萨莉亚公司绩效考评管理研究V7.docx

1.ANZHOUuniversityoftechnologymm题目：萨莉亚公司绩效考评管理研究ALHADDAD姓名/学号ABDULKAREEM/18650403专业班级工商管理2018T指导教师康海斌完成日期2022年6月12日经济管理学院2022年6月兰州萨莉亚公司绩效考评管理研究餐饮企业很注重员工的工作状态，这会影响到企业的办事效率和服务品质。随着餐饮业竞争的加剧，企业想要长足稳定的发展，一定要时不时的完善绩效考核体系。文章以萨莉亚公司为研究对象，通过常用的绩效考核方法（关键绩效指标、目标管理法等），研究发现萨莉亚公司存在绩效考核缺乏公平公正、考核指标内容不明确等问题，对此予以分析，并为萨莉亚公司的绩效考核体系的优化提出了一些建议，有利于提高员工积极性、推动企业的转型升级、促进企业高质量发展,使企业更能适应市场的变化。关键词萨莉亚绩效考核绩效管理ResearchonperformanceappraisalmanagementofsaliacompanyABSTRACTCateringenterprisesattachgreatimportancetotheworkingstateofemployees,whichwillaffecttheefficiencyandservicequalityofenterprises.Withtheintensificationofcompetitioninthecateringindustry,ifenterpriseswanttomakegreatandstabledevelopment,theymustimprovetheperformanceappraisalsystemfromtimetotime.Takingsaliacompanyastheresearchobject,throughthecommonlyusedperformanceappraisalmethods(keyperformanceindicators,objectivemanagementmethod,etc.),thispaperfindsthatsaliacompanyhassomeproblems,suchaslackoffairnessandimpartialityinperformanceappraisalandunclearcontentofappraisalindicators.Thispaperanalyzesthis,andputsforwardsomesuggestionsfortheoptimizationofsaliacompany'sperformanceappraisalsystem,whichisconducivetoimprovingtheenthusiasmofemployees,promotingthetransformationandupgradingofenterprisesPromotethehigh-qualitydevelopmentofenterprises,sothatenterprisescanbetteradapttothechangesofthemarket.KEYWORDSFasalia,Performanceappraisal,performancemanagement摘要I1前言11.1 研究背景及意义11.2 国内外研究现状11.2. 1国外研究现状11.2.2 国内研究现状21.2.3 国内外相关研究评述32常用的绩效考核方法42.1目标管理法42.2关键绩效指标法52.3平衡计分卡法53萨莉亚公司绩效考核体系现状调查631'1匕口I)I63.2萨莉亚公司绩效考核现状63.2.1绩效考核目的63.2.2绩效考核方法63.2.3绩效考核周期73.2.4绩效考核结果应用74萨莉亚公司基层员工绩效考核体系存在问题及原因分析74.1存在问题74.1.1被考核者思想认识不足，缺乏整体概念74.1.2绩效考核缺乏公正公平74.1.3考核指标内容不明确84.1.4考核结果缺少反馈84.1.5考核资源的浪费84.2原因分析94.2.1绩效考核主观化94.2.2忽视基层员工参与94.2.3员工对绩效考核认识不足94.2.4考核结果无反馈105萨莉亚公司绩效考核体系优化方案105.1优化战略目标105.2增强管理者和员工对绩效考核的认知105.3明确考核原则，制定明确客观的考核标准115.3.1客观公正原则115.3.2全面系统原则115.3.3实用操作原则115.3.4明确客观的考核标准115.4增强绩效反馈125.4.1绩效考核后，绩效考核结果及时被公布125.4.2沟通和申诉125.5侧重结果应用125.5.1负125.5.2员工职业发展125.5.3员工培训13参考文献15致谢16Pf寸彳牛1夕卜17附件2外文资料翻译181 