EPC项目实施计划（设计、采购、施工过程管理）.docx

XXXX公司XXXXXXXX分公司XXXX项目实施计划XXXX公司版本号说明起草人审核人批准人发行日期1项目概况41.1 项目名称41.2 建设地点41.3 项目管理模式41.4 建设规模41.5 项目建设单位概况41.6 项目背景41.7 建设规模41.8 项目建设特点42项目管理42.1 项目管理模式42.2 项目总体目标42.3 项目组织机构及职责63设计执行与管理173.1 设计管理重点173.2 设计计划173.3 设计质量控制措施183.4 设计进度控制措施193.5 支持采购193.6 现场服务203.7 设计变更203.8 设计文件管理214采购214.1 职责与服务内容214.2 采购执行策略214.3 采购工作程序234.4 催交234.5 监造与检验265施工325.1 施工组织策划325.2 可施工性审查365.3 现场文明施工管理375.4 施工质量控制措施405.5 开车准备445.6 中间交接476项目进度控制486.1 项目总体进度计划486.2 进度计划管理486.3 工作分解结构WBS496.4 项目进度检测、分析与控制507材料控制507.1 项目材料控制组织体系507.2 项目材料控制工作基本流程517.3 特殊请购材料管理537.4 主要工作职责分工548项目质量管理558.1 项目质量保证体系558.2 设计质量控制618.3 采购质量控制628.4 施工质量控制638.5 质量监视和测量648.6 单位工程、分部分项工程的验收与质量评定658.7 工程质量共检668.8 质量例会与质量报告668.9 产品标识和可追溯性678.10 不符合控制678.11 预防措施和纠正措施678.12 质量事故管理688.13 产品的防护698.14 中交及试车708.15 文件控制与质量记录719项目HSE管理729.1 项目HSE管理组织结构及职责729.2 项目HSE计划书779.3 项目各阶段HSE管理内容789.4 应遵守的有关法律法规、标准规范及管理制度799.5 HSE风险评估及控制799.6 HSE管理保证措施809.7 施工过程重点作业管理809.8 现场检查809.9 健康管理819.10 环境管理819.11 事故管理819.12 突发事件响应8210试车及工程交工8210.1 中间交接8210.2 试车8311项目合同及风险管理8411.1 合同执行8411.2 合同风险8511.3 合同报告8611.4 合同关闭8611.5 工程竣工文件及资料8612附件8712.1总体进度计划表871项目概况1.1 项目名称本项目名称为“XXXX项目”。1.2 建设地点建设地点位于XXXX省XXXX市XXXX市XXXX内。1.3 项目管理模式XXXX公司EPC总承包。1.4 建设规模XXXXXXX1.5 项目建设单位概况XXXXX1.6 项目背景XXXX1.7 建设规模以节约能源、保护环境、因地制宜为原则，本项目考虑拟建设XXXXXXXXXX以及相应的配套设施。1.8 项目建设特点1.8.1 地方政府支持XXXXXXXo1.8.2 项目建设工期紧根据项目建设计划工期目标XXXX年XX月建成，从现在算起只有XX个月。本项目要在计划工期完成，必须在设计、采购、施工环节紧密衔接，实施深度交叉。2项目管理2.1 项目管理模式本项目业主委托XXXX公司对项目进行EPC管理，XXXX公司作为EPC承包商对项目实施进行设计、采购、施工全过程管理。2.2 项目总体目标XXXX公司充分发挥自身的工程项目专业化管理优势，充分利用各种资源，按期建成国内一流的同类高标准装置，达到一次开车成功，实现投资最少、工期最短、质量最好、产品最佳、系统集成最新、运行成本最低、设计最优、效益最大。2.2.1 HSE管理目标工伤事故率3%o,重伤及其以上事故为零；> 火灾爆炸事故为零；> 车辆一般交通事故1起；> 无重大、传染性疾病流行；> 环境破坏和环境污染事故为零。