银行部门绩效考核方案（32篇）.docx

银行部门绩效考核方案（32篇）银行部门绩效考核方案（通用32篇）银行部门绩效考核方案篇1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。3、考勤及奖惩情况（由行政部按照公司内部管理条例执行考核）。四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及内部管理条例中的奖惩办法。五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%.30%,40%o（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，具体时间由行政部另行通知；员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%o3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最终绩效考核得分即为两者之和。4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分,一般74-65分，不合格64（含）分以下。（三）季度绩效工资内容季度绩效工资二绩效考核奖+绩效季度奖（1）绩效考核奖由三部分组成：a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；b、员工的第13个月月工资的四分之一；c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。（四）增减分类别：1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%；2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%；3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。4、季度内考核为合格的员工银行部门绩效考核方案篇2一、相对评价法(1)序列比较法(2)相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。(3)强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。二、绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360。考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。(2)重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。五、写实考评法考核指标的SMART原则S:(Specific)明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的一考核就容易出现误差；A：(Attainable)可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入20_万，要求L5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Realist)实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound)有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20_万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成20_万的销售额，这样才有意义。如何设定目标目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。常见的指标销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）常用方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234”的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。(二)要素评定法的操作(1)确定考核项目。(2)将指标按优劣程度划分等级。(3)对考核人员进行培训。(4)进行考核打分。(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法(一)对于目标管理的认识1 .目标管理的含义目标管理法(MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。2 .目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准目标管理要符合"SMAR的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实施步骤1 .