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新能源电源行业投资价值分析及发展前景预测分析一、客户关系管理内涵与目标1、客户关系管理内涵客户关系管理指企业在既定的资源和环境条件下为发现客户、获 得客户、维系客户和提升客户价值而开展的所有活动。2、客户关系管理目标客户关系管理目标是在产品、管理与营销同质化的背景下运用客 户关系管理实现客户关系差异，通过满足客户需求和帮助客户获利来 留住客户，提升客户价值，使客户关系管理成为企业的核心竞争力。 由于科学技术高度发达且快速普及，同类企业之间产品同质化日趋严 重；由于企业间在营销策略上相互模仿，同类产品的不同品牌之间在 营销策略上也难以形成显著差异，造成客户转换成本低，转换行为就 会经常发生。企业仅仅凭借良好的产品与服务以及同质化的营销策略 并不能达到留住客户的目的。客户关系管理就是通过提高服务水准和 质量信誉来提高客户的满意度与忠诚度，实现相互信任和愉快合作， 在诸多无形之处建立差异以构筑竞争者难以逾越的屏障。客户关系管理理论的提出是市场营销与企业管理理论的重大变革。 传统的市场营销理论将客户看作是销售的对象而非管理的对象，是企 业外部的组织而非内部的成员；传统的企业管理仅仅局限于企业内部人、财、物的管理，并不包括对企业外部客户的管理。而客户关系管 理理论将外部的客户视同企业内部的成员，将“管理”对象从企业内 部的人、财、物扩大到了外部的客户，要求客户关系管理人员要像了 解企业内部的人、财、物资源一样了解客户资源，像管理企业内部的 人、财、物资源一样管理客户资源。二、整合营销和整合营销传播（一）整合营销的内涵整合营销强调以满足消费者需求为中心，以整合企业内外部所有 资源为手段，把一切企业活动进行一元化整合重组，使企业在各个环 节上达到高度协调一致，从而实现企业目标的一体化营销。整合既包 括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合，也包括对企 业内外的商流、物流及信息流的整合。菲利普，科特勒认为：“当公 司所有的部门都能为顾客利益服务时，其结果是整合营销。” “整合 营销包含两方面的含义：首先，各种营销职能（推销人员、广告、产 品管理、营销调研等）必须彼此协调其次，营销必须使公司其他 部门接受思考顾客'的观念。”他又说：“整合营销一般包括两大 主题，分别是：许多不同的营销活动都能够传播和交付价值；在 有效协调的情况下，实现各项营销活动的综合效果的最大化。”营销组合概念强调将市场营销中各种要素组合起来的重要性，营 销整合则与之一脉相承，但更为强调各种要素之间的关联性，要求它 们成为统一的有机体。在此基础上，整合营销以企业由内向外的战略 为基础，以整合企业各种资源为手段，以消费者为重心，要求各种营 销要素的作用力统一方向，形成合力，共同为企业的营销目标服务。(二)整合营销传播的含义整合营销传播(IMC),也称整合营销沟通。美国市场营销协会将整 合营销传播定义为，“是一种用来确保产品、服务、组织的顾客或潜 在顾客所接收的所有品牌接触都与此人相关，并且随着时间的推移保 持一致的计划过程”。被誉为“整合营销传播之父”的唐 E.舒尔茨 教授认为，IMC不是以一种表情、一种声音，而是更多的要素构成的概 念性。IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象，开发并实行说服性传播的 多种形态的过程。整合营销传播是在一体化营销的基础上导入了传播概念，但IMC 对营销影响很大，人们不得不认真考虑怎样才能使企业与利益关系者 间的有效沟通成为可能。三、目标市场战略目标市场是企业打算进入的细分市场，或打算满足的、具有某种 需求的顾客群体，对市场进行细分之后，企业面对许多不同的子市场,就要进行恰当的评价，结合自身的资源和目标选择合适的目标市场战 略（一）目标市场战略的类型1、无差异性营销战略指企业把整体市场看作一个大目标市场，不进行细分，用一种产 品、统一的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不 同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发，强调需求的共性，漠 视需求的差异，因此企业为整体市场生产标准化产品，并实行无差异 的市场营销战略。从20世纪初开始，美国福特公司仅靠着T型车款车 型和一种颜色（黑色）占领了美国市场，至1914年时，福特汽车已经 占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产，大量销售 的产品导向时代，企业多数采用无差异性营销战略经营，实行无差异 战略的另一种思想是企业经过市场调查，认为某些特定产品的需求大 致相同或较少差异，比如食盐，因此可以采用大致相同的市场营销策 略，从这个意义上讲，它符合现代市场营销理念。采用无差异性营销战略的最大优点是成本的经济性。大批量的生 产、销售，必然降低产品单位成本；无差异的广告宣传可以减少促销 费用；不进行市场细分，相应减少了市场调研、产品研制与开发以及 制定多种市场营销战略、战术方案等带来的成本开支。但是，无差异性营销战略对市场上绝大多数产品是不适宜的，因 为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次，某种产品或品牌受到市场 普遍欢迎的情况很少，即便一时能赢得某一市场，如果竞争企业都如 此仿照，就会造成市场上某个局部竞争非常激烈，而其他部分的需求 却未得到满足，例如20世纪70年代以前，美国一大汽车公司都坚信 美国人喜欢大型豪华的轿车，共同追求这一大的目标市场，采用无差 异性市场营销战略70年代能源危机发生之后，需求发生了变化，消费 者越来越喜欢小型、轻便、省油的小型轿车，而美国三大汽车公司都 没有意识到这种变化，更没有适当地调整营销战略，致使大轿车市场 竞争“白热化”，而小型轿车市场却被忽略，日本汽车公司在这种情 况下乘虚而入。