2.2.2 质量目标> 总体质量目标采用一流技术，按照一流标准，建设一流工程，把XXXX项目建设成质量合格、本质安全、一次投产成功、产能指标达到设计要求、运行稳定的优质工程。> 设计质量目标：设计质量合格率100%,优良率85%；装置投产实现顺利打通全流程、产品质量合格、负荷达到设计能力、装置本质安全。> 采购质量目标：设备采购询价书准确率100%;设备、材料采购准确率100%；到场设备、材料质量合格率98%以上，复检合格率100%。> 施工（含监理）质量目标：监理对施工单位质量评定结果的核定准确率100%；单位工程一次交验合格率100%；焊缝射线检测一次合格率96%以上；设备、材料按标准规范要求复验率100%。“三查四定”问题整改率100%。2.2.3 进度目标XXXX年XX月底现场开工，XXXX月底建成投入运行。2.2.4 费用目标各项费用控制在批准的费用预算范围之内。2.3 项目组织机构及职责XXXX公司为适应该项目项目执行的需要，根据项目的特点，成立“XXXX公司XXXX项目部”。公司委派本项目项目经理，项目经理作为公司的代表，在公司授权范围内负责本项目的实施。项目HSE工程师、质量工程师、控制工程师、设计经理、采购经理、现场经理等对项目经理负责，在职责范围内，使项目实施符合项目执行计划的要求。项目部组织机构见下图：省略2.3.1 项目部各职能组主要职责2.3.1.1 设计组主要职责2.3.1.1.1 设计管理1）组织编制各专业技术规定；2）负责设计进度计划的编制、跟踪和进度协调；3）组织设计各专业签署条件协作表；4）组织各专业进行限额设计，严格设计过程的校审，及时组织设计评审；5）根据现场施工进展要求，分期分批及时提交施工图纸；6）组织图纸会签、入库；7）编制并提交项目设计报告。2.3.1.1.2 配合采购1）根据项目进度要求，及时编制并提交询价技术文件；2）负责供货厂家技术文件的确认；3）参加技术谈判和技术评标。2.3.1.1.3 变更管理1）制定项目设计变更管理程序；2）及时编制设计变更通知单；3）负责材料代用的审核；4）组织重大设计变更的审查。2.3.1.1.4 文件管理1）设计资料和相关技术文件的管理；2）设计图纸和相关技术文件的归档。2.3.1.1.5 现场服务1）进行现场设计文件交底；2）及时派出现场设计代表，提供现场设计服务；3）开车技术服务。2.3.1.2 采购组主要职责2.3.1.2.1 采购管理1）根据项目总体计划，编制采购进度计划，制定采购策略；2）对设备、材料的采购进度进行跟踪，负责材料的催交、催运工作；3）负责设备材料相关文件资料的催交工作，对采购技术资料进行接收、发送及整理归档；2.3.1.2.2 质量控制1）编制设备材料检验和监造计划，并组织实施；2）组织现场物资开箱检验、验收工作；3）处理设备、材料质量问题。2.3.123仓储物流管理1）对设备材料运输和现场材料进行综合管理；2）负责设备、材料接运工作；3）负责设备材料标识、入库、保管、出库、发放管理；4）按时清点库存，及时反馈库存信息。2.3.1.3 施工管理组主要职责2.3.1.3.1 工程调度1）进行现场总图规划，合理分配临设用地、预制场地的需求；2）协调大型施工机具进出场的顺序和路线；3）协调超限及大型设备进场顺序、路线和卸车摆放位置满足施工方案的要求；4）负责现场施工承包商施工界面的协调和管理；5）执行项目部总体进度计划，审核施工承包商进度计划和资源计划，并监督、检查和协调；2.3.1.3.2 质量控制1）贯彻公司质量管理体系，根据项目质量要求，负责项目施工阶段全过程质量控制；2）对隐蔽工程和停检点进行检查，组织工程质量问题的整改和错误施工方法的纠正；3）配合质量经理进行质量检查和评比。2.3.1.3.3 施工技术管理1）审查施工组织设计、施工技术方案和措施，报监理批准；2）审查施工承包商拟采用的新工艺、新材料和新技术；3）审查施工承包商的交工技术文件。2.3.1.3.4 试车配合、收尾服务1）组织单机试车，组织施工单位人员配合联动试车和投料试车工作；2）根据协议规定，组织保运工作。