007)认为，战略成本动因分析可以和企业的全部战略目标结合起来，战略成本动因不单单需要控制企业成本,还可以通过正本动因分析结果，给企业经营提出建议,更好的用于企业生产经营步骤中。泰罗(F.W.Taylor)初次提到了尺度成本法，它以目标成本为基础，把实际发生的成本与尺度成本实施对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种"信号"；着重从成本管理的重点特点变量参与办法,对每个阶段的变化的原因，不一样的内涵和特点变量对比梳理和解释。查尔斯工霍恩格伦在他的管理学会计导论4中提出了成本管理的五目标，与此同时,成本管理将对企业价值链的效用可用。作业成本法为成本管理创造了空闲模式。2、国内研究现状龚玉芹（2012）在论企业怎么进行成本管理中提出了一系列企业控制成本的措施，主要是控制企业采购环节，也是最影响企业成本的因素，只有严格制定采购环节中的每一环节，包括对采购人的各项监督管理，确保采购环节的成本在市场预期内，有效的把成本管理在最小范围。焦跃华（2001）进行了现代成本管理战略思想的研究。他认为现代成本管理的显著特点就是强化成本管理战略,从战略角度来强化成本管理。成本管理战略思想是一个泛化的理论结构的成本管理战略鱼的结论,它给成本管理策略的基本思想，成本管理的内容规定和控制措施。孟艳玲（2014）在采购成本管理技巧分析文中，怎么使采购成本进行有效的控制，分析了影响采购成本的因素，也对加强企业采购成本管理做出相对应的措施，提出现代中小企业若想长期发展，就要运用先进的成本管理理念和科学合理的办法，始终完善成本管理体系，找出减少成本的措施，使成本管理能够不断地创新，才能在如今的市场竞争中得以生存。徐凤菊（2016）认为现有的成本管理概念框架严重影响企业成本管理信息，对成本管理做了限制，成本管理的内容应该设计到企业的经营环节中，更为宽泛。我国学者对于战略成本管理的研究起步较晚，基本还停留在理论的探讨阶段，与实际工作结合较少，理论和实践有些脱节。笔者认为这主要源于我国企业战略管理的实践在最近几年才兴起，不能够为战略成本管理的研究提供现实的管理环境。二、企业成本控制相关理论概述（一）成本控制的目标成本控制是企业生产步骤历程中，按照企业设定的成本目标,对成本核算商品成本,严格的监管和监督，及时寻出偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展差异，商品的实际成本被限制在预定的目标领域。广义上还包括业务计划的正确选择，涉及发展的决策历程，包括成本预测和决策分析,通常称为成本控制。狭义指的是低成本的绝对额，故又称为绝对成本控制14。(二)成本控制原则(1)系统控制原则。成本控制不能只追求项目某一个阶段成本最低，应该从全局的见解出发，系统性地思量从项目启动到项目商品生命周期结束的整个历程内综合成本最低。(2)全面管理原则。成本控制应该对项目形成的全历程、影响项目成本的全部因素实施管理，并由团队的全体成员共同参与。(3)组织适应性原则。成本控制的组织布局层次务必与成本控制的内容相适应，管理权力与管理内容相匹配，责、权、利相互协调，否则会造成管理目标与管理结果的扭曲。(4)成本责任清晰原则。务必对成本布局实施层层分解,使成本目标落实到项目标各个活动和每个人员，是每个部门担负清晰的成本责任，并作为业绩检查的依据。(5)动态管理原则。项目成本的构成随着项目标进展连续变化，成本控制需要连续寻出和调整成本支出与计划目标之间的差距，一定是动态管理的历程。(6)科学管理原则。成本控制是一项系统工程，涉及到的专业、学科对比多，务必综合采用有关理论、技术、措施，并且理论接洽实际，结合实际进展实施管理。(三)成本控制实施内容成本控制实施的内容主要可分为以下三点：(1)价值链分析价值链分析也是一种战略分析的工具，主要是更好地了解企业之间的竞争优势，同时清晰客户价值和成本在哪里,还要了解供应商,客户以及行业与其他企业之间的关系。