确定工作职责范围2 .确定具体的目标值3 .审阅确定目标4 .实施目标5 .小结6 .考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点360度考核法的优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。银行部门绩效考核方案篇3编号甲方总裁乙方生产总监甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限一年一月一日二年一月一日。二、双方的权利和义务甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的'相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准乙方年薪为万元（乙方年薪=固定薪酬_65%+浮动薪酬_35%）o每月固定发放薪水人民币；每月浮动部分为元人民币，根据月度KPl打分确定发放额度，并于当月发放。每半年根据半年考核的常规KPI指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为一元。四、工作目标与考核（一）KPI指标考核生产总监常规的KPI考核指标如下表所示。KPI考核指标表考核指标权重分值计划目标实际目标财务类指标总产值总成本总利润非财务类指标生产计划编制的及时性生产计划完成率原料供应的及时性产品优良率产品合格率安全生产事故（二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估（三）工作能力考核考核的依据是职位说明书五、附则考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期银行部门绩效考核方案篇4一、目的：中山科新电子采购交易中心。礼品城跟单部、仓库、后勤保障部，前期的筹备工作已经初步完成，目前的工作重点主要是以销售实现公司盈利。为保证完成公司既定目标的进度和效果，调动跟单专员的工作积极性，尽快实现公司的预定目标，特制定此激励提成方案。二、提成标准（毛利润的35%作为奖励：分配为经理20%,主管、店长15%,客服10%,仓库5%（按人员分配）。毛利润为售价-进货价）跟单部（经理；主管/店长；员工提成分配比例为：1.0：0.5：8.5）：1、员工提成为：毛利润_30%_0.85二提成金额2、店长、主管提成为：部门总毛利润_30%_0.05二提成金额3、经理提成为：部门总毛利润_30%_0.10二提成金额4、例如：A跟单员李个人销售额为20000元，毛利为8000元。李提成为:（800（L30%）_0.85=20元B跟单员张个人销售额为100Oo元，毛利为3000元。张提成为:（3000_30%）_0.85=765元三、每月任务总量：月份8月下旬9月10月11月12月销售额3万8万10万15万20万毛利1.2万3万4万6万8万四、提成发放方式：跟单员每日记录自己销售额和销售单号，每周部门核对，每月1-3号助理统一与公司财务核对提成，每月公司工资结算日发放上一个月的提成。五、执行时间：20_年8月15日银行部门绩效考核方案篇5学年度绩效工作考核，是总结每位教职工在一学年中工作业绩和不足，通过全面、综合的评价，进一步发扬优点，找出差距，明确工作方向，树立奉献精神，不断完善师德监督考核制度，把师德表现作为教师年度工作考核的重要依据。根据榕教人20_59号文件精神，结合学校的实际，特制定本实施细则：一、职业道德（定性为优秀、合格、不合格）按照福建省中小学教师职业道德考核办法（试行）进行考核。优秀：1.坚决拥护中国共产党的领导，热爱社会主义祖国努力学习马克思主义，自觉地学习和贯彻党的路线、方针、政策，坚持四项基本原则。2出色地完成本职工作，并有良好的团结协作精神。3.模范地遵守国家法律、法令和学校的规章制度，作风正派、品行端正，在教书育人、为人师表方面做出突出成绩，并受到学校及上级单位的表彰或奖励。合格：1 .拥护中国共产党的领导、热爱社会主义祖国，学习马克思主义和党的路线、方针、政策，坚持四项基本原则。2 .服从工作需要，能履行教师职责完成本职工作。3 .遵纪守法，作风正派，品行端正，在教书育人、为人师表方面表现较好。不合格：1 .有违反党的十一届三中全会以来路线、方针、政策，违反四项基本原则的错误言行，情节严重的。2 .违反国家法律、法令、以及道德品质败坏，作风极不正派，严重妨碍安定团结，影响恶劣的。3 .不承担组织分配的任务，不服从工作调动，以及严重违反学校规章制度，经批评教育不改的。4 .或违反计划生育政策规定的。5 .工作中有严重失职或有重大责任事故，造成严重损失的。说明：必须分别具备优秀、合格各个条件，才能评为优秀、合格。凡是涉及“不合格”条件中的一条就可定为不合格。上述规定与上级文件规定有不同之处，以上级文件规定为准。二、出勤情况：（10分）1、出满勤者得10分;2、病假：每十天扣1分；3、事假：每五天扣1分；4、旷工：每半天扣0.5分；（教学工作人员每一节算半天）5、学校规定的所有活动（政治学习，教研活动、校、年段会议及其他集体活动）每缺席一次扣0.5分。