2.3.1.4 控制组主要职责2.3.1.4.1 合同管理1）工程项目合同履行管理；2）起草施工招标文件，参与施工招标及合同谈判；3）施工合同的履行管理；4）建立合同管理台帐；5）合同履行情况的跟踪、统计、分析和协调；6）参与处理有关合同事项，包括合同变更、合同纠纷和合同索赔。2.3.1.4.2 费用控制1）对承包工程费用进行分解，审核、控制各类工程费用；2）负责向业主办理工程付款的申请等事项；3）负责项目工程预（决）算。2.3.1.4.3 进度控制1）负责编制项目三级进度计划；2）确定项目的进度计划管理模式，建立WBS、编制计划和统计管理规定，督促施工承包商贯彻执行；3）审核施工承包商编制的年度、季度、月度和三周滚动计划；4）组织审核施工承包商的施工进度报表；5）检查、比较和分析进度计划的执行情况；6）组织进度计划专题会议，对计划实施的难点、重点进行分析和监控；7）编制项目综合报告。2.3.1.4.4 材料控制1）接收询价技术文件，提出请购单；2）材料进度协调；3）材料界面协调；4）材料计划审批和控制；5）提交材料控制状态报告。2.3.1.4.5 风险控制1）风险管理的具体组织；2）组织风险识别、风险分析与评估及风险防范措施的制订；3）风险防范措施执行情况的跟踪、检查；4）风险控制总结。1.1.1.5 QHSE管理组主要职责1）贯彻执行公司质量体系文件；2）在项目经理领导下组织编制项目质量计划，并组织实施；3）组织质量检查，进行过程质量监督活动；4）监督不合格品的处理；5）参加或组织质量事故分析；6）建立交工技术文件管理体系，负责项目现场资料管理；7）向公司汇报、反馈质量信息。8）贯彻执行各项HSE管理政策、法规、规定及公司HSE管理体系文件；9）负责处理与当地HSE监督部门、监理单位HSE管理部门的工作；10）负责编制项目HSE计划书、管理文件；组织培训、演练、检查等管理工作；11）参与选择施工承包商，对潜在施工承包商的HSE管理做出评价；对录用的施工承包商实施全过程监控，并定期考核评；12）负责组织对施工现场项目管理人员、作业人员HSE培训；13）审批承包商HSE计划书;审查施工组织设计及施工方案中有关HSE内容；14）组织召开项目部HSE周例会，组织项目部周HSE检查；15）监督、检查HSE计划书的执行情况，并向项目经理和公司质量安全部汇报；16）考核项目管理人员的HSE职责履行情况；17）参加或组织安全事故分析、处理；18）向公司汇报、反馈项目HSE信息；19）外协和保卫：20）配合地方劳动、消防、环保、职业卫生等部门对相关项目进行检查和验收；21）做好外部保障和场内保卫工作。1.1.1.6 行政组主要职责1）制定项目行政管理规定，对项目人员进行管理；2）项目部固定资产、办公设施及用品、低值易耗品、劳保护品等的管理；3）负责项目部的车辆管理、人员接待，提供后勤支持；4）负责报销粘贴单的统一登记及邮寄，负责项目员工考勤并及时报送公司；5）负责项目经理安排的项目其他行政工作；2.3.2 关键岗位职责2.3.2.1 项目经理项目经理是公司总经理在项目的全权委托代理人，是项目第一责任人，依据XXXX公司项目管理要求，带领项目部全体人员，为项目业主提供优质服务，实现合同目标，在合同范围内满足项目业主的需求，其主要职责如下：1）贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行公司的HSE.质量管理体系文件及各种管理制度；2）组织编制项目开工报告、项目执行计划、HSE计划书、质量计划等项目实施指导性文件，按规定报批并组织实施；3）编制项目管理组织机构，制定项目管理工作流程；确定项目人员需求，明确职责分工；4）根据和业主合同，制定项目部的工作目标、工作重点和内、外协调程序；5）负责与业主、监理单位、物资供应商、施工承包商及政府有关部门协调、沟通，解决重大项目问题，代表项目部参加业主会议并落实会议的有关内容；6）及时对工程实施的有关工作做出决策，如计划审批、工程变更、事故处理、合同争议、工程索赔、实施方案等；7）审核并签署开工令、停工令、复工令、付款证明及管理文件、报告等；8）定期召开项目例会，审查项目进展、费用、人工时等控制的执行情况，对存在的问题进行协调与决策；9）对项目部人员进行有效的领导，培训和考核；10）负责项目成本控制和核算工作；11）负责项目工程结算工作；12）负责组织编制项目工作总结和资料归档工作；13）及时组织完成公司领导及相关职能部门交办的临时工作。