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”企业公司绩效考核办法规定细则范文4篇”1、企业（公司）绩效考核方法4篇时间：2022年08月01日编稿：四第一篇：企业绩效考核方案得设计案例*公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。*公司的组织构架较为简洁，市场部和管理询问部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成状况直接关系*公司组织目标的完成状况。*公司的业务进展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意*公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时2、使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。一、案例分析（一）*公司运作模式的特殊性*公司市场部、管理询问部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理询问部员工的工作绩效分为可控部分和不行控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不行控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当确定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊状况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们讨论和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们3、可以很好的幸免；管理询问部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不行控的部分。假如根据项目考核的方法对不行控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。（二）员工工资行业竞争力状况*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。（三）人力资源管理的重点目标依据公司经营目标和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目标应当放在保持公司员工稳定性上。目前与*公司经营目标和业务流程相同的公司极少4、，公司现有员工流失，行业可替代性是特别低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内寻到合适的替代员工。因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟识集团状况，理解接受集团低成本扩张战略，熟识确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。实际状况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和讨论，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判力量，能很好的把握谈判的尺度，实际上是需要时间特别长，新员工熟识业务的过程是对集团成本的白费和集团重大商机的延误。尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判胜利将给集团带来5、巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。二、对*公司绩效考核方案设计的建议（一）核心业务部门的绩效考核方案从市场部、管理询问部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理询问部工作目标分可分为可控与不行控两部分。因此，可以把市场部和管理询问部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终嘉奖。1、实行年终嘉奖的必要性市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个简单的博弈过程，对该过程进行详细考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行嘉奖。对结果进行嘉奖一方面可以落低考核成本，提高市场部员工工作的乐观性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最终没有6、达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团依据与市场部签定合作合同的医院品质状况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的乐观性，集团将来的可能收益越大。管理询问部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理询问部在实现预定培训办班目的的前提下，依据管理询问部成本操尽情况和实现利润状况进行嘉奖。一方面可以充分调动员工乐观性，另一方面增加收入，同时公司也落低了考核成本。实行年终嘉奖方法，只有员工在考核期间，为公司7、制造了较大利润的时候才能得到年终嘉奖，假如不能为公司制造利润，则是得不到任何年终嘉奖。2、实行平常业绩考核的必要性由于收购、托管目标医院的难度很大，假如单纯进行年终嘉奖，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠其次篇：企业绩效考核方法第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本方法。其次条本方法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。第三条各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为详细的执行部门。第四条考核接受100分制。考核结果分8、为五档，分别对应考核得分如下：优秀91100分；良好8190分；称职7180分；基本称职6070分；不称职59分以下（含59分）。第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%,例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行安排，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考依据。部门主管依据各职位的责任,对职位说明书所述工作确定权重分值。依据公司业务特点，除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理支配的工作（包括部门主管对下属员工支配的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。第六条对于部门正副经理级别9、员工在考核时除日常工作外,还包括其方案、协作、督导和培训指导四个方面的力量进行考核。第七条每周的部门周工作总结方案应细化，各部门需将各项工作降实到详细的执行人，工作完成的结果和准时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结方案表需在每周一9：30分前报送综合管理部，如因特殊状况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工作总结方案，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未准时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未准时完成按1分/项扣分。10、第九条依据公司员工办公行为规范的规定，每违反员工办公行为规范中的一项，扣05分/次。特别地，对于上班时间玩嬉戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。第十条考核流程：（1）每月最终一个星期，人力资源管理部门将各职位的员工月度考核表发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。（2）员工对比自己的工作完成状况进行自评，并填写未完成的工作及其缘由、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将员工月度考核表报送直接主管处。（3）直接主管依据员工岗位职责，并结11、合员工实际工作状况，依据员工月度考核表进行考核，于4日前交综合管理部。