说明：无故旷工达半个月以上或学校规定的所有活动中有2/3以上不参加者，可视为不合格教师;病假达四个月、事假达二个月以上者，不得评为优秀教师。三、工作量（18分）（一）专任教师（18分）1、标准课时工作量（12分）：专职教师每学年320节、校级领导兼课120课时、中层干部兼课160课时、一般行政人员兼课240课时，（一年按40周计算），得12分。学年度应完成任课总课时规定的最低时数，每缺10节扣一分，缺150节以上者，除工作另项目内不给分，并在教学常规栏目内不取最高档成绩。专兼任教师要求每人每学期听课不少于35课时，每缺一节扣0.5分。（4）凡担任毕业班属省、地（市）、县（市、区）统考科目授课者，可按实际授课节数L5倍计算。教务处安排的代课、选修课、学科竞赛辅导课及第二课堂教学亦可列为教学时数。2、班主任工作量（6分）（1）承担学校安排的班主任工作，班级管理成效显著，班风学风良好，得6分;（2）承担学校安排的班主任工作，班级管理取得一定成效，班风学风较好，得4-5分；（3）承担学校安排的班主任工作，班级管理成效一般，班风学风尚好，得1-3分；3、兼职工作或其他工作量（6分）：能认真做好教研组长、集备组长等管理兼职工作，政策水平高，管理能力强，工作业绩显著，管理资料齐全，出色完成上级部门的各类检查工作，得56分。兼职工作做得较好，政策水平较高，管理能力较强，取得一定成绩，管理资料较为齐全，较好完成上级部门的各类检查工作，得34分。兼职工作做得一般化的，得13分。注：班主任工作量与兼职工作（或其他工作量）两项只选一项计分，不重复计分。（二）管理人员（18分）1、管理工作量（12分）（1）认真履行岗位职责，完成上级部门交给的或学校安排的管理工作，工作无过失的，得12分。（2）因管理失职而造成责任事故或学校财产损失的，酌情扣分。2、课时工作量（6分）（1）校级领导兼课120课时、中层干部兼课160课时、一般管理人员兼课240课时，（一年按40周计算），得6分。（2）学年度应完成任课总课时规定的最低时数，每缺10节扣一分。四、业务能力（40分）班主任工作或管理工作（含其他兼职工作）（一）（二）选一项（7分）（一）班主任工作（7分）1、班级工作有计划、有总结。做好学校规定的常规管理工作，指导班委会和团队工作，在班主任工作手册等记录本中如实记录，得1分，无工作记录或材料不齐的得05分。2、定期组织召开班（团、队）会等班级活动，每学期至少5次，有班（团、队）会课教案记录。活动有过程性材料记录，得1分；班（团、队）会等班级活动每少1次扣02分。3、对学生进行有针对性的思想道德教育，注重学生心理健康教育，组织学生参加心理辅导活动，并及时与课任教师、家长沟通，做好家访工作，形成教育合力，得L5分。4、组织学生积极参加集体活动，所带班级在各项活动中获得荣誉，班风学风良好，家长学生满意率达85%及以上的得2分，70%-85%的得L5分；70%及以下的得1分。5、关注学生全面发展，组织做好学生的综合素质评价工作，指导学生认真记载成长记录，实事求是评定学生操行，得1分。6、服从分配，积极承担学校分配的德育工作得0.5分。（二）管理工作（含其他兼职工作）（7分）（1）能认真做好党政管理等兼职工作，政策水平高，管理能力强，工作有目标、有计划、有总结，按规章制度、规定程序办事，廉洁奉公，得2分。（2）能认真履行岗位职责，服务师生，态度和蔼，师生评价良好，得2分，师生评价一般得1分。（3）协调能力强，与相关部门沟通良好，完成工作目标成效显著，得2分，成效一般得1分。（4）管理工作有改革创新的措施，成效显著得1分，成效一般得0.5分。说明：（1）年段长、教研组长参照班主任给分；（2）其他非班主任教师由学校统一安排一部分协助班主任工作；一部分兼任党政和其他工作。在评分时，上述两个项目不能同时得分；协助班主任工作的，最多只能得5分。（三）教学常规（33分）1、依据课程标准认真拟定教学计划。按时参加集体备课，并能承担主备任务，有主备材料。按成规定的听课任务，有听课和评课记录。写好教案，教案齐全、规范、有课后反思记录。（8分）写好教案，教案齐全、规范、有课后反思记录。（4分）教案由教研组正副组长负责检查评价，教案分为优秀、良好、一般三个等级，分别得4分、3分、2分。教师上课没有教案的每节扣0.5分，整个学期教案均没有课后反思记录的扣1分。扣完为止。按时参加集体备课，并能承担主备任务，有主备材料。（2分）集体备课缺一次扣0.5分，不能承担主备任务或缺主备材料扣0.5分，扣完为止。按时完成规定的听课任务，有听课和评课记录。（2分）不能按规定完成听课任务，没有听课记录，每少1节扣0.5分，扣完为止。2、按时上、下课，从学生实际出发，精心组织教学，课堂管理有序，上课期间禁止使用手机。（5分）教师能按时上、下课，从学生实际出发，精心组织教学，课堂管理有序，上课期间禁止使用手机的得4-5分；教师能按时上、下课，从学生实际出发，组织教学，课堂管理较有序，上课期间银行部门绩效考核方案篇6为明确工作目标和工作责任，公司与质量控制经理签订目标责任书，以确保工作目标的按期完成。一、双方的权限。1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。二、责任期限。年月日至一年月日三、考核指标。1、质量控制目标达成情况。