232.2设计经理1）负责组织编制项目设计开工报告，依据项目总体进度计划组织制定设计进度计划；2）熟悉项目工作范围，制定设计方案，明确设计分工提出设计任务清单；3）组织各专业编制专业设计统一规定，审查项目设计质量计划，并进行组织实施；4）组织各专业签署设计条件进度协作表，督促、协调各专业按时完成各项设计任务；5）督促、检查各专业严格执行设计校审程序，及时组织设计评审；6）组织设计各专业按时完成编制询价技术文件，审查批准后及时提交材料控制人员，协调保证设计进度满足项目物资采购进度要求；7）负责组织设计人员参加采购技术谈判并签署技术附件；8）根据现场施工进度要求，及时提交现场施工图，协调保证设计出图进度满足现场施工进度要求；9）负责协调处理采购、施工过程中发现的设计问题，及时出具设计变更通知单；10）对采购清单进行确认；11）对设计文件实施有效的管理，保证文件的有效性；12）负责组织进行设计交底，及时派出现场设计代表，做好现场设计服务；13）组织试车相关设计问题的解决；14）负责完成项目周报、月报中有关设计管理的内容；15）负责项目完工总结中设计方面的内容；16）对设计组成员进行有效的指导、培训和考核；17）负责项目设计的工作总结、资料归档工作；18）及时组织完成项目经理交办的其它工作。2.3.2.3采购经理1）负责组织编制项目物资采购、监造催交及仓储物流计划，并进行协调和管理；2）负责根据设计资料的提交进度，保证采购进度满足施工进度的要求;3）负责根据合同要求及公司的有关规定，提交并组织确定项目采购供应商名录；4）按项目总体实施计划的要求组织编制物资采购工作计划并组织实施；5）参加物资供应商的选择，对潜在的物资供应商做出评价；6）组织本项目物资采购的技术谈判技术评标、资料摧交、厂家资料返回；7）负责履行物资供应合同，督促供应商按时交付合格的设备材料；8）负责与供应商的联络，组织物资供应商做好售后服务工作；9）负责完成项目部报表中有关物资采购的内容，负责向项目控制提供设备、材料状态报表；10）对项目采购、物流人员进行有效的指导、培训和绩效评价；11）负责采购资料的归档工作和物资采购工作技术总结；12）组织完成项目经理交办的其它工作。2.3.2.4HSE主管1）负责与政府安监部门、业主、监理和施工承包商的HSE管理人员对口联络；2）组织编制HSE计划书、应急预案及各种HSE管理规定；3）组织对施工现场管理人员、作业人员的HSE培训I，发放现场通行证;4）组织对进入施工现场的施工机具的检查和准用证的发放；5）按照HSE管理规定对施工现场实施有效的管理；6）审查施工承包商HSE报表，形成项目HSE报表；7）参加施工承包商的选择，在HSE管理方面对潜在的施工承包商做出评价；8）负责组织或参加业主（监理单位）组织的HSE检查，并及时组织有关人员处理检查中发现的问题；9）负责处理安全事故（或未遂事故），并将事故报告报送项目经理、业主（或监理单位）；10）负责保安的管理，负责项目部的办公、仓储、食堂等场所的安全，负责现场的保安；11）负责项目部成员及项目聘用司机的安全管理；12）及时组织完成项目经理交办的其它工作。2.3.2.5质量工程师1）负责与业主、监理单位、设计单位及政府有关部门就质量管理的问题协调、沟通；2）负责组织项目部的内审、外审工作，负责组织本项目的质量体系运行及标准的执行。3）协助项目经理确定质量控制目标、编写质量计划并组织实施；4）负责确定项目单位工程、分部工程划分及采用的质量评定标准；5）根据专业工程师准备的质量验收资料，检查质量控制情况，验收分项工程（检验批）、分部工程；6）参加施工组织设计、施工技术方案的审查，负责组织处理工程中的质量问题；7）负责项目部检验检测设备的申请配置，管理该部分设备并保证在有效使用时间范围内；8）负责检查施工承包商质量保证体系运转情况，审查施工承包商管理人员和特岗人员的资格；9）负责检查施工承包商使用设备的状态，负责审核施工承包商的质量报表；10）负责编制项目部周报、月报中质量管理内容；11）代表项目部参加业主组织的质量会议；12）负责项目现场工程资料的归口管理；13）及时组织完成项目经理交办的其它工作。