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“信息系统开发与管理课件第5章信息系统的前期准备PPT内容”1、第第5章：信息系统的前期预备章：信息系统的前期预备5.1开发方式选择开发方式选择信息系统开发外包信息系统开发外包信息技术外包(信息技术外包(IToUtSoUrCing)是指组织以合)是指组织以合同的方式托付信息技术服务商向组织供应部分或同的方式托付信息技术服务商向组织供应部分或全部的信息功能。全部的信息功能。常见的信息技术外包涉及信息技术设备的引进和常见的信息技术外包涉及信息技术设备的引进和维护、通信网络的管理、数据中心的运作、信息维护、通信网络的管理、数据中心的运作、信息系统的开发和维护、备份和灾难恢复、信息技术系统的开发和维护、备份和灾难恢复、信息技术培训等等。培训等等。信息系统开发2、外包的类型信息系统开发外包的类型信息系统开发外包是信息技术外包的一信息系统开发外包是信息技术外包的一种类型，它是指组织以合同方式托付开种类型,它是指组织以合同方式托付开发方向组织供应部分或全部信息系统。发方向组织供应部分或全部信息系统。依据用户单位参加开发的深度又可以将依据用户单位参加开发的深度又可以将信息系统开发外包分为：信息系统开发外包分为：联合开发方式联合开发方式托付开发方式托付开发方式购买套装软件方式购买套装软件方式信息系统开发外包的优势信息系统开发外包的优势资源在组织的其他部门中被重新安排，非资源在组织的其他部门中被重新安排，非IT业务业务的投资得到加强，有利于强化组织的核心3、竞争力，的投资得到加强，有利于强化组织的核心竞争力，获得对外界做出有效反应的力量；获得对外界做出有效反应的力量；有利于信息技术人才不足的组织猎取最好最新的有利于信息技术人才不足的组织猎取最好最新的技术，组织内部与技术退化有关的难题得到解决；技术，组织内部与技术退化有关的难题得到解决；由于是信息技术厂商供应专业化服务，信息系统由于是信息技术厂商供应专业化服务，信息系统开发的效率会得到较大提高，开发的成本也会得开发的效率会得到较大提高，开发的成本也会得到肯定的节省；等等。到肯定的节省；等等。信息系统开发外包的过程信息系统开发外包的过程外包的决策过程外包的决策过程是否外包，外包什么？是选择性外包4、还是整体性外包？是否外包，外包什么？是选择性外包还是整体性外包？外包商的选择过程外包商的选择过程是选择国内的还是选择国外的外包商，是选择一个外包是选择国内的还是选择国外的外包商，是选择一个外包商还是选择多个外包商？选择外包商的依据是什么？商还是选择多个外包商？选择外包商的依据是什么？外包商的管理过程外包商的管理过程是签订一个长期的协议还是签订一个短期的外包协议？是签订一个长期的协议还是签订一个短期的外包协议？外包过程中的风险如何防范？如何对外包商进行监控？外包过程中的风险如何防范？如何对外包商进行监控？原先担当这些外包业务的组织内部人员如何处理？组织原先担当这些外包业务的组织内部人员如何处5、理？组织各部门如何与外包商协调工作界面及接口？如何对外包各部门如何与外包商协调工作界面及接口？如何对外包商进行评价和适当的激励？商进行评价和适当的激励？信息系统开发方式的比较信息系统开发方式的比较5.2合同签订和项目启动合同签订和项目启动不同合同方式的风险比较不同合同方式的风险比较单价合同单价合同所谓单价合同，是指给出了所用产品的数量和型所谓单价合同，是指给出了所用产品的数量和型号要求，只需就不同型号产品的单价签订合同的号要求，只需就不同型号产品的单价签订合同的方式，实际的结算则用每种产品的实际用量乘以方式，实际的结算则用每种产品的实际用量乘以单价然后将各类产品的费用加总即可得到。单价然后6、将各类产品的费用加总即可得到。这种合同，在信息系统建设的计算机硬件或网络这种合同，在信息系统建设的计算机硬件或网络设备的选购过程中可能会用到，在软件开发合同设备的选购过程中可能会用到，在软件开发合同中使用则需给出初级、中级、高级程序员等各类中使用则需给出初级、中级、高级程序员等各类人员的单日费用报价。人员的单日费用报价。合同条款中需留意的问题合同条款中需留意的问题应有成本超支或进度方案延迟的通知条款。应有成本超支或进度方案延迟的通知条款。分包商的限制条款。分包商的限制条款。明确企业的协作义务条款。明确企业的协作义务条款。有关学问产权的条款。有关学问产权的条款。有关保密协定的条款。有关保密协定7、的条款。有关付款方式的条款。有关付款方式的条款。