利用"价值"链条"的原因，在各种商品中为客户创造价值，运营企业管理优势和企业竞争优势，企业竞争优势和战略。比方，一家公司的战略成本经理，战略成本经理,在价值链中的全部工作中是一致的。市场份额通过分析成本控制来增加市场份额。着眼于商品价值链的统一性与全局性分析，商品设计，生产，服务等方面，对基本概念和全部企业以及价值链的一部分实施分析。其中部分职业链和竞争优势企业分析的战略，这是企业提供的最低成本价值。事实上,全部公司的竞争优势都是战略分析，一些原材料来源和本身的生产特点。(2)战略定位分析在战略成本分析的历程中，不单单要对价值链实施清晰，同时要清晰战略环境分析,确定成本控制的战略方向，企业成本控制战略。战略成本定位分为三类：成本战略，商品差异化办法和重点战略，成本战略和企业内部成本控制加强，通过减少成本，开发，提高贩卖成本，服务和宣传效应，行业成本战略的主要来源是管理成本。制定差异化战略，开发独特的商品和服务，做出战略决策，选择客户满意的特别需求，竞争优势战略。差异化战略企业使用的商品主要凭借缺乏商品和服务特点，取决于商品和服务的成本。实施商品差异化战略，广泛提高全部业务质量，建立先进技术，完善流通渠道开发能力和营销经理。市场具体集中的战略目标为市场具体的商品和服务提供具体和具体的采购阶段。这一战略的重点是具体的客户群，市场的商品，目标市场的竞争优势16。三、商品流通企业成本控制分析商品流通企业在经营活动中的基本任务是通过组织商品的购进与销售活动，促进和引导社会商品生产的积极发展。其中采购成本在商品流通企业中的所占比例十分重，同时我国很多商品流通企业规模不是很大,在成本控制上并没有明确的目标,财务管理人才的素质有限，企业电算化信息运用不完善，导致商品流通企业存在很大的财务问题。笔者通过对商品流通企业母婴市场进行观察,对其普遍突出现状进行了整理,具体如下:（一）企业成本控制方式老化商品流通企业对比珍视生产历程中的战略成本控制，而忽视了采购、宣传、销售过程中中成本控制；只注意投产后的战略成本控制，忽视投产前商品设计及生产要素合理组织的战略成本控制。一些企业的事前成本控制单薄，没有做成本预测，。造成事中、事后战略成本控制的盲目性。在战略成本的具体核算中，只着眼于财务成本核算，缺少管理成本核算；着眼于生产成本核算，而忽视商品设计环节中的成本以及采购，销售成本的核算。采购方式不规范，采购成本高。由于采购工作的流程不规范，商品流通企业的采购人员大部分时间是处理事务性的工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍,尤其是与生产部门的沟通存在很大的障碍。商品流通企业缺少一些核心的采购流程，没有年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等，使商品流通企业的采购部门的工作有很大的随意性。没有完善的采购计划预算编制流程。商品流通企业没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，所以导致大量的常规采购变成突发性的采购计划，这个造成采购成本的大量上升。（二）成本控制的目标不清晰企业的成本控制目标都是短期的很多都是针对一个商品或者项目，没有长期规划。商品流通企业没有制定与企业战略目标相契合的成本控制目标，对全部的成本控制缺少清晰的管理目标，更没有编制成本控制预算。没有把企业的成本战略目标逐渐分解到各个部门，没有形成约束机制。在商品流通企业,缺乏整体成本预算组织建设的能力，难以核实下属子公司所编成本预算的真实、准确性；公益性建设项目成本等内容未纳入集团预算管理范围。成本控制不完善，各个中心责任分工不明确，严重影响成本控制质量，造成各部门之间扯皮现象，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业成本控制的执行，进而可能影响企业的发展。