2.3.2.6现场经理1）负责项目现场施工管理；2）负责项目现场施工组织与协调工作，协调施工承包商按期投入施工人力、机具完成项目目标；3）参加项目管理实施规划、项目总进度计划和质量计划的编制工作；4）组织专业工程师参加设计方案、可施工性等设计审查工作；5）参加施工招标及合同谈判工作；6）组织专业工程师及施工承包商参加设计交底、图纸会审会议；7）负责提交设备材料的具体到场时间，组织验收进场的设备、材料，负责与监理单位的工作对口联络；8）参加质量问题与事故的处理；9）负责审核施工承包商的进度计划及报表，完成项目施工报告；10）负责审核己完施工工程量；11）负责主持召开项目部施工调度会并参加监理组织的有关会议；12）对项目施工管理人员进行有效的领导、培训和绩效评价；13）组织和完成项目经理交办的其它工作。2.3.2.7控制工程师1）配合项目经理，负责项目部设计、采购、施工的进度管理及材料控制管理工作；2）参加项目管理实施规划编制工作，负责编制项目总进度计划并适时更新；3）负责编制项目WBS及工作检测点的设置；4）负责编制项目的进度计划并实施检测，监督、检查进度计划的实施状况；5）监督、检查材料控制实施状况；6）审查工程变更对项目费用/进度的影响，提出处理意见；7）参加施工招标及合同洽谈；8）负责组织编制项目综合月报、周报；9）负责对项目会议资料的整理工作；10）负责对项目控制组人员进行有效的指导、培训和绩效评价；11）及时完成项目经理交办的其它工作；12）编制项目费用预算/估算；13）根据批复的项目预算分解项目管理费用、设备材料费用、项目施工费用指标；14）登记设备材料采购合同及价格；15）按照专业工程师/现场经理提供工程量编制项目资金使用计划由项目经理签核后报公司审核;16）依据现场经理确认的工程量，审核施工承包商的预算，计算分项工程审核值，报项目经理审批；17）负责编制项目总资金计划、月度资金计划、季度资金计划；18）负责向业主提交付款申请计划并协调处理付款过程中的问题；19）负责编制项目费用月报；20）编写项目费用分析和总结。21）根据公司分包合同范本，结合项目的具体特点，草拟施工承包合同;22）负责项目所有合同相关文件的归档、整理和发放，并做好详细的备忘记录；23）合同执行情况检查，对项目实施阶段中可能发生的风险进行预测，并提出合同对策；232.8行政主管1）负责项目部行政管理；2）根据批准的计划，负责项目部固定资产、办公用品的购置、管理；3）负责项目部车辆调度与管理，包括车辆使用、维护、保养等；4）负责项目部的接待工作；5）负责组织实施办公、会议等场所保洁服务；6）负责组织项目部团队建设活动；7）负责项目人员食宿管理，保证项目后勤设施的正常运转；8）及时完成项目经理交办的其它工作。2.3.3 沟通与联络2.3.3.1 联络2.3.3.1.1 基本要求所有联络函件：一份文件的信息应仅限于一个主题；每份文件应含如下最基本信息：“项目名称、项目合同编号、文件编号和日期、主题、内容”。2.3.3.1.2 联络方式1）信函2）传真3）电子邮件4）会议纪要5）项目备忘录6）口头联络7）会议8）报告2.3.3.1.3项目协调会1）项目协调会2）设计协调会3）施工协调会4）质量月例会5）HSE专题会6）专题会3设计执行与管理3.1 设计管理重点1）详细设计工艺流程，设备、配管布置合理性；2）详细设计工艺管道材料的选用合理性；3）各装置电气、仪表设备选型的合理性；4）各装置建筑、结构的形式合理性；5）详细设计变更的合理性；6）设计进度，保证长周期设备、材料及时订货和现场施工的连续进行;3.2 设计计划项目设计经理组织编制设计开工报告，明确项目设计人员组成、质量目标、费用控制指标、人工时指标、进度控制计划等，建立设计协调程序。