有关奖罚的条款。有关奖罚的条款。有关需求变更的条款。有关需求变更的条款。有关纠纷的解决条款。有关纠纷的解决条款。项目组的三种组织结构项目组的三种组织结构按职能划分的模式。例如，分别建立规划按职能划分的模式。例如，分别建立规划组、需求分析组、设计组、实现组、系统组、需求分析组、设计组、实现组、系统测试组、质量保证组、维护组等。测试组、质量保证组、维护组等。按子课题（子项目）或子系统划分的模式。按子课题（子项目）或子系统划分的模式。矩阵形模式。矩阵形模式。在上述三种模式之上，我们建议企业成立在上述三种模式之上，我们建议企业成立一个业务支持小组，成员8、都由相应业务人一个业务支持小组，成员都由相应业务人员组成。员组成。项目团队学问地图项目团队学问地图项目组成员责任表项目组成员责任表其他其他建立项目组沟通方案并启动项目建立项目组沟通方案并启动项目开发用语和风格的规范化开发用语和风格的规范化项目管理软件的采纳项目管理软件的采纳妥当处理与强势用户的关系妥当处理与强势用户的关系强势用户强势用户在信息系统的开发过程中，由于拥有开发在信息系统的开发过程中，由于拥有开发方所期盼的后期利益这一独特资源从而处方所期盼的后期利益这一独特资源从而处于主动掌握的优势地位的用户。于主动掌握的优势地位的用户。这里的用户是指组织层面的用户，即企业、这里的用户是指9、组织层面的用户，即企业、政府部门或事业单位等组织，一般是行业政府部门或事业单位等组织,一般是行业中的标杆企业或政府机构，或者资金充裕，中的标杆企业或政府机构，或者资金充裕，或者对业务熟识程度强，对实施方具有很或者对业务熟识程度强，对实施方具有很强的管控力量。强的管控力量。强势用户加强强势用户加强自身自身项目掌握力量项目掌握力量建立适用于本组织的项目实施方法论；建立适用于本组织的项目实施方法论；组织特地的协作团队，甚至支配某些人员组织特地的协作团队，甚至支配某些人员脱产对开发方的工作进行全力协作；脱产对开发方的工作进行全力协作；制定并供应项目将来的长期规划；制定并供应项目将来的长期规划；设立问10、题管理程序；设立问题管理程序；组织测试或验收系统；组织测试或验收系统；组织双方共同分析评估已有成果。组织双方共同分析评估已有成果。强势用户加强强势用户加强乙方乙方项目掌握力量项目掌握力量要求开发方派肯定人员驻用户方工作；要求开发方派肯定人员驻用户方工作；要求开发方制定明确的项目方案；要求开发方制定明确的项目方案；组织定期碰头会；组织定期碰头会；以身作则做好自己负责的项目工作，使开发方以身作则做好自己负责的项目工作，使开发方产生潜在的心理压力；产生潜在的心理压力；要求双方进行短期集中突击工作，达到在短期要求双方进行短期集中突击工作，达到在短期内高质量完成阶段性成果的目的；内高质量完成阶段性成果11、的目的；对开发方进行培训；对开发方进行培训；在系统建设的各个阶段，均可要求开发方高级在系统建设的各个阶段，均可要求开发方高级管理人员肯定程度的参加；管理人员肯定程度的参加；设立奖惩机制。设立奖惩机制。乙方乙方加强自身应对强势用户力量加强自身应对强势用户力量开发方主动提交明确的项目方案；开发方主动提交明确的项目方案；开发方主动要求驻用户方工作；开发方主动要求驻用户方工作；开发方主动提交每周开发方主动提交每周/每月报告，以确保用户方每月报告，以确保用户方准时了解项目的进展状况；准时了解项目的进展状况；开发方主动要求召开阶段性成果展现会，并且开发方主动要求召开阶段性成果展现会，并且尽量保证己方高层12、管理人员参加；尽量保证己方高层管理人员参加；开发方通过电话开发方通过电话/电子邮件等方式，主动与用户电子邮件等方式，主动与用户方进行沟通；方进行沟通；开发方主动组织与用户方的沟通或聚会。开发方主动组织与用户方的沟通或聚会。5.3业务流程规范化和优化业务流程规范化和优化企业数据和业务流程的规范化企业数据和业务流程的规范化指标体系标准化。指标体系标准化。代码标准化。代码标准化。业务流程的规范化。业务流程的规范化。业务流程图是以一项相对独立的管理业务为业务流程图是以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简洁的文字说明将其业单位，用标准图例和简洁的文字说明将其业务内容、步骤和要求绘制出来。务内13、容、步骤和要求绘制出来。