前言1.1 研究背景及意义彼得德鲁克曾说：企业管理其实也就是人事管理，留住人才是企业能够一直健康发展的动力源泉。但若想留住人才，一定要有一个运行良好的的绩效考核体系。所谓绩效考核，其实也就是一个企业内的考核人员，根据一些科学合理的参考指标，对企业最近一段活动时间内，公司人员的工作结果进行评价。科学合理的绩效评价能够帮助管理者发现经营管理中存在的问题，实现企业目标。但在现实生活中，大多数餐饮企业的绩效考核体系都有很多缺陷，比如：很多企业都不清楚自己考核是为了什么，有的是走走过场、充充面子，考核之后并不把结果用于帮助被考核者找出问题、提高绩效，白白浪费了考核资源,而有的是为了克扣员工工资。没有清晰的考核原则和考核指标，以至于被考核者都不知道考察什么，就很容易导致其有失公平感，从而打击他们的积极性，而考核者的评价也具有极强的随意性和主观性。本人认为，必须要优化餐饮企业的绩效考核体系，现实意义比较强网。1.2 国内外研究现状1.3 .1国外研究现状在19世纪早期开始，国外对于绩效考核体系的研究就已经开始了，积累到现在21实际，其中对于绩效考核体系的研究也已经是相当的成熟了，并且都有这相应的研究成果和一些可以借鉴的相当有效的理论内容。HermanAgUiniS(2013)在分析企业绩效管理问题后，通过深入探讨和分析，了解周围环境,对于绩效管理方面所产生的相关影响,企业的绩效考核体系涉及到多方面影响要素,同时作者还从建构的角度分析体育器发展现状。Gregory等(2013)提出的主要观点是在企业绩效考核当中，企业要与员工共同发展，两者在达成共识的情况下，更能奋勇向前,同时管理人员要考核员工，也要正确的引导员工走向未来。BardK(2016)提出的观点是绩效考核体系要符合企业的发展现状,从整体组织以及团体和个人等多个角度提供适合的解决策略。这种考核体系要融合企业文化，同时要从薪资改进等多个角度拓展其作用的范围。FrederikSen(2017)研究员工的主观行为，探讨其行为和绩效考核两者之间的关联性，进而分析对应的绩效考核体系所涉及到的相关指标。DebriS(2014)认为评估的方式不能沿用传统的模式，而是要运用当下的大数据技术，添加网络软件等多种评估方式，将更多的资源融入到评估的活动当中，达到更好的评估效果。MainerD(2014)在进行绩效考核的面试问题探讨时，提出的主要观点是，面试层面通常涉及到面谈和劝告等活动。因此，对管理人员来说要清楚的了解相关技巧，在更重视面试技巧的情况下，灵活的掌控并不断变化，进而达到最终效果。BOrmanWC(2016)提出的主要观点是，在企业当中的绩效考核制度以及相关管理流程的设置，要充分考虑员工所能完成的实际情况，从员工的角度入手，在企业当中提高生产力时对员工进行有效管理，但和员工之间的沟通交流必不可少。科学合理的双向沟通交流，可以使双方了解对方的真实信息，防止出现信息不对称现象，还能在发现问题的过程当中，提出解决问题的合理方式。1.3.2 国内研究现状中国的经济发展速度加快,绩效考核已经成为目前市场当中企业进行考核时所选用的主要方式。这种方法改变了企业的发展现状，而且针对此方面的研究人员得出的各类结论不断增多，实际的绩效考核制度以及相关理论体系的完善和发展，改变了中国的市场化经济模式。探讨绩效考核体系的情况，姜丽(2013)认为绩效考核体系的设置要考虑员工工作及最终考核结果等内容，所以想要真正提高绩效考核的效率，就需要充分关注多方面影响要素实现相关信息的有效支撑，提高人力资源开发力度。裴兰(2015)提出的观点是在目前的绩效考核指标体系当中，存在的问题较多，大多数的指标不具备特征性，同时在内容方面过于含糊，由于指标重复较为严重，所以在未来构建相关指标体系时.