设计开工报告主要内容包括：1）项目概况及项目设计目标2）项目人员组成及职责分工3）设计依据、设计范围及设计分工4）设计方案及原则5）设计统一规定6）方案评审及审查会7）设计采用软件8）质量控制9）进度控制10）HSE管理11）配合采购12）配合施工13）配合投料试车14）风险说明及对策3.3 设计质量控制措施1）参加项目设计的人员，均具备相应的资质要求；2）严格执行设计标准及规范（有效版本），优化设计方案，达到技术先进、质量可靠、经济合理；3）严格设计输入评审，对来自业主的外部设计资料和设计采用的计算软件、方法等，由设计经理或经设计经理授权的人员对其完整性、有效性进行评审。4）编制项目“各专业设计统一规定”，各专业统一设计要求；5）设计评审分为三级，即专业级、项目级、公司级，由设计经理根据设计评审程序，及时组织设计评审，评审结论应予以记录并跟踪实施状况。a.项目重大技术方案应组织项目级或公司级评审；b.各专业应按照各专业设计评审规定组织进行专业评审；c.在设计过程中发生的评审需求，可随时提出申请；6）按规定的设计验证程序进行图纸校对、审核、审定及质量抽查等，严格专业间设计条件校审、设计文件签署和专业间的图纸会签；7）一旦发现设计不合格品，将立即进行隔离，并按规定处置；8）按照批准的基础设计进行详细设计，设计过程中将组织多次设计审查，如：a.设计过程审查，一般分为30%、60%和90%及全部完成后的四次审查；b.项目部内部审查，主要审查相关专业文件的一致性和符合性；c. XXXX公司组织的设计质量检查，主要检查技术方案的正确、完整性和设计图纸质量；d. XXXX公司和业主的正式联合审查，如：施工可行性、可操作性、可维护性、安全性以及PlD等；e. 所有自查和外部审查的意见，澄清后将充分体现在详细设计文件或图纸中。3.4设计进度控制措施1）设计经理会同项目设计进度控制工程师，根据项目总体计划和设计主要控制点，编制设计进度计划，设计经理依据该计划组织专业负责人编制“设计条件进度协作表”，协调各专业接口条件，实现设计各专业间的工作交叉和有效衔接；2）设计组根据项目总体控制计划和采购计划，编制询价技术文件出版计划，及时进行设备/材料供货厂商报价文件的技术确认、供货商图纸的审查等采购配合工作，满足采购需要，实现设计与采购间的深度交叉和有效衔接；3）设计组根据项目总体控制计划和施工进度安排，编制设计提前出图及文件交付计划，满足现场施工需要，实现设计与施工的有效衔接;4）设计进度工程师对设计的进展状况进行定期进度检测，分析偏差原因，及时采取措施加以弥补。5）定期或不定期召开设计协调会，对项目设计过程中出现的进度偏差进行协调。3.5支持采购1）设计及时编制物资采购询价技术文件，提交采购人员对外询价；2）收到供货商技术报价后，设计专业工程师进行技术确认，需要各方参加技术谈判的（如关键设备、材料），由项目部通知业主派技术人员参加；3）技术谈判各方达成一致意见后，形成合同技术附件，技术附件中应清楚注明需供货商返回设计条件资料的清单、深度及进度要求，参加谈判的各方代表必须进行签署；4）合同技术附件签署后，作为合同内容的一部分，原则上不允许修改。如因设计条件变化等确需修改，须经各方会签后方可生效；5）设计专业工程师进行技术评标，作为商务谈判的参考；6）设计专业工程师及时对供货商返回设计资料进行审查确认。3.6 现场服务在施工阶段，根据项目进展需要，向现场派驻设计代表，并适时任命项目现场设计总代表，对施工和试车工作进行技术支持，及时解答施工单位提出的设计和技术问题，并出具设计变更通知单。3.7 设计变更3.7.1 设计变更的分类及评审1）设计变更分为设计过程中间产品的更改和设计最终产品的更改。中间产品的更改是指在设计过程中，因包括上下游专业设计条件或其它设计条件的改变引起的更改；最终产品的更改是指设计成品归档验收投入制造或施工过程后发现的设计不足或错误而产生的更改，这些更改将出具正式的设计变更通知单。2）重大方案性更改需要进行相关专业和职能部门参与评审，以评价更改的可行性和影响程度；一般的更改应得到受影响的各专业的评审以保证这些专业相关内容及时得到更改，保证各专业设计产品的一致。