业务流程图绘制过程示意图业务流程图绘制过程示意图BPM业务流程管理（业务流程管理（businessprocessmanagement,BPM）业务流程规范化（业务流程规范化（businessprocessnormalization,BPN）业务流程改进（业务流程改进（businesspr0cessimprovement,BPl）业务流程再造（业务流程再造（businessprocessree14>ngineering,BPR）BPI和和BPR假如属于猛烈式变革，或者说要依据信息系统假如属于猛烈式变革，或者说要依据信息系统的功能进行业务流程重构，那我们将其称做企的功能进行业务流程重构，那我们将其称做企业流程重组（业流程重组（BusinessProcessReengineering,简称简称BPR）,相对应的将渐进式的改进我们称），相对应的将渐进式的改进我们称之为企业流程改进（之为企业流程改进（BUSineSSProcessImprovement,简称，简称BPI）。）。企业流程改进（企业流程改进（BPI）的）的ECRS改进四15、原则：改进四原则：E（Eliminate：排解、取消）：排解、取消）C（Combine：合并）：合并）R（Rearrange：重排）：重排）S（Simplify：简化）：简化）业务流程改进的四原则业务流程改进的四原则BPRBPI是渐进式的变革，而是渐进式的变革，而BPR则是猛烈式的变革。则是猛烈式的变革。渐进式变革代表了一系列持续的改进。这些改进渐进式变革代表了一系列持续的改进。这些改进维持着组织的一般平衡，并且通常只影响组织的维持着组织的一般平衡，并且通常只影响组织的部分业务。与之相反，猛烈式变革打破了组织的部分业务。与之相反，猛烈式变革打破了组织的原有框架，通常产生一个新的平衡，由于整个16、组原有框架，通常产生一个新的平衡，由于整个组织都进行了变革。织都进行了变革。业务流程再造就是为了猎取可以用诸如成本、质业务流程再造就是为了猎取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性的成就，而对组织业务流程进行根本性的再思性的成就，而对组织业务流程进行根本性的再思索和关键性的再设计。这个定义中包含了考和关键性的再设计。这个定义中包含了“根本根本性性、关键性关键性、戏剧性戏剧性和和流程流程这样这样4个关键词。个关键词。根本性根本性思索思索根本性根本性是说，在再造过程中，组织人员必需是说，在再造过程中，组织人员必17、须就组织自身以及组织的运营方式提出几个最根本就组织自身以及组织的运营方式提出几个最根本性的问题，即：性的问题，即为什么我们要做我们正在做的事情？为什么我们要做我们正在做的事情？为什么我们要用现在的工作方式做事情？为什么我们要用现在的工作方式做事情？提出这些根本的问题就是要使人们对他们管理组提出这些根本的问题就是要使人们对他们管理组织的方法所基于的不成文的规章与假设以及所从织的方法所基于的不成文的规章与假设以及所从事的业务进行观看和思索，通过观看和思索，往事的业务进行观看和思索,通过观看和思索，往往会发觉这些沿袭下来的规章和假设已经是过时往会发觉这些沿袭下来的规章和假设已经是过时的，甚18、至是错误的，因而是不适用的，而所从事的，甚至是错误的，因而是不适用的，而所从事的业务是没有竞争力的，是没必要再做的。的业务是没有竞争力的，是没必要再做的。关键性关键性再设计再设计“关键性关键性再设计意味着对事物追根溯源，对既再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的转变或调整修补，定的现存事物不是进行肤浅的转变或调整修补，而是抛弃全部的陈规陋俗和一切规定的结构与过而是抛弃全部的陈规陋俗和一切规定的结构与过程，保留具有核心竞争力的业务，制造创造全新程，保留具有核心竞争力的业务，制造创造全新的完成工作的方法；的完成工作的方法；它是对组织的运行和业务进行重新构造，而不是它是对组19、织的运行和业务进行重新构造，而不是对组织进行改良、增加或调整。对组织进行改良、增加或调整。戏剧性戏剧性效果效果业务流程再造不是要取得小的改善，而是要取得业务流程再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进。业绩上的突飞猛进。假如一个组织的业绩距应达到的水平只差假如一个组织的业绩距应达到的水平只差10%,那么这个组织就不必实施业务流程再造，由于许那么这个组织就不必实施业务流程再造，由于很多传统方法，从激励员工队伍到建立质量保证计多传统方法，从激励员工队伍到建立质量保证方案，都可能给组织带来划，都可能给组织带来10%的改进。的改进。