，要考虑到关键性岗位实现动态调整，了解体系的适应性。汤娟娟(2016)提出的主要观点是绩效考核指标体系，需要符合科学性和针对性等多方面原则，同时再进行指标设置时要关注指标，实现量化处理。俞晓燕(2015)提出的主要观点是员工的绩效考核与他们的生活息息相关，所以考核的标准要更加重视,细节也要符合实际。细致化考核在目前的所有指标当中占据的地位较低,因此这种考核的方式很难符合发展的实际。遇到优秀员工时奖励，而对于不优秀员工也要扣分，但实际上细节化的扣分更能帮助员工发现自身遇到的问题，以及自身优点。在这种评判之下，可实现员工生活及工作环境方面的有效调整，进而达到良好的晋升效果。成诚(2016)在调查研究后认为企业当中的大多数员工教师应企业的绩效考核制度，但相关考核体系的建构要考虑员工行为和结果，两种不同层次。尤其在考核体制设计的过程中，要对员工进行正确引导。在进行员工评价时，可选用定性和定量两种研究方式，所以在考核时可以清楚的了解到员工的实际工作情况，而绩效管理在这当中占据重要地位，能够达到有效的辅助。武欣(2005)在分析岗位说明书等要素时，认为在企业当中员工和上下级之间要及时的展开沟通交流，这种沟通要以具体的措施完成的情况为主，同时在考核完成之后要把最终的结果反馈给被考核的员工。杨雪梅(2011)分析企业的组织绩效和员工个人绩效的情况时，认为对员工最重要的考核方式就是绩效考核，然而不同的生产经营方式会面临着不同的管理体系,所以绩效考核方式可在一定程度上展现员工的工作状态和工作积极性等要素，所以要从工作的方法等多个角度对其进行探究。1.3.3 国内外相关研究评述综上所述，国内外对于绩效考核体系的研究相对来说，国外早于国内，西方的一些发达国家已经形成了较具备系统化的理论，而国内也是引入了这些理论，在此基础上构建与中国相关的绩效考核体系。但是国内的研究大多偏向于企业当中如何构建绩效考核体系，但未考虑到考核的实际效果等相关问题。所以在没有扎实的理论支撑的情况下，很多体系建构并不合理，而且在进行体系改进的过程当中存在的问题较多。从这一角度考虑，中国对绩效考核方体系方面的研究并不深入，但也以提炼出较多的考核技术。因此，本文在研究时，重点分析孩子王公司的发展现状。将企业的相关数据作为研究的根本，探讨绩效考核体系是否符合实际。同时研究国内外相关研究人员所涉及到的理论内容，结合中国目前的社会主义市场化经济发展体制下的企业运作情况，供相关企业参考和借鉴。1.4 研究内容本文以相关概念理论为基础，通过对M企业的经营现状和绩效指标现状进行评析，提出一套针对该公司具体情况的绩效考核体系的改进方案。本文总共分为五部分：前言部分主要介绍为什么要研究这个课题，这个课题的重要性和本文的框架；第一部分主要撰写绩效考核体系研究必要的考核方法；第二部分介绍萨莉亚公司的现有情况，尤其是考核方面的情况；第三部分较为详细的剖析了萨莉亚公司的绩效考核体系存在的缺陷，并且分析了出现这些缺陷出现的原因；第四部分为萨莉亚公司的绩效考核体系提了点改进意见,并有望将其用于同类型企业员工的绩效考核;最后一部分是结语,得出结论并对未来展望。本文的创新之处在于以前的研究大多都是优化房产汽车企业的绩效评估体系,但是时代在发展，经济在腾飞，餐饮服务占比与日俱增，但是对此的研究尚欠缺。因此，这篇文章通过对餐饮企业萨莉亚公司具体情况的分析,在餐饮企业绩效考核体系完善方面贡献了自己的一份力。不足之处在于市场无时无刻不在发展，企业面临的挑战也越来越多，收集的信息也只是针对目前市场情况，更多情况有待进一步考察。2常用的绩效考核方法我们都知道，绩效考核有很多方法，比如：目标管理法、行为对照表法等等。为什么同样是评价绩效的,却有这么多种方法呢？因为各自的优缺点不同。目标管理法成本较低,比较公平，但是却重结果、轻过程，时效性较强。而行为对照表法就是，由于考核者只需要将员工的工作行为和表格内容进行比对，所以不易因为晕轮效应、首因效应等发生评价者误差，但由于只是和参照表对照，所以表格的设计难度比较大，设计成本比较高，而且对以后员工工作的改进并不具有很强的指导作用，不利于向员工提出建议。下面主要介绍三种绩效考核评价方法。