3）更改的设计文件和内容，应予以标识，应按照原验证程序进行复验和签署。3.7.2 设计变更的管理1）设计变更分为“设计原因”变更和“非设计原因”变更，均应按规定进行控制和管理；2）设计经理负责对设计变更单的控制管理、设计变更费用初步核算及对重大设计变更的报批工作；3）非设计原因修改提出方必须在设计变更单上签字或盖章，由项目设计经理负责组织有关人员进行审签发放；4）在接到设计变更单后对其变更原因、可行性进行确认，若认为不应变更则返回提出方并阐明理由；若应实施则审核变更的内容、费用，确定该变更是否为重大设计变更；5）重大设计变更由项目部处置，必要时报公司评审或业主审批；6）生效后的设计变更由项目部负责登记、存档、发放。3.8 设计文件管理1）设计经理负责组织所有设计文档的控制工作，并由专门文档管理员统一登记归档、接收和发放，保证设计文件的完整性和版本的有效性；2）设计文件资料的对外发放和接收程序按业主方的有关规定执行；3）所有设计输入条件、专业之间的互提条件、设计成品文件、会议纪要等设计资料均统一管理；4）设备随机资料按业主有关规定作为交工资料进行归档。4采购4.1 职责与服务内容XXXX公司采购部负责所有建设物资的采购、供货工作。4.2 采购执行策略4.2.1 采购策划1）根据项目特点和合同要求，按照项目统筹计划，结合施工和设计进度安排，编制详细的设备材料采购计划，包括询价、报价、谈判、合同签订、到货等时间安排；2）在项目初期即与业主协商确定项目主要设备材料的供货商短名单，供应商短名单中未包含的物资供应商，需经双方协商确定。3）基于对市场和项目采购内容的了解，项目采购制定较为完善的采购预案，确保项目启动后能够立即开展采购工作，部分关键供货设备在项目初期及早订货，既能保证设计资料的及早返回，又能保证项目对采购进度的要求。4.2.2 项目采购方式根据公司管理规定和项目需要，结合物资特点和市场资源行情，项目采购将采用下述几种方式：1）邀请招（议）标：适用于技术含量较高或造价较高的设备、材料；2）询比价方式：通过询价比价并结合供应商的信誉资质等级及以往的质量、工期评比进行评定；3）紧急采购方式：对于项目上急需的零星材料，采取就近紧急采购的原则。4.2.3 采购原则1）坚持安全第一、保证质量、满足工期、争取效益的采购工作原则。2）充分利用XXXX公司现有合格供货商。3）为了业主维护及服务的便利，减少运输带来的不利影响，在同等条件下将尽量选择离业主就近的合格供应商。4.2.4 供应商选择原则1）选择质量管理体系和措施完善、价格制定体系科学合理、服务和信誉及近三年业绩良好、具有相当规模的专业厂商作为本项目短名单供应商。2）供应商短名单制作为项目执行管理制度性文件，必须在采购询价及定标中严格遵守。超出短名单供应商的询价或定标必须经书面审批后执行。4.2.5 技术谈判1）采购工程师联系供应商及时提供技术报价文件，提交给项目设计人员和业主主管技术人员，对供应商响应的技术文件进行审核确认，针对该供应商技术是否满足设计要求，提出技术报价评审意见。2）由采购工程师协调确定技术谈判的时间，并提前3个工作日通知项目设计人员和业主技术人员。3）参加谈判的各方代表对技术附件进行会签,技术附件正本一式3份,业主（1份）、供应商（1份）、XXXX公司（1份）。4）签署后的技术附件作为供应商务报价的基础，原则上不允许修改。需要修改时，须经各方会签后方可生效；如涉及费用增加的，应报相关领导批准。4.2.6 商务谈判所有设备、材料的商务谈判由XXXX公司采购专业工程师组织，按XXXX公司有关采购管理规定执行。4.3 采购工作程序项目设备/材料采购主要工作流程如图所示：4.4 催交4.4.1 催交等级和催交方式XXXX公司采购工程师将根据采购合同交货期及项目施工进度制订催交计划，同时根据设备、材料的重要性和一旦延期对项目总进度影响的程度，将催交等级划分为A、B、C三类，每一等级要求的催交方式和频度如下:1) A级：控制等级为A级的设备、材料原则上每4周进行一次工厂催交，同时每2周进行一次办公室催交。