作为一家商品流通企业，需要将经营的重点放在商品质量及科技创新上，以向顾客提供最优的商品体验才是企业保持旺盛生命力的保证。生产型企业消耗的原材料巨大，企业在成本控制中要重点关注企业的采购以及材料成本控制，成本控制要有针对性和侧重性。企业没有全面的预算管理，导致企业的成本控制失去目标，像摊大饼似得在各个方面均衡发展,取得的效果有限。（三）员工素质不高以母婴市场为例，笔者对该市场的观察中，发现商品流通企业销售岗位的人员流动比率大，很多销售人员都是新员工，对于商品的了解有限，母婴市场很多产品都是进口产品，英文包装，当客户就此类容进行询问的时候，员工无法回答，一定程度上影响了购买率。人才是企业发展的第一生产力。不珍视人才的企业一定要在经济环境的变化中所淘汰。因为国情的限制，我国部分企业的优势仍然体现在劳动力成本低廉为主。这对企业的长期发展是不利的。企业的战略目标中一定会有改造以适应新经济环境的内容。假设企业人才的储备不能跟上企业的变化，那么企业的战略目标一定成为一纸空谈。另一方面，人才的重要性还体现在创新方面。人才能为企业创造新的利润点防范恶性竞争，并为企业在市场竞争中占据有利地位，提高企业的竞争优势。从实际情况来看，企业的高端人才集中在研发部，财务管理人才的优势并不十分显著，公司的财务管理在各项决策中的作用并不十分突出，忽视了优秀的财务管理人才对企业的重要性。在成本控制中，缺少对成本信息的收集，成本信息的分析整理,成本核算水平不高等,严重制约着企业的成本控制。商品流通企业管理的手段、技术和水平都不高，自动化?数字化程度低，导致其效率低，利润薄。管理阶层重经营轻管理，注重市场促销、价格战，忽视对经营战略的研究，从而导致企业没有远景规划，发展战略不明，管理混乱，效率低下。经营方式单一、购销形式落后，尤其在经营观念和发展战略方面，与大型超市存在很大差距。人员流动普遍存在，因此也造成了技术知识的流失和人力资源管理上的高额成本。四、商品流通企业成本问题现存问题分析（一）成本控制见解落后商品流通企业广泛存在成本控制见解落后的现象，体现在成本控制的领域、目标及方式等方面的了解对比落后。部分企业依然将成本控制的领域局限于企业内部甚至只包括生产历程,而忽视了对其他相关企业及相关领域成本举动的管理。成本控制的目标局限于减少成本,从效益角度当作本的效用，减少成本的方式也主要凭借节约措施，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的见解已经不能适应竞争日益严峻的经济环境。企业管理层缺少战略成本控制意识，成本控制没有贯穿到企业的整个经营活动中，没有认识到21世纪，企业的获利途径有两种，分别是开溺口节支。对于企业而言，节支更容易控制，作为制造型企业，应把成本控制和企业战略目标相结合。然而在实际操作过程中，企业的成本控制方法仍然是沿用传统的，而没有运用诸如量本利来预测企业销售，作业成本法控制企业生产过程中的成本等，成本控制决策盲目，没有指导价值。（二）企业缺乏有效的内部控制机制商品流通企业因为规模原因，自发展成立以来，通常在内部控制上缺乏合理科学的程序，因此财务风险得不到有效的防范和控制，企业在资金的利用和控制上都有较大问题。公司的资金利用控制的见解对比落后，财务部门的管理者通常和企业总经理有对比密切的关系，企业中任人唯亲现象相对严重，管理层的意识缺乏，那么下属就越发不会有深层次的明白和意识，公司丧失资金控制的理念;成本控制效果差,商品流通企业的商品成本通常敌但是同行业大企业的商品成本，成本上没有大企业的规模效应,因此业务大增的同时，高利润获取有一定难度，这时更要着眼于成本控制，尽最大大概的减少成本是中小企业想要生存的最大法宝;在对成本的监督上机制存在断链，缺乏专业的财务人才制定有效合理的成本监督机制并纳入整个企业财务风险控制体系中，不利于公司的长期战略发展目标的实现。突出的问题主要集中在以下几点：对供应商监督方面执行不严谨。