（4）综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核状况，将考核状况于每月6日前汇总报总经理核批。（5）综合管理部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不脚进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进方案供应关心，并跟踪改进效果。（6）每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时支配的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出详细12、事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必需进行说明，并经该部门的主管副总审核允许。第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算方法为:岗位绩效工资二（最终绩效评分-80）/801*岗位工资第十三条如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为优秀外，公司还将另行嘉奖。如员工犯严峻错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时,13、应对比其工作方案的完成状况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。第十七条公司人力资源管理部门于每年1月份综合全体员工上一各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上之工作绩效进行年终综合考评。第十八条人力资源管理部门为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评比先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。第十九条对符合以下条件者，给予考核辞退处理：1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；2、一个考核内，连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不听从公司重新支配工作岗位的；3、每个绩效14、考核结束后，对全体员工进行考核成果排序，除上述2项产生“考核辞退的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退；的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。其次十条本方法解释权归综合管理部。其次十一条本规定自发文之日起生效，原颁布的绩效考核规定同时废止。第三篇：企业绩效考核方法第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本方法。其次条本方法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。第三条各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力15、资源管理部门（以下人力资源管理部门均指办公室）为详细的执行部门。第四条考核接受100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91100分；良好8190分；称职7180分；基本称职6070分；不称职59分以下（含59分）。第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%,例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行安排，岗位责任制是绩效考核的主要参考依据。部门主管依据各职位的责任，对每人工作确定权重分值。依据公司业务特点，除岗位责任制规定的日常工作外，员工还有例外工作，总经理支配的工作（包括部门主管对下属员工支配的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主16、要例外工作一般不超过4项。第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其方案、协作、督导和培训指导四个方面的力量进行考核。第七条每周的周工作方案准备应细化，各部门需将各项工作降实到详细的执行人，工作完成的结果和准时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作方案准备表需在每周一9：30分前报送办公室，如因特殊状况不能报送，需在上述规定时间内以口头形式报送，未按时报送的，每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。第八条落实每周工作方案的一每项，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未准时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求17、完成按2分/项扣分，未准时完成按1分/项扣分。每月出勤天数达不到26天者，视为无资格参加考核，年终不参与奖金安排。第九条考核流程：（1）每周六，办公室将各职位的每周工作方案与考核发放到各部门经理处，由部门经理分发给员工。（2）员工对比自己的工作完成状况进行自评，并填写未完成的工作及其缘由、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。（3）直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作状况，进行考核，并与下周一前交与办公室。（4）办公室负责审核、汇总各部门员工的业绩考核状况，将考核状况于每周一下午3点前汇总报总经理核批。（5）办公室将经总经理核批的考核结果于18、次日反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工,并与员工共同针对不脚进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进方案供应关心，并跟踪改进效果。（6）办公室汇总每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。第十条员工只有在较好地完成本职工作和临时支配的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出详细事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必需进行说明，并经该部门的主管副总审核允许。第十一条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算方法为：岗位绩效工资=（最终绩效评分80）/80+1*岗位工资第十二条19、如员工表现特别优秀,为公司作出重大贡献的，除评为优秀外，公司还将另行嘉奖。如员工犯严峻错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。第十三条员工如对考核结果有重大疑义，可以向部门经理或办公室提出申诉。第十四条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。第十五条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对比其工作方案的完成状况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。第十六条办公室为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评比先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。第十七条20、对符合以下条件者，给予考核辞退处理：1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；2、一个考核内,连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不听从公司重新支配工作岗位的；3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成果排序，除上述2项产生考核辞退的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的尾端辞退；的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。