每周提交一份催交报告,说明设备、材料的制造状况。2) B级：控制等级为B级的设备、材料一般要求每8周进行一次工厂催交，并且每4周进行一次办公室催交。要求每4周提交一份催交报告，说明设备、材料的制造状况。3) C级：除A级和B级以外的所有其他设备、材料划归C级。此催交等级一般不要求工厂催交，但要求定期进行办公室催交，其催交频度视具体情况决定，并要求定期提交催交报告。4.4.2 催交人员1)催交人员一般为签订本合同的采购工程师；已委托监造的，可由监造工程师协助催交，催交信息应及时反馈采购工程师。2)对于重要设备或进口设备，必要时可由项目采购经理、项目经理、采购部经理到供应商工厂催交。3)一旦业主认为有必要时，可以指派其代表协同XXXX公司共同到供应商工厂进行催交。4.4.3 催交要求及催交工作内容1)催交要求a.通过深入、细致、全面的现场考察，获得供应商的材料到货情况、制造进度、人力配备等第一手资料；核实供应商提供的各种进度报告的可靠性，客观评价供应商的合同执行情况；b.对于交货进度有重大影响的主要外协件和配套辅机，可按照合同规定，对施工承包商进行实地检查，了解进展情况，发现问题及时向供应商提出，给出解决方案。2)催交工作内容a.通过深入、细致、全面的现场考查，获得供应商的实际设计进度、材料到货情况、产品制造进度计划、人力资源配备等第一手资料，核实供应商提供的相关进度报告的可靠性，客观评价其合同执行情况。b.检查产品的设计、采购、制造进度计划执行情况，评价分承包方的实际工作进度是否满足计划进度要求。c.对影响产品交货进度的关键环节，如主要外协件和配套辅机（大型铸件、大型锻件、大型电机等）的订货计划、加工周期、实际制造情况和到货情况，应做深入细致的了解，以便及时发现潜在的问题，采取相应措施和手段，减小产品制造过程可能发生的风险和不良影响。如有必要应对供应商的分包方进行实地访问，了解进展情况。d.一旦发现产品有延期倾向或已发生拖期现象时，应立即向项目采购经理汇报，以便分析原因，及时采取有效措施，尽量减小由此造成的风险和不良影响。e.要求供应商指定一名被授予特别职责和权力的执行主管，以使出现的问题能及时获得解决。f.如果一个关键设备出现了任何延期或潜在的延期，应立即采取必要措施，尽可能地维持计划进度，满足项目上的需求。g.每次催交后，催交人员都应编写和发送催交报告，通知相关人员产品的实际状况和需特别关注的问题。h.由于人力不可抗拒原因而造成的延期，则必须获得书面的证明文件。4.4.4 发生拖延时采取的措施XXXX公司具有一大批合格供应商资源储备，并与国内部分优秀供应商建立了长期合作关系，本项目采购合同询价阶段就应选择制造能力强、信誉度高、合同执行力强的合格供应商，避免与生产任务过于饱和的供应商进行询价，以做好设备材料按期交货的前期预防工作，设备材料的交货能力应该能够满足项目工期需求。但根据经验，即使做到了上述工作，也有极个别供应商可能有拖延交货的情况，对这种情况，XXXX公司将采取以下措施：1）重要、交货期长的设备材料，合同条款就应约定供应商按期提供生产进度计划，并监督执行。2）采购人员经常性的通过电话等方式了解生产进度，催促按期交货。必要时派监造等催交人员驻厂催交，提高催交力度，召开催交会议;3）分析供应商延迟交货的客观和主观原因，XXXX公司通过各种渠道帮助供应商解决。如：对因外购件延迟交货的，对外购件进行催交;4）在设计和加工程序方面改进，以帮助供应商解决生产瓶颈，加快生产进度；5）协调供应商增加人员自费赶工，如需分包，在征得项目部书面同意后进行；6）根据工程进度要求，调整运输方式，一定程度上挽回生产制造拖延了的时间；7）经项目采购经理和项目经理批准，采取其他应急措施。4.4.5 催交报告当关键设备、材料的制造进度无法满足工程进展要求时，催交人员要及时提交催交报告。催交报告应包括如下主要内容：1）上期报告后发生的主要事件；2）当前阶段的主要活动；3）针对催交计划所采取的补救措施；4）当前状态与制造网络计划的偏离；5）结论；6）下期预计发生的主要事件；7）可能发生供货延期的原