权重30%；考核办法：设定需要完成的质量控制目标共为一个，每增加一个加分，每减少一个减去分；评分。2、产品质量合格率，权重30%,考核办法：设定产品出厂合格率为，每增加一个百分点加分，每减少一个百分点减分。3、质量控制方案编制及时率，权重20%,考核办法：设定质量控制方案编制及时率为，每增加5个百分点加分，每减少5个百分点减去分。4、有效质量投诉次数，权重20%,考核期内有效质量投诉次数每增加一起减去分，直至本项分数为0。四、考核结果运用。通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。质量控制经理考核结果运用表1、90_100,绩效工资的发放比例为120%。2、80-90,绩效工资发放比例为110%。3、70.80,无奖无罚。银行部门绩效考核方案篇7一、考核办法班主任绩效考核采取学校考评小组考核、任课学生及学生家长考评相结合。二、考核内容班主任绩效考核分为班主任常规工作考核和班级工作成绩考核两部分。（一）（40分）1、制定本学期的班主任工作计划，学期结束前能及时撰写班主任工作总结。（4分）2、能认真组织好班会课和活动课，每学期主题班会和活动课不少于6次，要求有主题，有内容，有记录。（3分）3、经常与家长取得联系，每学期对班级所有学生不少于一次家访，无法家访可电访，至少每学期召开一次家长会。学期末上交家访登记卡或电话联系册。（5分）4、能做好对班干部的选拔、培养和指导工作，熟悉班级情况，注重培养良好的班风，学风。班干部会议每学期不少于4次，要求有会议记录。（4分）。5、能积极组织学生参加学校安排和组织的各项集体活动。（3分）6、能按时参加学校组织召开的班主任会议。（3分）7、早读跟班。（5分）8、课间操或学生集会班主任必须到场。（5分）9、认真及时填写学生学籍管理卡和学生学业素质报告单。（3分）10、按时完成学校布置的各项工作。（5分）（二）班级工作成绩考核内容（60分）1、班级卫生情况。关心学生身心健康，重视公共卫生安全工作，积极执行卫生防疫规定，杜绝爆发聚集性的传染病。（10分）2、加强常规管理，重视安全教育。在校内每发生一件安全事故处理及时。（10分）3、加强学生课外活动安排与指导，积极开展形式多样的课外活动，促进学生全面发展。活动内容丰富多样、安全、有效。（5分）4、加强班级财产管理，措施到位。（5分）5、注重班容班貌，布置简洁、美观，富有个性化，激励用语规范化，文具摆放条理化，洁具放置隐蔽化。（5分）6、班级学生到校情况。学生无故迟到、早退和旷课现象班主任要及时与家长联系。（5分）7、撰写班级管理或德育论文。（2分）8、班级学生团体在校级以上的活动中获奖。（3分）9、学校班子成员对班级工作综合评分。（10分）10、班级内学生代表对班级工作综合评议（发放表格、随机抽取班级内学生）。（5分）三、班主任绩效考核结果使用班主任津贴按绩效考核结果分为优秀（90分及以上）、良好（7689分）、合格（6075）和不合格（59以下）四个等次。优秀等次全额发放班主任津贴，良好等次发放90%班主任津贴，合格等次发放80%班主任津贴，不合格等次不发放班主任津贴。【班主任绩效量化考核标准】班主任绩效考核共计100分。1、履行职责20分；工作量20分；常规管理30分；学习效果30分;2、班主任年度绩效考核得分二上期班主任绩效考核得分_40%+下期班主任绩效考核得分_60%+奖励得分；3、班主任绩效考核实得工资二班主任年度考核得分_分值系数；4、分值系数二全校班主任的绩效总额÷全校班主任考核总得分。一、履行职责（20分）1、按学校要求在早自习、课间操、午间、课外锻炼对学生进行指导、组织与管理，不迟到和无故缺席。（5分）2、按时参加班主任会（1分）3、班会课用于对学生进行德育教育，不挪作它用。（2分）4、按学校要求及时进行阶段总结，召开家长会。（2分）5、按时上交资料、表格、计划和总结。（2分）6、组织学生参与文体活动（3分）7、打扫清洁卫生，保持环境整洁（4分）8、完成上级或学校下达的临时性任务（1分）二、工作量（20分）借读班人数54人、对口班人数48人视为满工作量，每增减一个人，增减0.2分。三、常规管理（30分）1、坚持德育首位、教学中心、全面发展的方针（2分）2、做学生思想工作方法得当，有明显的效果（2分）3、有完善的班级管理制度和班委会（2分）4、教育思想端正，不歧视差生，控流工作做得好（2分）5、对学生的操行评分，学年末作出操行鉴定和评语（1分）6、班风好。能做到文明礼貌、团结互助（3分）7、学风好。能做到勤奋学习、考风端正（3分）四、学习效果（30分）1、借读班按学校的考核目标，完成委属指标和联招指标，各计5分。每多/少一个，增/减0.25分。2、对口班按学校的考核目标，完成联招指标，计10分。每多/少一个，增/减0.25分。3、将同类型班级的统考学科人平得分相加，除以班级数，得到人平分的平均分，将班级的人平分除以人平分的平均分，再乘以10,得到每个班的人平考核得分。4、将同类型班级的统考学科的优生率相加，除以班级数，得到班平优生率，将班级的优生率除以班平优生率，再乘以5,得到每个班的优生率得分。5、将同类型班级的统考学科的及格率相加，除以班级数，得到班平及格率，将班级的及格率除以班平及格率，再乘以5,得到每个班的及格率得分。