1.1 目标管理法二十世纪五十年代中，彼得德鲁克在他的书中，第一次提出目标管理（MBo）这个概念。传统的设置目标的方法是，先设置企业的最高目标，也叫主要目标，然后将它按层次分解，变成一个个小目标，让组织各个部门去实现。目标管理法与传统管理法有很大的不同，目标管理法将组织的总目标拆分成部门的小目标和个人的分目标，各部门、各个人都在积极为实现组织目标做出贡献。他们会根据实际情况，自觉确定自己的工作内容和工作安排，对结果也及时且严格的考核，最终高效实现目标。所以，目标管理的战线其实拉的挺长的，不断重复、往复循环。图2-11目标管理法1.2 关键绩效指标法关键绩效指标(KPI:KeyPerfOnTIanCeIndiCator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。实际上,关键绩效指标都是量化指标，用来评测员工的工作表现的。1.3 平衡计分卡法BSC即平衡计分卡是用于衡量组织绩效的。它包含四个维度的内容，分别是财务状况，顾客情况，企业的内部过程以及学习和成长(期。平衡计分卡是衡量企业战略目标实施情况的重要工具，它注重短期目标和长期目标之间、财务目标和非财务目标之间、领先目标与落后目标之间、内部目标与外部目标之间的平衡”叫所以，要是使用这种方法的话，这四个领域的每个领域，管理者都需要定一个目标，最终还要考核一下是否实现了目标。平衡计分卡（BSC）同时关注财务类指标与非财务类指标，这样有利于解决企业运营过程中的短视行为，它有利于组织和员工的学习和成长，有利于核心能力的培养，有利于提高整体管理水平。但是平衡计分法的实施成本高，指标数量多，指标建立体系较为麻烦。并且在分配各指标权重时也不太好分配。每种评价方法都有其适用情况，都有它的优缺点，不同的企业应该根据自身的实际情况选择一种或者几种评价方法WL如果评价方法选择不当，不仅不能激励员工努力工作，反而会使员工心生不满，消极怠工UL具体到萨莉亚公司,可采用关键绩效指标法。根据M企业的实际情况设定关键指标，充分调动员工积极性，促进其菜肴质量和服务质量的提升。3萨莉亚公司绩效考核体系现状调查3. 1萨莉亚公司简介萨莉亚公司（成立于1982年）是家连锁餐饮公司，在我国很多省份都有店面。最初是做早餐起家的，后来随着规模的不断扩大，资本逐渐积累，发展成了大型餐饮公司。萨莉亚公司一直以来秉承“绿色、健康、有机”的经营理念，菜肴口感极佳，备受消费者青睐,铸就了今日的辉煌。3.2萨莉亚公司绩效考核现状3.2.1 绩效考核目的随着人均收入的增加，人们更加注重生活水平的提高，这就使得餐饮需求旺盛，餐饮业竞争加剧。要想在众多企业竞争中存活下来，绩效考核体系的优化必不可少。萨莉亚公司绩效考核最主要的目的是提高公司管理水平，增强综合实力；提高员工的工作能力，使得人尽其才，物尽其用。3.2.2 2.2绩效考核方法根据不同的考核对象，萨莉亚公司选取了不同的绩效考核方法。对于基层的管理者,就采用目标管理法，上下级共同讨论，最终确定目标并作为考核依据。而对普通的员工就采用目测法，即基层管理者现场考察，目测员工达到标准的程度。3.2.3 绩效考核周期萨莉亚公司基层员工的绩效考核周期尽管都是按月考核,但是周期间隔长短不一样:每隔三个月考核一次基层管理者，每隔一个月考核一次基层员工。3.2.4 绩效考核结果应用作为以计时薪资制为主的薪酬制度,萨莉亚公司基层员工绩效考核结果最直接的影响是员工的工作时长：绩效好的员工，工作时长多，相应的工资收入也较高；缩短绩效较差的员工的工作时长。同时，会把员工的工作时长登记在对应的考核记录表上，为发放绩效奖金、补贴以及之后的提拔或培养提供依据。4萨莉亚公司基层员工绩效考核体系存在问题及原因分析4. 1存在问题4.1.1 被考核者思想认识不足，缺乏整体概念其实很多餐饮企业都存在这样的情况，认为绩效考核是管理人员部门的职责，其他部门只需要稍微配合、协作就可以了网。所以他们就容易在评价自身部门给出较高评价，而给其他部门较低的评价。但这样的话，就很影响最终的考核结果。4.1.2 绩效考核缺乏公正公平评价更具主观随意性萨莉亚公司普通基层员工的绩效考核主要依靠基层管理人员的考评，在考核过程中就难免会受到一些个人因素影响。