G公司有着严格的供应商管控制度设计，但却在执行方面存在问题，比如供应商评估数据不及时不完整、对于供应商的评价以及评价结果的应用,者酩艮不利，而供部分物料独家供货会导致供方资源不足，供应商选择不当,可能存在来料供应瓶颈和价格偏高风险。在来料检验方面，存在部分由于检验条件不足而导致应检项目未检的情况，同时对于不合格物料清退不及时，不利于供应商分析质量问题和进行质量整改。采购物料定价管理方面和委外业务结算方面需要加强。由于多个生产基地的存在，在采购供应商选择方面存在地域和资源的差异，G公司对于同一物料在不同基地之间的价格制定，有一整套的统筹管理要求，尤其对于大宗物料，实施集中采购，统一定价管理。但在评价过程中，仍存在基地和总部物料定价不联动，存在价格变动滞后、价格调整后未及时计算价差弥补多支付货款的现象。委外业务结算过程中，对于调拨外协厂家加工物料的,发出物料的调出与折返数量的平衡存在控制漏洞,加工费核算的复杂多样，导致对加工费核算的准确性复核存在困难。没有建立全面预算管理手段。全面预算管理对于建立现代化企业制度，是实现科学管理的有效工具。但是G公司仅实施了销售预算和资金预算，对于营业目标的分解和达成没有得到很好的分解和反馈。资产管理中不完善。G公司资产管理中存在的主要问题是由于生产紧张，不能做到每月停线盘点，流动盘点对于盘存的准确性存在不利影响。在存货成本的核算过程中，部分子公司并未建立半成品仓库，仅仅将其储存于车间流水线上，造成了半成品的加工成本并没有被计算到成本总数中来，使得产成品的成本大大增加，这对半成品的计算以及管理来说是极为不利的。（三）商品管理不合适在商品管理上，主要是采购成本和库存管理成本。商品流通企业的原材料的采购量非常大，但采购步骤没有建立完善的价格查询机制以及供应商信息，使得企业采购的材料价格包括质量都不占优势,相应的提高了商品的成本,不利于企业的成本竞争优势。（四）成本信息失真商品流通企业在成本核算过程中，沿用的都是传统的手工核算,虽然工作的时间长，经验多，对业务比较熟悉，但是缺乏对会计知识的持续学习，不会使用现代的财务软件，忽略了评估标准的重要性，与公司当前的生产需求、市场变化脱离，无论是会计处理方式还是手段都滞后，跟不上经济发展的步伐，造成成本核算信息和企业实际不符，也不能起到成本控制的作用;商品流通企业比较重视生产经营，对生产过程中的成本控制以及成本信息核算匕匕较忽略，认为是事后事，对企业成本不会有什么影响,会计人员业务处理能力不高,不积极思变，对国家相关税法知识和现代化的财务管理,成本核算方法不了解,成本核算不仅不符合会计准则的要求,也不利于企业管理层依此做出决策。1.制造型企业管理当局不重视成本核算企业管理层匕匕较重视规模经济效益，却忽视了日常的成本核算,特别是一些发展中的中小型制造企业,没有成立专门的成本核算部门，由其他会计人员担任。对于制造企业而言,生产车间是成本核算中的重要关注部门，然而很多制造业并不会每一个车间配置成本核算人员，通常由1到2名会计人员负责,且这2名会计人员很大可能担任车间的材料管理人员，导致成本核算的信息的真实性不能保证。另外,兼职会计现象在制造企业很常见，没到月底或者期结语时间，为了对付税务部门的核杳，制造企业的会计工作处理十分简陋形式化，不按成本核算的规定，而是按主观意图调配成本。企业没有充分利用区域网和互联网等一些先进手段，导致对信息收集不全面、不及时，信息处理不准确，相关部门之间信息传递不通畅，导致一些重要的信息并不能被企业系统内的各个部门共享，造成信息资源的浪费，又直接影响企业的竞争力。在我国，有相当多的经理人为了逃税漏税，粉饰业绩、谋取私利进行利益调整，编造虚假的成本信息，财务报表。不仅损害了企业报表使用者的利益，同时也不利于企业根据成本信息做出决策，导致企业成本控制混乱，甚至给企业造成巨大的财务损失。当然，成本信息失真与成本控制有直接的联系，我国商品流通企业的成本控制分析没有严格的执行，缺少监督。(五)忽视人的智能在成本控制中的积极作用人才是企业发展的第一生产力。