2、差异性营销战略差异性市场营销战略把整体市场划分为若干需求与愿望大致相同 的细分市场，然后根据企业的资源及营销实力，分别为各个细分市场 制定不同的市场营销组合。或者说，企业多个营销组合共同发展，不 同的营销组合服务于不同的细分市场。采用差异性市场营销战略的最大优点，是有针对性地满足具有不 同特征的顾客群，提高产品的竞争能力。以保洁公司为例，作为世界 最大的消费品公司之一，其在中国市场根据不同目标市场及诉求推出 了相应品牌。但是，这种战略也会由于产品品种、销售渠道、广告宣 传的扩大化与多样化，致使市场营销费用大幅度增加。所以无差异性 营销战略的优势，基本上也是差异性市场战略的劣势，只有能在总量 上扩大销售才有意义。因此，企业在市场营销中有时需要“反细分” 或“扩大顾客的基数”，作为对差异性营销战略的补充和完善。3、集中性市场战略集中性市场战略是将整体市场分割为若干细分市场后，只选择其 中一个或少数细分市场为目标市场，开发相应的市场营销组合，实行 集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场，或几 个性质相似的小型市场归并的细分市场。不求在较多的细分市场组成 的目标市场上占有较小的份额，而要在少数或较小的目标市场上得到 较大的市场份额。集中性市场战略也称“弥隙”战略，即弥补市场空隙的意思。它 适合资源较少的小企业。这些小企业与大企业硬性抗衡，往往弊多于 利，因而必须寻找对自己有利的微观生存环境。借用“生态学”的理 论解释，生物的发展必须找到一个其他生物不会占领、不会与之竞争, 而自己却有适应本能的微观生存环境。也就是说，如果小企业能避开 大企业竞争激烈的市场，选择一两个能够发挥自己技术、资源优势的 小市场，往往容易成功。由于目标集中，可以大大节省营销费用和增 加盈利；又由于生产、销售渠道和促销的专业化，也能更好地满足这 部分特定消费者的需求，企业易于取得优越的市场地位。这一战略的不足是经营者承担风险较大。如果目标市场的需求突 然发生变化，目标消费者的兴趣突然转移（这种情况多发生于时髦商 品），或是市场上出现了强有力的竞争对手，企业就可能陷入困境。（二）选择目标市场营销战略的条件1、企业能力企业能力是指企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面力量 的总和。如果企业力量雄厚，且市场营销管理能力较强，即可选择差 异性营销战略或无差异性营销战略。如果企业能力有限，则宜选择集 中性营销战略。2、产品同质性同质性产品主要表现在一些未经加工的初级产品上，如水力、电 力、石油等，虽然产品在品质上或多或少存在差异，但用户一般不加 区分或难以区分。因此，同质性产品竞争主要表现在价格和提供的服 务水平上。该类产品适于采用无差异战略。而对服装、家用电器、食 品等异质性需求产品，可根据企业资源力量，采用差异性营销战略或 集中性营销战略。3、产品生命周期阶段新产品上市往往以较单一的产品探测市场需求，产品价格和销售 渠道基本上单一化，因此新产品在引入阶段可采用无差异性营销战略。 产品进入成长或成熟阶段，竞争加剧，同类产品增加，再用无差异经 营就难以奏效，所以改为差异性或集中性营销战略效果更好。4、市场的类同性如果顾客的需求、偏好较为接近，对市场营销刺激的反应差异不 大，可采用无差异性营销战略；否则，应采用差异性或集中性营销战 略。5、竞争者战略如果竞争对手采用无差异性营销战略，企业选择差异性或集中性 营销战略有利于开拓市场，提高竞争能力。如果竞争者已采用差异性 战略，则不应采取无差异战略与其竞争，可以选择对等的或更深层次 的市场细分战略或集中化营销战略。（三）选择目标市场营销战略应注意的问题1、细分市场之间的联合与归并当企业实施差异性市场战略，选择若干数目的细分市场作为目标 市场时，应密切关注各细分市场之间的关联性。根据某些单一的细分市场之间在原材料采购、制造设备以及销售渠道方面有较多的共同性, 可重新设计组合归并为新的细分市场，其销售场所的装饰、仓储等成 本会随着产品品种或数量的增多而降低。2、有计划有步骤地进入各细分市场当某个企业已确定将若干个细分市场作为目标市场时，应有计划、 有步骤地逐个进入每一个细分市场，进入的时间顺序企业应该做到严 格保密，特别是不能让竞争者了解到企业进入各细分市场的计划方案。 当然，逐个进入的步骤和顺序并不是一成不变的，很大程度上应视竞 争对手的策略而定。这对企业有两点好处：一是可以减少竞争，发挥 企业的优势，集中力量进入竞争者尚未进入或本企业具有优势的细分 市场，大大增强获胜的可能性，获得对单一细分市场进行集中营销的 好处。二是可以减少风险。企业在第一个细分市场取得经验的基础上, 可以灵活地采取产品专业化、市场专业化或选择专业化的战略进入第 二个细分市场，如此逐步推进，使企业获得稳步成长。例如中国的中 成药在进行国际化时，就是采取逐步推进的进入战略，首先从最容易 的东南亚市场进入，推行中成药、中药材出口并举的策略，接着通过 产品注册的方式进入日韩市场，最后通过保健食品、非处方药的方式 进入美国市场。如果企业面临的是一个封闭型市场，显然，其市场进入计划会遇 到许多有形和无形的障碍。在此情况下，企业要运用大市场营销中权 力与公共关系这两个特殊手段，开展“大市场营销”，找出进入该市 场的有效途径，在此基础上再开展常规的市场营销。3、目标市场的社会责任目标市场的选择有时会引起公众责任，营销者经常容易从弱势群 体（如儿童及贫困人群）处获得不公平的利益，或促销有潜在危害的 产品。例如，麦当劳也被指责向低收入的城市居民推出高脂肪、多盐 的食品。在目标市场上，不仅要考虑公司的利益，还要考虑目标顾客 的利益，采用恰当的方式和内容推销，往往可以在获得利润的同时， 更多地得到来自社会的认可。