其中和管理组成员关系比较好的员工，会受到更多关注，往往得到的评价较高，也更容易获得管理层的提拔；而对于那些平时工作认真努力却不擅长人际交往的员工，管理人员一般会给与相对较低的评价。这使得考核结果不太真实，引起了多半基层员工的不满,久而久之，便会大幅磋商员工的积极性,影响其绩效水平。如果考核的大环境都不公平，考核流程未走完，结果就已经出来了，这会让被考核者觉得，这种考核毫无用处，完全是疏于形式，流于表面，并不是对自己这段时间工作情况的真实评价，便不会再重视考核机制。4.1.3 考核指标内容不明确建立一个绩效考核体系，最基础的组成部分便是考核的指标，因为这是考核的主要依据，指导着绩效考核工作，但萨莉亚公司有过半数的基层员工却都不清楚有什么绩效考核指标。未和员工进行沟通就建立绩效考核体系，会使得绩效考核体系不太适应萨莉亚公司的实际需求，不能与之完美匹配。而且，随着餐饮业这个大环境的改变，萨莉亚公司的绩效考核体系并未与时俱进。由于调整不及时，而使得公司处于不利地位4。公司对管理人员有确定的绩效目标和评分指标，但是没有明确普通员工考核指标的具体内容，也没有相应的绩效考核表,基层员工的绩效考核仅仅是依靠管理人员对其日常工作表现的简单评估。除此之外，萨莉亚公司设置的考核指标不是很实用，与现实情况结合不紧密，这都会使绩效考核体系发挥的作用大打折扣。4.1.4 考核结果缺少反馈绩效反馈虽然是特别重要的一步，甚至可以说是不可或缺的，但在绩效考核中，却也很容易被企业忽视。绩效的反馈应该贯穿考核始终，它的有效实施与否直接关系着企业绩效考核体系整体的效果评估。萨莉亚公司普通基层员工对自己的绩效考核结果不太了解,总体与上级进行交流的频率也比较低，这说明考核结果缺少沟通。在餐厅运营过程中，一方面基层管理人员大多时候只是片面地追求运营监督，而忽视了和普通员工的绩效反馈、沟通，另一方面这也无形中给员工造成了一定的无形的压力，导致普通员工不与管理人员进行信息交流。绩效考核结果反馈和沟通的缺乏会阻碍基层员工提高自身工作绩效水平,使餐厅的经营效益受到影响，最终未能实现企业目标。4.1.5 考核资源的浪费在绩效考核中,企业会搜集很多资料信息,然后收集、分析、整理，这样就会形成很多中间的资源和最终的资源。其实本来可以充分应用这些资源去做决策，去给员工培训，去决定他们的薪酬标准，但是目前很多企业却白白浪费了这种资源。目前资源浪费主要有两种途径，第一就是企业只是流于形式，就只是为了考核而考核，对于考核后的结果也并不应用。其次就是考核者对所产出的资源的滥用，相比用考核信息激励引导员工改正自己的问题，提升绩效，他们反而用这些考核资源去威胁员工。萨莉亚公司便是存在着第一种现象，以至于造成考核资源的浪费。4.2原因分析4.2.1绩效考核主观化萨莉亚公司针对普通基层员工的绩效考核采取了目测法,这种绩效考核方法是以管理者的现场观察来判定并管理员工的工作绩效。虽然目测法在一定程度上是适用和可行的,但由于其在实际运用中存在较强的主观性,所以只凭这一简单的方式考评普通基层员工的绩效是不足以达到既定目标的，公司还应结合其他有效的绩效考核方式，使得考核结果具备足够的客观性。另外，其中有些考核标准同样太主观化，致使绩效考核产生了不公正不公平的现象。4.2.2忽视基层员工参与如今的绩效管理追求的是一种上下互动、双向交流的管理模式，员工不再处于只能等待，被考评的位置上。主管要事先和员工进行沟通，然后根据员工的态度，制定具体的、可行的个人目标。萨莉亚公司普通基层员工的绩效考核指标不明确，管理人员也没有及时去沟通，忽视了基层员工的参与，所以应该加强员工的参与。4.2.3员工对绩效考核认识不足萨莉亚公司里基层员工的学历水平大多数是在大专及以下,管理人员和普通员工的知识、素质普遍不高，双方对绩效考核认识都有所不足。具体来讲，基层管理人员不够重视下级员工绩效考核结果的反馈与沟通，不清楚绩效反馈的实质意义，只是简单地将考核当作一项工作任务；同样普通基层员工没有意识到了解考核结果，并且主动和上级多进行绩效交流对于提升自己的技能以及个人职业发展的重要性。考核结束后，公司管理人员一定要把结果告知员工，然后一起分析考核结果，找出员工自身存在的问题，帮助员工清晰地认识到自身的优点与不足，同时根据情况适当地调整下目标，以便促进绩效的持续改进。