在快速变化的经济环境中，必须重视人才战略，保障企业不被市场淘汰。由于我国的基本国情，我国拥有丰富的劳动力，且劳动成本低廉，企业需要重视人才对企业的重要性，提高人才的劳动回馈。假设企业人才的储备不能跟上企业的变化，那么企业的战略目标一定成为一纸空谈。其次，人才的重要性还体现在创新方面。人才能为企业创造新的利润点防范恶性竞争，并为企业在市场竞争中抢得先机，取得竞争优势。五、加强商品流通企业成本控制的对策措施(一)树立企业成本控制的系统见解首先,要树立成本意识，更新成本观念。企业实施战略成本控制，领导和员工要有强烈的成本意识，主动为企业的战略管理目标做出贡献。其次，为了提高商品在市场上的竞争力，成本控制不应只局限于商品的流通过程，而应该结合企业经营和管理模式，结合事前材料采购，事中成本控制，事后销售成本，宣传成本，成本动因分析，以及管理成本分析了其发展趋势。对企业全过程成本都应该以严谨、细致的科学方式实施管理，以提高商品在市场中的竞争力，使企业在严峻的市场竞争中立于不败之地。战略成本控制在企业中的采用，会使企业的成本控制工作由单一的生产步骤的成本控制,变成全局，全价值链的成本控制，但随着电子计算机的广泛应用和多媒体信息的共享，战略成本控制的采用具备了科技基础。（二）加强企业内部控制成本控制是成本控制的重点步骤，只有做好成本的内部控制，解决成本内部控制中的难点，企业的战略成本控制才能得到顺利实施。因此,建议加强企业内部控制，以确保战略成本控制的Il页利的实施。企业成本控制的过程和结果需要实施严格的监督和管理，各职熊部门需按照成本控制目标完成进展和成本控制的检查项目、检杳内容逐一检查、打分，综合各方面检查，最终评定结果。按照既定目标,集团全面预算管理要超越传统的纯财务预算领域，将战略、计划、预测、计划、预算、分析评估和绩效检查用预算编制体系紧密相连、协调一致,因此,全面预算编制体系涉及：战略目标、经营预算、资本预算、财务预算。因为公司经营体系巨大，推进全面预算存在难度。建议提前设置预算管理委员会，确定预算管理制度和预算管理实施单位的职能以及权限、授权批复流程以及工作协作体制，要同重点管理部门一起如企业战略管理部门，并提前赢取公司高层和管理层以及基层相关人员的支持。（三）全方位实行材料成本控制商品流通企业需要对采购严格控制。具体策略如下：力口强供应商评估中的评估依据管理。供方管理办法中提出“当物料供方出现以下情况时，可暂停、取消其供方资格：物料出现严重质量问题，且供方未能按要求完成改善的；物料供方一年以上与我司没有业务往来或两年供货批数少于三批的；连续两个季度均被评为D级的，或被评为C级、D级的供应商整改达不到要求的"在每次季度评价后，采购部门应根据评价排名情况对各供方的供货量进行调整。也就是说，所有的供方资格的暂停和取消，供货比例的分配，都与日常供方的质量数据、信誉记录、履约记录相关，建议加强这些数据的日常采集和评估，都必须及时、完整、真实、廉洁、客观，应充分避免由于缺乏对达到条件的数据统计或评估造成无法执行内控措施的情况。建立有效的商品询价机制。由质量确保部门革新价格管理机制，使价格查询机制由财政部、业务部、采购部和质量确保部负责。为了确保这一机制的实施，可以完善采购检查制度。企业可以通过集体采购，减少商品的价格，同时形成价格参考，对采购人员实施绩效检查，好比说采购人员采购的商品质量上乘，价格低，为企业实现利润最大化，在预算的资金内利用价榴氐,品质好的商品，以更好的满足企业的全部运营要求。综合利用全部资源。对供应商价格的确定使用了下面几大原则：供货价格和商品品质相融合，品质水平平稳、效用参数佳的供货商，对其在价格方面提供一些优惠；竞标制，针对一些供货商品质水平相同的态势下，实施竞标制，鼓舞供货商让出一部分利润，进而赢取更多的供货配额；价格成本架构剖析，为了防范一些供货商牟取巨额的私利，需要对供货成本架构予以剖析，一方面要思量到供货商的利益问题，另一方面务必要思量到减少采购成本的需求，鼓励供货商得到一些正当的收益，但是禁止其出现一些牟取巨额私利的举动。