第十八条本方法解释权归办公室。第十九条条本规定自发文之日起生效。第四篇：家族企业如何进行绩效考核没有考核，就没有管理已经成为管理的经21、典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人中意。考核往往产生员工不中意、中层经理不中意、高层不中意的三不中意现象。考核是一个很好的管理工具，但为什么应用起来，却总难以降实呢？这主要缘由就是家族企业的高层没有参加，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分别等，有效的管理往往是简洁而有用的管理。要做到有效的绩效考核，必需明确绩效考核的定位。一、家族企业为什么要考核？1、绩效考核就是对员工完成任务状况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息状况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩22、效管理工作的总结，目的是为了关心经理和员工改善绩效，获得更大的提升！2、考核的目的是改善工作业绩和提升员工力量，自下而上地达成公司的生产经营目标。3、进行绩效考核的目的是什么？（1）没有考核就没有管理、现在不是大锅饭的时代了，公司的进展要规范。假如每一项工作没有检查，没有考核，是不是就会流于形式；（2）为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发觉问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，供应员工晋升的依据。（3）员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其力量有一个公正的评价,如何做这样的评价呢？那就是23、用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明力量和你的业绩是不是更有劝说力。（4）提高工作绩效，实现工作过程的有效操纵，准时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成状况，验证员工的工作力量和业务水平。二、家族企业需要考核什么？1、业绩、任务、是不是达到工作标准绩效考核，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高胜利概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在肯定范围内和肯定界限中。绩效考核的结果会以一种特殊的力气24、引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，把握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。员工自身价值的一种提升；对于力量强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。2、绩效考核的作用主要有：（1）绩效考核是人员聘用的依据。对员工的工作、学习、成长、效率、培训、进展等进行全方位的定量和定性的考核，根据岗位工作说明书的标准要求，打算了员工的聘用与否；（2）绩效考核是人员职务升落的依据。考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应当予以落免；（3）绩效考核是人员培训的依据。通25、过绩效考核，可以精确地把握工作的薄弱环节，并可详细把握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训方案；（4）绩效考核是确定劳动酬劳的依据。依据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升落、培训进展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康进展。（6）把绩效考核与将来进展相联系。无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查寻工作中的薄弱环节，便于发觉与现实要求的差距，与时俱进,保持公司的持续进展和个人的不断进步26、。三、家族企业如何进行绩效考核1、对企业员工进行绩效培训胜利进行绩效考核的前提,就是公司上下员工必需对绩效考核有比较全面正确的熟悉。有些家族企业中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平常的记录中得出来。加上家族企业的企业文化始终是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所斜曲。2、依据实际制定考核目标由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参加的领导小组，对公司进行深化细致分析，制定总体考核目标,针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效进展和公司目标实现27、两方面着手。3、明确考核关系首先，确定考核人员。民主评议费时、费劲且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由公司领导与人事部组成考核小组来考核；而对一般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理特别普遍，但为了提升公司规范化管理的水平，必需制定统一、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量幸免甚至消退因血缘管理而产生的不公正。4、加强企业人力资源28、部门的实力增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部，由人事部统一负责公司的绩效考核各项工作，调整人事部门把精力重点放在对公司各部门的调查、讨论、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣扬、解释以及与员工沟通的工作，使宽阔员工理解支持考核方案，使他们明白考核的过程，以便考核顺当进行。5、编制针对性强的考核内容首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作力量，个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所29、占比重应基本相等。其次，依据各部门考核目标，依据人事部对各部门的深化熟悉，在于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。假如部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做肯定的调整。案例绩效考核为何遭到声讨在某家族企业的会议室里，杨总经理正在听取本公司绩效考评执行状况的汇报。其中有两项让他左右犯难，一是考评结果排在最终的几名员工却是平常干活最多的人，这些人是否根据原有的考评方案落职或落薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？这家从事服装生产的公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序30、和方法，还细化了德、能、勤、绩等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对比被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较精彩和乐观的员工，考评成果却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，杨总经理深化调查，亲自了解到以下状况：设备部经理快人快语：我部总共有6个人，却负责公司十几台设备的维护工作，为了确保它们平安无故障的运行，检修工需要按方案分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不行估量的生命和财产损失。财务部经理更是急不行待：财务部门的工作基本上都是根据会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与创新力量这一指标及其评定标准对应，假如我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是根据最高还是根据最低成果打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参与考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作常常得罪人，让被得罪过的人考评我们,能保证公正公正吗？