这样才能达到绩效考核的目的，避免形式主义，而且可以提高员工对工作的认可和满意程度。4.2.4考核结果无反馈一种是考核者压根就没打算把考核结果告诉被考核者,不想让被考核者知道结果所反映出来的信息。可是这样，被考核者就很难知道自己哪些方面需要提升和改变，他就无法改进自己的工作，从而无法提高绩效。为什么会出现这种情况呢？这是因为考核者他不敢反馈，他怕会让下属不高兴，以后便不会配合自己的工作。或者因为考核结果本身就不具有说服力，因为它是由考核者主观评定的，具有较强的随意性。如果考核结果公布的话,可能会引起被考核者们的争议。还有一种情况就是，考核者没有意识到自己要把结果告诉被考核者。这种现象就要归因于考核者本人了。这说明考核者并没有深刻意识到绩效考核的目的。又或者是因为考核者本人缺乏良好的沟通能力，他不知道怎么更好的把信息传达给被考核者种种原因使得被考核者未能收到考核评价信息。5萨莉亚公司绩效考核体系优化方案5.1优化战略目标其实，公司都是为了实行战略目的而进行绩效考核。为了实现战略目标，公司需要将其目标和期望传达给员工，并据此制定员工的个人目标和绩效考核标准。反之，绩效考核也会影响到战略目标的调整和改变。当期望与现状不相符时,就要认真审视一下战略计划,看看是否需要做出调整，同时也要制定恰当的绩效考核标准，适应公司新的发展战略。5. 2增强管理者和员工对绩效考核的认知管理者和员工不应该将实施绩效评估看成是一种负担,而应该看作是一种先进的管理方式。首先，企业的管理层一定要了解绩效考核的流程。其次，绩效考核者要深入把握考核的指标，针对性的对员工培训。而对于被考核者，他们更要明白绩效考核的目的。要知道，绩效考核不是为了挑明员工差距，使得员工难堪，而是为了评价出员工的真实工作所创造的价值，使员工清楚自身定位，了解自己的工作水平，并为后续工作做好准备。在公布了绩效评价结果后，被考核者应该和上级交流，明确自身问题，积极改正，提高自己的工作绩效，不仅实现自己的目标，也顺带着实现了企业目标，互利共赢。5.3明确考核原则，制定明确客观的考核标准5.3.1客观公正原则客观，是说绩效考核的指标应该是为了实现公司目标而服务的，并不是凭空设置的。在设置绩效考核的指标前，应该对工作岗位有个清晰的定位，合理度量，形成明确的绩效考核表。公正，是指绩效考核应尽量采取较为客观的标准尺度和方法，避免管理人员带有个人感情色彩，影响最终的评判结果，要用事实说话，公开、透明地实施考核。匿名考核不失为一种公平合理的考核方式，过程就是将被考核者的数据资料和自评放在一起，随机编上号码，放入数据库，而考核者就通过编号随机抽取材料，这样就会使考核者的评判结果更加公正，不偏不倚。5.3.2全面系统原则一方面，应该要下级员工积极加入到绩效考核体系的探讨中来，让员工把自身目标和组织目标联系在一块，发挥自身的主观能动性。另一方面，要从客观、主观（包含上下级、同事、顾客以及自我评价）维度对员工进行全方位、系统化的绩效考核，使考核结果更加客观准确。5.3.3实用操作原则绩效考核体系需要根据公司运营和员工工作情况来制定、优化，以便于实际运用操作,不能出现为了工作考核而考核的现象。当最终确定了绩效考核体系，并且公布之后，基层管理人员和普通基层员工都要了解并掌握绩效计划、评价、反馈等环节，否则考核将流于形式。5.3.4明确客观的考核标准考核最好实施定量考核，简单明了的数据的说服力不容置疑。考核标准应该尽可能的简洁，要多以实际观察便以评价为主。在确定指标时，要充分联系本身企业的特点，建立针对性的、切实符合企业实际情况的指标体系。最后，还应该兼顾被考核者的素质和绩效，要合理安排二者的权重。毕竟，再有才、有能力的人，品行不好的话，也只会是把坏事越做越大，造成更大的损失。5.4 增强绩效反馈5.4.1 绩效考核后，绩效考核结果及时被公布这被称之为绩效结果反馈。基层管理人员要确保将结果告知给每一位普通基层员工,让他们能在第一时间了解自己的工作情况及他人的评价，并从中找出不好的地方，在以后的工作中改正。5.4.2 沟通和申诉在好好查看并反思了绩效考核结果之后，基层管理人员应该及时联系问题员工，与之面对面交流，讨论工作情况，这有利于加强彼此双方的了解。