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”公司人才培养及人才流动管理办法规定细则范文”1、公司人才培育及人才流淌管理方法为规范公司人才管理，有针对性、有目的地培育为企业制造价值的员工，形成全员培育人才的环境，进一步深化公司人力资源管理，搞活企业内部人才市场，特制定本方法。第一章人才培育第一条人才的定义我们所指的人才是具备高绩效行为的员工（管理人员和工人），即符合企业价值取向，显著地为企业制造价值，也能够带动其他员工高绩效工作的员工。其次条人才培育的基本条件一、营造良好的工作环境良好的环境是人才培育的沃土，各级公司都应当重视建立良好的人才培育的环境，为人才培育供应良好的条件。（一）营造公正的竞争环境；相马不如赛马，优秀的人才总是盼望担当有挑战性的任务，能在激烈的竞争环境中保2、持优势的才是真正的人才,营建公正的竞争环境是培育人才的首要条件。（二）供应良好的工作条件：1、供应平安、卫生、干净、光明工作环境；2、供应必要的工具，并通过培训使员工把握其使用；3、营造和谐的人际关系。二、建设适应企业战略的企业文化企业文化影响着人才培育的方向，优秀的人才总是在优秀的企业中发挥至关重要的作用。（一）企业文化应当适应战略，为实现战略服务；（二）使员工理解战略：优秀的人才能够把握企业的进展方向，始终围绕战略为企业不断制造价值，所以培育的人才应当重视使其理解企业的战略；（三）昭示员工在企业中的价值：员工明白其在企业中的价值和位置是员工努力工作的动力,尤其是优秀的人才总是期望能够实现自3、身的价值、在企业中获得敬重。为调动员工的工作热忱，培育更多能为企业奉献的人才，人力资源部必需从不同角度，在各种场合昭示每位员工的价值。（四）作好企业文化宣扬；（五）树立清楚的价值观和行为准则（参见员工手册）。三、设置可达成的目标，公正地衡量其绩效。目标指引人才的成长，明确的目标具有聚焦力气，有助于企业总体战略的实现。各级主管人员在工作中应当为下属明确有挑战性、能够实现的目标，不断激发员工的潜力，推动员工的不断成长。第三条人才培育的职责人才培育是一个系统工程，任何相关因素及培育过程的任何环节都影响到人才成长的轨迹，所涉及的相关机构及人员都应本着为企业负责的态度仔细履行自己的职责。一、公司人4、力资源部的职责：制定企业人才培育规划；建立企业人才培育体系；开发建立任职资格标准和职业化行为、力量标准；关心下属公司建立人才培育体系和培育模型,供应专业化的人才培育工具；监督、检查下属公司人才培育体系的有效性，为实现企业战略供应人才保障。二、下属公司人力资源部的职责：直接其公司内部人才培育；建立、维护良好的人才培育的环境;在总部人力资源部的关心下建立内部人才培育体系和培育模型；恰当地使用人才培育的工具，有方案、有目的、有效地进行人才培育；在人才方面保障公司业务的持续、健康的运行。三、各级业务经理和主管的职责：在权限内为员工供应良好的工作环境、创建良好的人际关系；设置合理的工作目标；在业务上指导5、员工的日常工作，为员工指出不足；关心员工改进工作绩效，指导员工的职业进展；公正地衡量员工绩效并准时反馈。第四条人才培育的环节人才培育不仅是人力资源部的责任，也不仅仅单一的培育步骤和过程，人才培育是一个完整的过程，需要各级人员的乐观参加。一、有效聘请（参见公司相关聘请规定）聘请到有潜质的员工是人才培育的起点。聘请必需首先满意详细岗位的基本要求（详见任职资格标准的规定），然后通过不同措施了解该员工的特质，才能逐步针对性地培育能为企业制造价值的人才。二、职业力量倾向及性格测试职业力量倾向及性格测试有助于发觉员工进展的潜力以及更适合的进展方向，便于设计更具针对性的共性化培育方案。公司将不断引进一些便6、利、有用的测试工具，逐步开展公司内部人员的职业力量倾向及性格测试等工作，同时也鼓舞下属公司对员工特殊是有潜质的优秀员工进行测评，并将结果运用于培训与培育方案中。三、个人职业生涯规划（参见公司相关规定）四、使用过程中的培育（一）配置依据空缺岗位对个人力量和资格的要求,选择合适的人员担当岗位工作，其中包含了人才选拔的过程。（二）培训1、入职培训；2、业务培训；3、与其他公司联合培育形式的参观、学习、考察；4、选送入学或选送出国进修。（三）训练1、在岗的业务训练；2、力量拓展的训练；（三）业务经理的指导业务经理是人才培育任务的详细实施人，负有不行推卸的人才培育责任。在工作中业务经理应当做好以下几方面7、工作。