例如，高露洁公司的儿童高露洁牙膏的 广告使得孩子们刷牙的时间更长和更经常，这在获得家长认可和青味 的同时也达到了稳定客户群体的作用。四、关系营销及其本质特征约翰伊根认为对关系营销目标最好的描述是：“在适当情况下， 识别和建立、维持和增进同消费者和其他利益相关者的关系，同时在 必要时终止这些关系，以利于实现相关各方的目标；这要通过相互交 换及各种承诺的兑现来实施。”菲利普科特勒认为：“关系营销致 力于与主要顾客建立互相满意且长期的关系以获得和维持企业业务。”关系营销是以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境 中来考察企业的市场营销活动，认为企业营销乃是一个与消费者、竞 争者、供应者、分销商、政府机构和社会组织发生互动作用的过程。关系营销将建立与发展同所有利益相关者之间的关系作为企业营 销的关键变量，把正确处理这些关系作为企业营销的核心。关系营销 奉行的黄金法则是：同等条件下，人们将和他们认识、喜欢并且信任 的人做生意。关系营销的本质特征包括以下几点：(1)信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有 机渠道，良好的关系即是渠道畅通，恶化的关系即是渠道阻滞，中断 的关系则是渠道堵塞。交流应该是双向的，既可以由企业开始，也可 以由营销对象开始。广泛的信息交流和信息共享，可以使企业赢得更 多、更好的支持与合作。(2)战略过程的协同性。在竞争性的市场上，明智的营销管理者 应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。这可以 是关系一方自愿或主动地按照对方要求调整自己的行为；也可以是关 系双方都调整自己的行为，以实现相互适应。各具优势的关系双方， 互相取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标, 可以说是协调关系的最高形态。(3)营销活动的互利性。关系营销的基础，在于交易双方相互之 间有利益上的互补。如果没有各自利益的实现和满足，双方就不会建 立良好的关系。关系建立在互利的基础上，要求互相了解对方的利益 要求，寻求双方利益的共同点，并努力使双方的共同利益得到实现。 真正的关系营销需要达到关系双方互利互惠的境界。(4)信息反馈的及时性。关系营销要求建立专门的部门，用以追 踪各利益相关者的态度。关系营销应具备一个反馈的循环，连接关系 双方，企业可由此了解到环境的动态变化，根据合作方提供的信息， 以改进产品和技术。信息的及时反馈，使关系营销具有动态的应变性, 有利于挖掘新的市场机会。五、市场导向组织创新现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利 益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作 伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在 实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现 代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必 须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并 为之提供良好服务的机制。里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出 了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我 们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。（一）满足利益方的要求在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其 他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业 务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供 应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不 能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。 企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时， 也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平）， 为经销商提供绩效满意水平。在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间 感到相对待遇有失公平。各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营 动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意， 又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立 一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积 极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满 意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的 利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。