同时，这种方法更具有亲和力，通过沟通，使员工清楚自己的优势，让其继续保持；而不好的、需要改进的地方，管理人员可以和基层员工一起分析原因，找出员工身上其他的优势，弥补其不足之处，发掘员工新潜能。另外，管理人员也需要提高自身的谈话技巧，必要时公司可安排一些绩效反馈辅导培训。公司要建立并畅通申诉渠道。由于主观、客观原因，绩效考核结果与实际情况有所出入，在管理人员绩效面谈后仍不认可考核结果，基层员工在一定期间内可以提出申诉。5.5 侧重结果应用5.5.1 薪资奖金分配可以适时增加绩效考核结果比较优秀的基层员工的排班数量，并给予一定的奖励，比如：奖金啊、优惠政策什么的，这样能够使他们在以后的工作中更加有动力；而对于那些评价较差的员工，通过减少排班、取消奖励补贴措施，使他们改变工作态度，增强工作的积极性，提高工作效率。5.5.2 员工职业发展绩效考核不是单纯指出员工的工作情况和问题,更是为了根据员工已经表现出来的优缺点，为他们制定新的发展计划，以期以后达到更高的绩效水平。对于工作能力强、做事积极主动且绩效考核优秀的普通基层员工，提供更多晋升的机会，包括向内部管理人员方向发展。5.5.3员工培训针对基层员工在考核过程中表现出的特点,为他们安排相应的培训I,培训他们的知识、技能、个人素养等。对于那些有管理潜质的基层员工，公司可以为了提高其管理能力而提供相应的培训，为以后培养管理型人才打好基础。结论在人力资源管理系统中，绩效管理不可或缺。只有恰当合规的绩效管理体系，才能使企业一直长久而稳定的发展，为企业长远运营提供参考借鉴意义，充分展现出企业的竞争优势，从而更好的融入到市场竞争中，提供更多高质量的产品和服务。想要升级企业的绩效管理水平，就应该规范员工行为，提高管理者的意识水平，提高员工的工作效率。想要实现这个目标，就从企业现在的实际状况出发，对企业现有问题提出针对性的解决方案,更好的实现绩效考核。使企业顺应市场变化，与时俱进，居于不败之地。参考文献IJHermanAgUiniS.绩效管理IML刘新等,译.北京:中国人民大学出版社,2013:83-185.2StreibD.Gregory,PoisterH.Theodore.ValiditylegislationandfunctionalityassessingmunicipalperformancemeasurementsystemJ!.GeorgiaStateUniversity,2013:77-78.3JBardK.Performanceappraisalsatisfactionandemployeeoutcomes:mediatingandmoderatingrolesofworkmotivation.TheInternationalJournalofHumanResourceManagement,2016,17(3):54-61.4AndersFrederikseniFabianLange9BenKriechel.SubjectiveperformanceevaluationsandemployeecareersJ.JournalofEconomicBehavior&organization,2017(134):408-429.5DebrisMcGeeWanguri.AReview,anIntegration,andaCritiqueofCross-DisciplinaryResearchonPerformanceAppraisals,Evaluations,andFeedbackil990-2000J.HigherEducationofSocialScience,2014,7(1):385-401.6MainerD.ThevaluemarketcreatingprofitablegrowththrowconsistentstrategyexecutionJ,Strategyfinance,2014.7BormanWC.Expandingthecriteriondomaintoincludeelementsofcontextualperformance.SelectioninOrganizations,2016,3(三):71-88.姜丽.企业员工绩效考核体系的构建与实践J.人力资源管理，2013(01):51-51.9裴兰.浅谈绩效考核指标设计的常见问题及对策J.