1、指导员工的职业生涯；2、关心员工进行绩效考核结果的指导和分析；3、帮助人力资源部实施人才培育方案。五、激励对员工的激励是培育人才的关键部分，各级人力资源主管部门及负有人才培育责任的经理人员应当针对员工的个别要求和特点进行有效的激励，对于核心技术人员可以实行技术入股的方法，建立和强化针对各类人员的安排激励机制，努力从制度上防止骨干人才的流失。第五条培育方式一、原则（一）满意企业进展需要培育人才是为企业服务，是由于企业进展的需要，任何培育人才的措施都应当以满意企业日常工作需要和长期进展为动身点和最终目标。（二）关注员工需求员工是企业的战略伙伴，满足的员工才能带来满足的顾客，每一位经理人8、员都应关注员工的需要,在权限许可的范围内尽量满意员工的需要，充分调动员工的乐观性。只有员工的需要和企业的需要良好地结合在一起才能培育为企业奉献的忠诚的人才，才能保障企业长期、持续地进展。（三）人才培育和激励相结合激励人才应当留意使用薪酬、福利、工作环境、进展机会、工作的挑战性、责任、管辖权、人际关系等几个方面。二、共性化的人才培育（一）共性化的培育方案人才培育是一项共性化的工作,必需依据个人的特点来设计针对性的培育方案。公司提倡和鼓舞使用针对个人的培育方案。1、在测评的基础上，针对个人的共性上的优缺点、工作力量的不足、工作方式的缺陷等方面，设计针对性的培育方案。2、依据员工在任职资格和职业化能9、力标准上的等级，设计不同的培训和在岗训练的方案。3、公司鼓舞开发多样化的福利，并依据个人的需要和成本的状况，为需要培育的人才供应自选的福利。（二）个人职业生涯规划为有目标的培育人才，公司提倡各级人力资源部关心员工设计个人的职业生涯规划，明示组织能够供应的工作机会、工作条件和必需达到的资格、力量标准，关心员工分析企业环境和需要，设计适合企业、满意个人的进展需要的职业生涯。（三）上级主管的培育员工的上级主管负有发觉人才和培育人才的责任。在日常工作中,主管人员需要有目的地发觉人才，充分地与人才培育的主管部门沟通,关心员工设计符合实际的职业生涯，调动员工的乐观性，为员工指动身展上必需逾越的障碍。（四）10、竞争业务主管级以上的岗位人员的选拔，公司提倡以竞聘的形式进行。第六条培育梯次：一、原则（一）人才培育与企业战略相结合；（二）人才培育与企业进展阶段结合；（三）人才培育与业务进展相结合。二、人才培育的方案人才培育方案有利于持续地、有目的地培育人才。人才培育方案应当与经营战略方案紧密结合，依据生产任务的重点、新开发业务的需要、组织中缺乏的岗位人员等制定，内容应当包含环境分析、需要培育人员的岗位、数量、需要达到的标准、培育对象、人力资源部的详细措施、每位人员上级主管的主要责任、目标等。三、人才培育梯次（一）领导人接替：指公司领导、下属公司领导班子的接班人选;（二）业务经理：指公司从事各项专业工作的11、业务经理、职能部门经理；（三）业务主管：指直接指导业务工作人员详细工作，但是没有行政职务的员工；（四）骨干工作人员：指在基层组织担当重要工作，起骨干作用，业绩突出的一般员工；（五）骨干技术工人：指具有技术专长，能够培育其他低等级技术工人的工人技术骨干。第七条培育标准一、任职资格标准公司要求下属公司必需建立岗位任职资格标准，作为岗位人员从事工作的基本规范，并符合公司统一的规定。基本内容应当包含：（一）素养要求：含动机、共性、爱好倾向；（二）行为力量：1、必备学问：含专业学问、环境学问、公司学问；2、专业技能：含业务运作力量、业务变革力量、人际关系力量；3、专业学问与成果：含专业阅历、专业成果。12、行为力量从以下三个层次制定：（一）全员核心胜任力量：是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；（二）序列通用力量：在多个角色中都需要的技巧和力量,但重要程度和精通程度有所不同；（三）序列专业技术力量：在某个特定角色或工作中所需的特别的、独特的技能。二、职业化行为标准公司针对不同的专业系列，组织制定职业化行为标准，对员工的行为方式作出统一要求，包含工作活动的要求、工作规范、工作质量的要求三个方面。以上两项标准公司将作为员工手册的附加内容或单行文件的形式予以公布。第八条人才培育有效性的测量一、公司统一规范人才培育工作，同时对各级公司的人才培育体系、培育的成果、工作的有效性进行13、评价。各级公司也应依据本文件精神，定期对人才培育工作的有效性进行评价，不断调整和改进人才培育工作。