五、奖励得分1、班级或学生在各类活动、竞赛中获得学校认可的奖励，国家级一、二、三等奖分别按3,2,1分记；市级一、二、三等奖分别按1,0.8,0.6分记；区级一、二、三等奖分别按0.6,0.4,0.2分记;校级一、二、三等奖分别按0.2,0.1,0.05分记，个人获奖折半记。2、班主任个人获得相关奖励同上计分。3、班主任发表文章按学校竞岗打分方案计分。银行部门绩效考核方案篇81、经营业绩绩效考核法大多数民营医院，特别是珠三角的民营医院，因主要消费人群为外来务工人员，决定医院的病人具有较强的流动性，医院往往不会注重品牌建设；同时，由于经营管理者受老板对医院业绩的要求，期望能够在短期内有较快的业绩增长，让老板对经营管理者的经营能够给予肯定，能够给经营管理者增强信心。在这种情况下，医院的绩效管理往往只注重经营业绩，在绩效方案设计上，通常只需要考核与业绩直接相关的指标，所以医院对门诊医生只考核门诊收入。考核门诊收入一般采用3、5、8提成法。即：药品收入因为药品有较高的成本按3%计提；检查、化验等需要辅助科室来完成的项目按5%计提；手术、治疗等利润较高的项目按8%计提。优点：以业绩为王的主导思想，必然能够在短期内见效，引导医生加大开发，不断优化经营路径，提高单体消费；适合短期拉升业绩和以流动人口消费为主的地区。现在已经有很多民营医院走规范经营的思想，逐渐淡化经营业绩提成法。2、门诊量与经营业绩组合的绩效考核法由于只考核经营业绩容易造成短期行为，出现大处方，不断拉高单体消费，损伤医院品牌。经营管理者逐渐认识到单一指标不利于医院的发展。为了体现工作量与薪酬的关系，把单体消费控制在一个合理的区间，于是引入了门诊量的考核。通过情况下，引入门诊量的考核会把分配门诊病人的管理相结合。即通过市场来院的初诊病人基本上采用平均分配的方法，点名看诊的病人直接分配给相应的医生，且不计入分配指标；同时，复诊病人采取首诊负责制的原则，直接分配给原初诊时的医生看诊。即：每一个门诊量50元；药品按设、检查、化验按3%、手术和治疗按5%计提。优点：强调多劳多得和复诊量，引导医生树医院品牌，提高医疗质量和服务水平，重在考核复诊量。现在越来越多的民营医院开始向门诊量与经营业绩组合的绩效方法发展。此种方法有公立医院也较为常见。只是因为公立医院的门诊量远远大于民营医院，所以相应的提成比要低。公立医院每一个门诊量一般按挂号费的全额和诊察费的50%计提给医生；药品按0.2%,检查、化验按1%,手术和治疗按2%计提。这种方法是民营医院和公立医院通用的绩效管理方法。缺点：单次消费较低，医生可能拉长复诊次数，降低治疗效果。适合流动人口少，以本地消费为主的地区。3、目标管理绩效考核法随着民营医院管理水平的逐步提高，民营医院不断引入现代企业管理手段，把预算管理纳入企业管理的重要环节。管理进行了细化和分工，对初诊病人的来源进行了较好的规范，对各病种的单体消费进行了理性评估，把病种按照产品的方式进行了规划。每个病人的复诊天数、收住院率、日均消费、人均消费等指标都进行了科学论证。对相应的指标进行科学设定，采取正态分布的方法进行区间管理。落在正态分布最佳的区间，提成额或提成比越高。由于目标管理绩效考核法涉及病种，而各病种的差异又较大，只能举例来讲。以颈肩腰腿痛为例，博爱集团长沙片区制定了年轮七天康，这就是标准，按照这个标准，通过病人需要复诊6次，完成七个步骤的治疗。那正态分布的复诊天数：一级为6天；二级为5天或7天，三级为3、4、8、9天，四级为1、2、10、11天，其他为五级。完成6次复诊的，一般消费在4500元，按358计提的原则，应当计提225元左右。据此，一级的提成比为6%,二级的提成比为5%,三级的提成比为4%,四级的提成比为3%,五级的'提成比为2%.优点：以目标管理为起点，注意医疗质量和医疗服务，同时兼顾经营业绩，是一种可持续发展的绩效考核方法。缺点是标准的制订有难度，核算也比较复杂，对数据要求公开公正。因此，适合管理水平较高，有较好历史数据分析的医院实施。民营医院和公立医院都实用。银行部门绩效考核方案篇9一、目的为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的'按期完成。二、责任期限年月_日_年月日。三、职权对公司销售人员的任免建议权及考核权。对市场营运有决策建议权。有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。市场营运费用规划及建议权。四、工作目标与考核（一）业绩指标及考核标准指标考核标准销售额绩效目标值为每低于1%,减分，完成率此项得分为OP二销售增长率绩效目标值为，每低于1虬减一分，完成率此项得分为OP二销售计划完成率绩效目标值为每低于1%,减分，完成率此项得分为OP二销售回款率绩效目标值为每低于1%,减分，完成率此项得分为OP二销售费用率绩效目标值每高于1%,减分，费用率此项得分为O市场占有率绩效目标值为一虬每低于1%,减分，完成率此项得分为OP二（二）管理绩效指标企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达一分，每低一分，减一分。客户有效投诉次数每有1例，减一分。核心员工保有率达到每低于1%,减分。下