经济师，2015(6):201-202.10汤娟娟,企业管理绩效考评指标体系设计原则与路径J.知识经济，2016(4):101-101.11俞晓燕.如何实施人力资源管理与绩效考核的思考J.全国流通经济.2018(5).12成诚.KPI绩效考核存在的问题及优化建议分析J.中外企业家.2016(12).13彭敏.D公司基层员工绩效考核体系再设计研究D.安徽:安徽财经大学，2017:6-7.14赵涛.绩效考核与量化管理全方案J.上海：立信会计出版社，2010:33.15武欣.绩效管理实务手册J.北京.机械工业出版社，2005:19-20.万方数据参考文献-55-16杨雪梅.企业绩效考核现状研究J现代交际,2011,(09):17-18致谢在论文的准备和写作过程中，我得到了指导老师的悉心指导和热情帮助。从开始写作至论文最终定稿，总共花费了我一个月以来所有的业余时间，虽说在繁忙的学习之余要完成这样一篇论文的确不是一件很轻松的事情，但我内心深处却满含深深的感激之情。感谢老师的耐心指导，让我能够静静地坐下来，在知识的海洋里吸取更多的营养，从而能够为自己进一步的加油充电。通过论文的撰写，使我能够系统、全面的学习有关企业管理有关绩效考核方面的理论知识，并得以借鉴众多专家学者的宝贵经验，这对于我今后的工作和我为之服务的企业，无疑是不可多得的宝贵财富。由于本人理论水平比较有限，论文中的有些观点以及对企业实力的归纳和阐述难免有疏漏和不足的地方，欢迎老师和专家们指正O附件1外文原文附件2外文资料翻译基于校企合作的学生员工绩效考核体系构建摘要：为提高高等教育与职业需求的匹配度，高校通过校企合作、深化产教融合等方式提高人才培养质量。校园企业的管理评价机制直接影响，产业教育一体化的发展趋势，因此校园企业学生员工绩效评价体系非常重要。针对当前校企学生员工绩效考核体系存在的激励缺失、与战略脱节等问题。目标、考核工具不科学、高层管理不重视、内部监督薄弱，从绩效考核指标和指标权重的设定上采用KPT法改进实施流程和保障措施，重构学校绩效考核体系。企业，学生，员工，提高校园企业绩效考核水平，促进产教融合深度发展。关键词校企合作；学生工作人员；绩效评估；关键绩效指标简介：党的十九大报告明确指出，中国特色社会主义进入新时代。新时代背景下，深化产教融合，校企合作，争创一流更多优质资源参与办学活动是我国高等教育发展的新方向。因此，不少高校通过深化校企合作推进人才培养模式改革。在推进教学改革和培训的过程中，通过校企合作培养应用型人才,培养适应人才市场需求的应用型人才，形成了“以企业为平台、以学生就业为目标、以专业能力培养为导向”的校企合作理念。校企合作模式主要是培养学生的专业技能。如何评价学生的专业技能是学生员工的绩效评价体系。综合分析现行校企学生员工绩效考核体系，结合相关绩效考核理论结合学校和企业的发展实际，提出针对性的改进建议，优化绩效考核方案设计，让学生员工认识到自己在工作中的长处和短处，并加以改进，从而提高工作绩效和实现他们的预期目标从而使整个组织的绩效得到相应的提高。1.校企学生员工绩效考核现状1.1绩效考核流于形式学校和企业一般在学期初对新员工进行技能和知识结合的培训，在学期中进行简单的人事考核，在学期末进行工作绩效考核。目前，有是校企学生员工绩效考核的三个指标：工作量、工单遗漏和月客户投诉率。因为完成工作任务需要一定的时间，即使出勤率不是学生员工表现的指标考核，工作数量和工作时间要得到保证。调查发现，绩效考核虽然存在，但只是流于形式，对员工没有任何激励作用1.2不科学的绩效评估工具学校和企业学生员工的绩效考核工具不科学，导致现行绩效考核制度忽视了透明度原则。主要体现在两个方面：一是员工对绩效考核的参与度低。主管通常负责学生员工的绩效考核，而上级可以直接决定下属的绩效考核结果，导致绩效考核结果的主观性很强学生员工的日常考核评价掌握在客户，几乎没有机会以不合理的理由吸引客户。其次，KPI系数不透明。在校园企业中，KPI系数主要基于学生员工24小时完成的工作量和72小时大师现场解决率。然而未标明员工KPl系数，员工不知道自己KPT的构成。因此，考核过程缺乏公开性，容易挫伤员工的工作积极性。1.3评估结果反馈和应用不到位一是评估结果应用不到位。根据考核结果，无薪酬