二、人才培育工作纳入各级人力资源部及有管理职责的主管人员的绩效考核范围。其次章人才流淌第九条人才流淌的定义人才流淌指因工作需要在公司内部流淌，或公司内部需要的人才因各种缘由向外流失，包括内部流淌、内部沟通、人才流失三种类型。第十条原则一、人才内部流淌必需坚持以下原则：（一）必需适应公司经营生产和改革的需要；（二）必需坚持人才合理流淌，做到人尽其材，才尽其用；（三）必需合理配置人力资源，最大限度地提高企业生产力。二、以下人员，不允许或临时不允许流淌：（一）担当重要项目或课题的重要经济技术工作，14、流淌后有可能对单位经济效益和社会信誉等产生重大影响或造成重大损失的；（二）对单位经营亏损负有重要责任并被就地开除的或因严峻违纪，受党纪、政纪处分不满一年的；（三）属于有偿流淌但对方单位尚未偿付培育补偿金的；（四）不符合干部应当回避任职规定的。三、有偿流淌为完成培训I、合同所规定的服务时限或单位支付大额资金对要求调动人员进行了重要培训、培育的，应当实行有偿流淌，调入单位应偿付调出单位的培育补偿金额由双方协商打算，协商不全都的可以报公司总部裁定。第十一条内部流淌一、借调（一）借调的条件1、确因工作需要；2、借调的人员必需是从事管理工作的人员或具备专业技能的工人；3、借调人员必需与原单位（借出单位）15、签有个人劳动合同。（二）借调的程序1、借入单位向借出单位发函联系；2、借出单位讨论同意（如借出单位有困难的，而借入单位确有工作需要的，可以由公司总部出面协调）；3、借出单位到公司总部备案；4、签订借调协议，应商定借调期限、借调费、借调关系解除、借调期内薪酬福利（三金）等内容；5、办理借调手续。（三）借调合同1、借调合同参照局相关文件范本。2、公司内部借调合同须经公司总部鉴证，借调双方及公司总部人力资源部各执一份。3、借调合同的期限必需在借调人员与原单位（借出单位）签订的个人劳动合同的有效期内。二、调动因工作需要，被调动的员工解除与原工作单位的劳动关系后，用人单位在局内部调动员工，重新建立与调入16、员工的劳动关系，被调动的员工享受新工作单位的薪酬福利待遇。第十二条内部沟通一、委派公司因工作需要，基于培育干部、进展业务、激活企业活力等目的，在公司总部、内部子公司、分公司间进行干部的委派或平级换岗调动，带有行政命令的强制性。二、半年以上脱产学习为培育干部的需要，公司派送优秀员工送外脱产学习、考察、沟通半年以上的属于内部沟通的范畴。三、内部支援由公司总部统一组织、协调，在公司内部各单位抽调的专业技术人员、工人等支援其他单位工作，在一个月以内的，一般由员工劳动关系所在单位担当人工费用；一个月以上的由用人单位担当人工费用。第十三条人才流失人才流失指公司需要的员工，因各种缘由向企业外流失。一、流17、失类型主动流失：因员工个人缘由并由员工本人主动申请流出本企业的。公司各级领导干部及人事主管部门应当重视此类员工流失，找出方法，改进人力资源工作，削减员工主动流失。被动流失：因被公司解聘、开除，结构性裁员和退休、退养、伤残、死亡等导致的员工流失。此类员工流失由下属子公司、分公司人力资源部办理。二、合理流失（一）员工因各种缘由流失的应当掌握在以下比例内：流失范围流失人员类型上限中层干部5%市场经营人员5%项目管理人员15%技术骨干5%行政管理人员10%新招收同学10%（二）公司提倡合理的人员流失，但是限制内部人才流失，因工作需要个别单位有富余人才的由公司总部统一调配,支配到内部其他单位工作。三、人18、才流失管理（一）加强以下几方面的工作，保持合理的人才流失率。1公司鼓舞有条件的下属公司使用适应市场水平的薪酬；2、调整岗位工作内容，设计良好的职位工作；3、建立任职资格标准，并供应有效的培训；4、开展职业生涯设计。（二）员工流失审批程序各公司应当参照规定程序办理员工流失审批。（参见中建三局建设工程股份有限公司员工管理试行方法）四、员工流失的统计以下几个指标列入统计报表，下属公司必需按月（年）报送。员工流失状况纳入下属公司、下属公司人力资源部、员工所在基层单位的绩效考核。（一）总流失率=本月（年）内员工流失总数/本月（年）在册员工总数（二）岗位员工留存率=本月（年）同类岗位流失总数/月（年）初该岗位员工总数（分为中层干部、工程、技术、后勤服务、职能管理等几个类型）（三）员工流淌统计（见下表）换岗人数岗位1岗位2流失人数待岗人数岗位类型人数岗位1岗位2总数（四）员工流失统计见附件1第三章其他第十四条本文件自行文之日起实行，解释权属公司人力资源部。附件12022年3月