（四）实彳亍全员成本控制1、高层管理者对战略成本控制的的认知度部分企业的经营管理者都去发战略成本控制管理意识，一提到成本控制，就是减少原材料的价格，减少管理成本。没有对企业的价值链实施全面了解与剖析，不可以找到影响和制约企业盈利的因素,这样通常就不能带领企业向前发展。企业的经营管理者应当具备高瞻远瞩的战略成本控制理念，可以领导协调企业的员工实现企业既定的战略成本控制目标。2、树立企业员工的战略成本意识通常来讲，企业战略成本控制中的“全员”包含着两大内容，即全员的意识与举动。意识方面就是让员工明白明白企业战略成本控制的目标。而人的举动方面则是企业员工可以自发的为战略成本控制目标的实现做出贡献。应当在企业中营造出人人都重视且关注企业成本的氛围，使每个人在本身的岗位上都为之作出努力，从而实现企业的成本优势这一总体战略目标。在战略成本控制中，要注重对人的管理，它通常决定着企业能否成功实现成本优势这一战略成本控制的目标。（五）使用信息化系统当前，随着经济技术的发展，日趋多的企业了解到信息化的重要性。企业信息化是一项非常复杂的系统工程,除了要思量技术以外,还应当充分思量到信息源的组织开发、对传统产业的改造和对技术创新的促进以及对企业信息化的管理影响等。根据预算调整的问题，进一步加强信息系统的开发与应用,及时按照销售的变化而变化，生产经营预算及时更新成本、费用及其他相关的财务预算，确保每月信息系统中所有联动项目能符合更新后的目标，保证生产经营活动不受影响以及预算考核的顺利进行。完善预算批准的标准体系，建立指标数据库，进一步加强科学合理的预算、材料定额、工装定额，报废率，在小时费用率逐步探索的历史数据中，建立更加合理的成本制造标准，保证项目预算的可操作性。深化现有预算管理信息系统的开发和应用，实时更新，同时还要对数据实时的采集，然后设计预算以及对预算执行的监测和分析，有效地对年度、季度、月度预算的执行进行分析、汇总，使全面预算管理信息系统成为企业整个经济业务的的重要环节。信息化的目标务必要同企业战略目标有机地结合起来，确切确保信息化的实施效果，才能有效提高企业的竞争力。可以建立物资管理信息系统，物料管理系统能有效地帮助企业了解物料供应商的细节，帮助企业更好地了解供应商的性能和参数的细节。积极推进网络管理自动化、远程数据采集、远程控制、自动无人值守管理功能，提高数据的准确性，及时性，降低管理成本。企业信息化是一个长期和连续革新的历程。在企业面临连续变化的外部环境中，需要对信息化的实施效果实施及时反馈，这务必求在整个信息化实施的历程当中实施及时有效的评估，并依据结果实施合理革新，这样才能确切确保信息化与战略目标的一致性，有效提高企业自身的竞争力。实现业务战略的重点业务与流程，从而实现业务效用所需要的信息技术，企业要凭借信息化取得战略成本优势。(六)以人为本实施合理的成本控制建立以市场价格为基础的实际成本核算体系，实行以全部效益最优化为原则的目标成本控制，坚持以人为本的责任成本控制，建立全员、全方位、全历程的责任成本控制体系。(1)依靠人一全新的管理理念。企业的全部经济举动，全是靠人的智力或体力完成的；人没有活力，企业就没有活力和竞争力。战略成本控制的计划与有效实施需要借助企业内在的成本控制文化。独特的成本控制文化又是企业重点竞争力的重要表现方面。商品流通企业应建设“以人为本，服务社会”的群体价值观，尊重员工，对员工的劳动成果赐与物质和精神上的双重报酬，使员工的自我价值的实现与企业的发展目标一致。(2)凝聚人的合力一组织有效运营的重要确保。成本控制可以看做一个有机组织布局体，组织中的每个人都是有机生命的一部分。成本控制不单单要对每个成员的积极性、创造性和素质实施综合评估分析，还要研究整个组织的凝聚力和向心力，形成整体的强大合力。从当代企业竞争力的本质要求来看，它应该是一个价值链全线配合默契，协同作战的团队。(3)尊重每一个人一企业最高的经营宗旨。