只有当组织需要彻底转变时，才应实施业务流程只有当组织需20、要彻底转变时，才应实施业务流程重组。小的改善只需要逐步调整就可以取得；重组。小的改善只需要逐步调整就可以取得；戏剧性戏剧性的成就则需要消退一切陈旧事物而代的成就则需要消退一切陈旧事物而代之以崭新的内容。之以崭新的内容。以以流程流程为导向为导向实践表明，在实施业务流程再造中，应当强调的实践表明，在实施业务流程再造中，应当强调的是是“流程流程。虽然这个虽然这个流程流程最重要，但它也是很多人感到最重要，但它也是很多人感到最头痛和最难办的，由于：最头痛和最难办的，由于：一方面一方面流程流程总是要跨越部门，总是要跨越部门，流程流程的转变会的转变会引起组织内的混乱，大多数组织的领导21、人并不以流程引起组织内的混乱，大多数组织的领导人并不以流程为中心，他们往往把留意力集中于任务、工作、人员为中心，他们往往把留意力集中于任务、工作、人员和组织结构而不是和组织结构而不是“流程流程；另一方面，流程又总是与业务分不开的，不同的业务另一方面，流程又总是与业务分不开的，不同的业务对应着不同的流程。而非核心业务的认定同样会引起对应着不同的流程。而非核心业务的认定同样会引起组织内的混乱。组织内的混乱。5.4开发模式选择开发模式选择C/S(client/server)模式模式开发成本较高，开发成本较高，CS结构对客户端软硬件要求结构对客户端软硬件要求较高；尤其是软件的不断升级，对硬件要求22、不较高；尤其是软件的不断升级，对硬件要求不断提高，增加了整个系统的成本。断提高,增加了整个系统的成本。移植困难，不同开发工具开发的应用程序,一移植困难，不同开发工具开发的应用程序，一般来说互不兼容，不能搬到其它平台上运行。般来说互不兼容，不能搬到其它平台上运行。不同客户机安装不同的子系统软件，用户界面不同客户机安装不同的子系统软件，用户界面风格不一，使用繁杂，不利于推广使用。风格不一，使用繁杂，不利于推广使用。由于每个客户机都安装了相应的应用程序，所由于每个客户机都安装了相应的应用程序，所以维护简单，升级麻烦，比如升级，则每个客以维护简单，升级麻烦，比如升级，则每个客户机的软件都要更新。户机的23、软件都要更新。C/S模式的缺点模式的缺点B/S(browser/server)模式模式使用简洁：由于用户使用单一的使用简洁：由于用户使用单一的BroWSer软件，基本软件，基本上无需培训即可使用。上无需培训即可使用。易于维护：由于应用程序都放在易于维护：由于应用程序都放在Web服务器，软件的服务器，软件的开发、升级与维护只在服务器端进行，减轻了开发与开发、升级与维护只在服务器端进行，减轻了开发与维护的工作量。维护的工作量。爱护企业投资：爱护企业投资：BS模式采纳标准的模式采纳标准的TCPlP、HTTP协议，可以与企业现有网络很好地结合。协议，可以与企业现有网络很好地结合。对客户端硬件要求低：24、客户机只需安装一种对客户端硬件要求低：客户机只需安装一种Web的浏的扫瞄器软件。览器软件。信息资源共享程度高：由于信息资源共享程度高：由于Intranet的建立，的建立，Intranet上的用户可便利地访问系统外资源,上的用户可便利地访问系统外资源，Intranet外用户外用户也可访问也可访问Intranet内资源。内资源。扩展性好：扩展性好：BS模式可直接连入模式可直接连入Interne3具有良好，具有良好的扩展性。的扩展性。B/S模式的优点模式的优点B/S与与C/S的混合模式结构图的混合模式结构图我们还可以将上述两种模式的优势结合起来，形成我们还可以将上述两种模式的优势结合起来，形成25、B/S与与C/S的混合模式。的混合模式。对于面对大量用户作用的模块采纳三层对于面对大量用户作用的模块采纳三层BS模式，模式，在用户端计算机上安装运行扫瞄器软件，基础数据在用户端计算机上安装运行扫瞄器软件，基础数据集中放在较高性能的数据库服务器上，中间建立一集中放在较高性能的数据库服务器上，中间建立一个个Web服务器作为数据服务器与客户机扫瞄器交互服务器作为数据服务器与客户机扫瞄器交互的连接通道。的连接通道。而对于在系统模块平安性要求高，交互性强、处理而对于在系统模块平安性要求高，交互性强、处理数据量大、数据查询敏捷的地点则使用数据量大、数据查询敏捷的地点则使用CS模式，模式，这样能充分发挥各自的特长。这样能充分发挥各自的特长。开发出平安牢靠、敏捷便利、效率高的软件系统。开发出平安牢靠、敏捷便利、效率高的软件系统。B/S和和C/S模式的结合模式的结合欢迎争论欢迎争论