（二）改进关键业务过程达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多 数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行 的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标 最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从 而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地 遍及整个业务各环节和全过程。因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门 协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的 外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革 新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起 来，形成自己的管理核心业务的能力。（三）合理配置资源业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企 业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满 意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与 使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以 充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分 重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自 己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转 移到企业外部。（四）组织革新企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市 场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发 展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制 的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来 的。传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命 弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的 决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结 构和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的 文化建设。六、营销计划的实施（一）有效实施计划的注意事项(I)有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措 施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。(2)可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相 一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化 组织结构。(3)要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和 人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。(4)注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方 案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下 协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作 层面相互配合。(二)影响计划实施的常见问题和原因(1)计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人 员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原贝L 疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可 能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层 操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困 难最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计 划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。 基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有 助于营销计划的制订和实施。(2)长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业 对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额 或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意 解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。(3)因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传 统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实 施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破 传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。(4)缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为 没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同 出力的依据。七、定位的概念和方式(一)市场定位的概念“定位” 一词，是由艾尔里斯和杰克，特劳特在1972年提出的。他们对定位的解释是：定位起始于产品，一件商品、一项服务、一家 公司、一个机构，甚至是一个人。定位并不是对产品本身做什么事， 而是针对潜在顾客的心理采取的行动，即把产品在潜在顾客的心中确 定一个适当的位置。他们强调定位不是改变产品本身，改变的是名称 和沟通等要素。定位理论最初是被当作一种纯粹的传播策略提出来的。 随着市场营销理论的发展，定位理论对营销影响已超过了原先把它作 为一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤。这反映 在营销大师科特勒对定位所下的定义中：定位是对企业的产品和形象 的策划行为，目的是使它在目标顾客的心理上占据一个独特的、有价 值的位置。因此营销人员必须开发所有的营销组合因素，使产品特色 确实符合所选择的目标市场（即实体定位），并在此基础上进行心理 定位。现在使用的“定位” 一词，一般都是在这个意义上来理解的， 即它不仅仅是一种沟通策略，更重要的还是企业的一种营销策略。“定位”概念被广泛使用于营销领域之后，衍生出来多个专门术 语，市场定位就是其中使用频率颇高的一个。市场定位，也被称为产 品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地 位和顾客对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的 鲜明个性或形象并传递给目标顾客，使该产品在细分市场上占有强有 力的竞争位置。也就是说，市场定位是塑造一种产品在细分市场的位 置。产品的特色或个性可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、构造、性能等；也可以从消费者心理上反映出来，如豪华、朴素、时 髦、典雅等；还可以表现为价格水平、质量水，准等。企业在市场定位过程中，一方面要了解竞争者的产品的市场地位, 另一方面要研究目标顾客对该产品的各种属性的重视程度，然后选定 本企业产品的特色和独特形象，从而完成产品的市场定位。（二）市场定位的方式市场定位作为一种竞争战略，显示了产品或企业同类似的产品或 企业之间的竞争关系。定位方式不同，竞争态势也不同。下面分析三 种主要定位方式。1、避强定位这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。优点是能够迅速地 在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。 由于这种定位方式市场风险较小，成功率较高，常常为多数企业所采 用。2、迎头定位这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手“对 着干”的定位方式。显然，这种定位有时会产生危险，但不少企业认 为能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势。例如 在碳酸饮料市场上，可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗；在摩 托车市场上，本田与雅马哈对着干，等等。实行对抗性定位，必须知 己知彼，尤其应清醒估计自己的实力，不一定试图压垮对方，只要能 够平分秋色就是巨大的成功。3、重新定位这是对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。这种重新定位 旨在摆脱困境，重新获得增长与活力。这种困境可能是企业决策失误 引起的，也可能是对手有力反击或出现新的强有力竞争对手而造成的。 不过，也有重新定位并非因为已经陷入困境，而是因为产品意外地扩 大了销售范围引起的。例如，本田试图把它的元素(Element)车型定 位在21岁的消费者，公司把元素描述成“在轮子上的宿舍”，广告表 达的是一群年轻大学生在海滩上围绕他们的汽车开晚会，这吸引了很 多新生代年轻人。而实际购买者的平均年龄却是42岁，许多年长的消 费者在使用中能够找回自己年轻的激情。将怀旧情结作为卖点，本田 开拓了中年消费者市场。实行市场定位应与产品差异化结合起来。如上所述：定位更多地 表现在心理特征方面，它使潜在的消费者或用户对一种产品形成了特 定的观念和态度。产品差异化是在类似产品之间造成区别的一种战略, 因而产品差异化是实现市场定位目标的一种手段。