马克思的劳动价值论不单单强调了人的劳动价值，同时也强调了生产要素中"人"和"物”在精神层面的区别。一个有尊严的人，他的劳动是有目标的，会渴望劳动成果得到别人的认可。在价值意义被肯定下，才会充分尽己所能，去生产、创造，推动生产力的发展。(4)塑造高素质的员工队伍一组织成功的基础。对企业来说，拥有训练有素的员工是非常重要的。因此，企业把员工培训和提高员工全部素质，应当视作企业战略管理的一部分。特别是在经营环境转瞬万变的今天,技术生命周期持续减少，知识更新速度进程日益加快，每个人、每个组织都务必连续学习，以适应连续变化的环境。六、结论总之，战略成本控制思想是成本控制与战略管理有机结合的产物，是传统成本控制对持续变化的外部竞争环境变化所作的一种适应性变革，是当代成本控制发展的必然趋势。我国面临全面开放的时机，市场竞争将日趋激烈，我国的中小型企业发展将更为迅猛，这对企业来讲既是机遇也是拟戡。为此，我国的中小企业务必要重视成本控制的问题,建立一整套有效的成本控制机制，促进企业的稳定、健康的发展。因为时间和篇幅的限制，以及笔者的水平和学识有限，本文研究尚存在一些不足之处。例如对我国商品流通企业的成本控制分析分析具有一定的局限性，不代表其他企业一定适用本文的研究结论；期望在以后的学习和研究中弥补以上缺陷，增强研究成果的现实操作意义。参考文献1徐鲸,鲍新中.作业成本法在供应链管理中的应用:国外研究综述UL技术经济,2016,03:116-122.2刘金英.现代成本控制方法在我国物流企业成本控制中的应用研究J.福建质量管理2016,02:21-22.张娟娟作业成本法在成本控制中的应用研究J财会学习,2016,10:129.4丁立红,张冬霞.基于作业成本控制视角的应用技术型院校成本控制分析J职业技术教育,2016,11:11-15.5袁小青.战略成本控制在企业中的应用探讨J.企业改革与管理,2016,09:24+90.龚玉芹.论企业如何进行成本控制D.河北大学，2012.焦跃华.现代企业成本控制战略研究经济科学出版社.20018殷俊明.MRPERP系统中商品成本模块的实施J.管理信息化2013.(2):18-21.9彭勇.成本控制与决策M.北京：海天出版社，2012:28-49.10孟艳玲.采购成本控制技巧分析J.全国商情.2014,(02):54-55.11吴志坤.现代中小企业成本控制创新分析中会计之友2013,(07):23-30.12刘宏军.企业成本控制问题及应又措施臼.西部财会2015,(03):35-37.13徐凤菊加强企业成本控制提高企业经济效益J.会计师.2016,(17).14徐世兰.企业成本控制中战略成本控制方法的应用策略探究J.财经界(学术版）,2016,02:79+129.15杨贤慧,刘波,王秀华.价值工程方法在供电企业成本控制中的应用一个基于价值的成本控制案例几会计之友,2016,07:67-73.致谢大学生活的时光过得非常快，转眼就到了毕业的时候。回首在校园学习的岁月，心中倍感充实，写这篇论文的时候我感慨良多。首先对我的导师何晓岚老师说声辛苦了，在忙碌的工作中帮我审查修改我的论文，由于学生的知识水平有限，论文之中难免有不足和不完善的地方，感谢老师给我提出的建议和指导意见，陪着我一起完成这篇论文。其次，要感谢大学时光一直陪在我们身边的班主任徐李桂老师，她是一位严谨有态度的老师，在学习和生活方面都给了我们很多的帮助和启迪。此外，还要感谢商学院我的各任课老师，在他们的悉心教导下，我们的学识不断增长。最后，在学校学习和生活的这些时光里，非常有幸的认识了很多朋友，这是我未来一辈子的财富，感谢你们给予我无论是生活上还是学习上无私的帮助。在这里,也对辛苦养育我的父母表达感谢，养育之恩牢记间,无论在何方，我都是你们的孩子，也希望在未来的日子里,也能成为大树，成为你们的栖息地，祈祷你们在以后的人生中永远健康快乐。大学生涯告一段落，然而人生之路正扬帆起航，学无止境，我将永远铭记校训，在今后的学习和生活中自我激励。