企业如何推行QCC品管圈活动.docx

企业4佝箫竹蜃管修（QCC）洛劫第一章节品管圈的导入一全员参与1.1 何谓品管圈1.2 品管圈活动的基本精神、目的与效果1.3 如何推动品管圈第二章节品管圈的手段统计工具2.1 两图一表2.2 控制图2.3 工序能力2.4 SPC电脑计算应用方法简介第三章节品管圈的组织一团结圈会3.1 品管圈会议的形形色色和进行方法3.2 交流技巧与高明的交谈第四章节品管圈的运作一案例分析4.1 组圈（组织、圈名、圈纪等事项）品管圈编组的具体目的/品管圈的编组原则圈员作业的任务/圈长4.3 品管圈活动计划4.4 计划的实施4.4.1 现状调查与数据分析4.4.2 活动目标值的确定443特征要因分析会议4.4.4 问题之对策提出与实施4.4.5 改善中效果确认4.4.6 问题之对策再提出与实施4.5 确认效果4.6 成果比较（有形与无形）4.7 维持效果（经验标准化与下一改善主题）4.8 整理呈报第五章节品管圈的总结-评价表彰5.1品管圈活动的评价5.2品管圈活动的表杨5.3品管圈成果发表会第一章节品管圈的导入全员参与1.1 何谓品管圈 品管圈：同一工作现场的人员，自动自发的进行品质管制活动所组成的小组 品管圈活动：品管圈小组作为全公司品质管制活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式，不断的进行管理及改善自己工作现场的活动； 品管圈活动的针对性：品质管制要做得实际有效，不单是中阶层干部做就好,现场基层人员也必须做好工作，品质管制才能成功，才能真正发生效果；特性含义其它管理中可能存在的问题品管圈的对比教育性视基层的作业员如机器的一部份，不给予教育；只训练依标准作业的技巧与方法；一成不变的单调工作；使工作意识与士气也愈来愈低落；以教育的方式不断让现场工作人员吸收新知；透过开会以自我启发、相互启发的方式在日常工作习得新知；自主性认为现场工作人员对工作是被动的，所以必须命令、监督；希望在现场能有发挥构想，表现才能的机会；希望能获得上司的重视与同事的赞许、合作。 不用命令的方式； 将这些意念用教育、激励、领导的方法，使现场人员的如令丽期. 每不人都能自动自发去参与工作，自主性的去活动。具挑战性依照规定努力去达成上级的指示即可，以致例行的是一成不变的日常工作。现场会显得单调而乏味，时间一久士气低落，在工作现场找出其重要问题点，并订出活动目标；针对这个问题点及目标，让大家产生要克服的意念，而对此目标进行挑战。科学性未以科学方法解决问题，而只靠精神，要大家注意不要做有缺点的产品或做错事；这种精神运动在短时间内还可行，但要想长期维持效果就不太可能。利用品管统计方法的科学方法去分析原因；根据真正原因去想出不须特别注意，但效果却能更好的对策；全员参与以个人为中心，只做自己份内的工作；很少有与其他同事沟通观念，交换意见的机会。大家一齐动脑筋交换意见，使观念经常的沟通；工作现场的气氛与工作人员的感情，日益融洽；团队合作常会有个人英雄式的表现或少数人的锋芒独露，使现场工作气氛不融洽；对工作的情绪与效率影响很大。大家提案，相互协助；由大家的努力与合作来产生好的成效，且由大家共同享受成果；是永续性的活动现场遇到问题发生时，通常是临时组成一专案小组开会讨论，待问题解决彳爰，就马上将小组解散。只要是现场存在，品管圈活动就一定要长期持续；一个问题解决，再解决一个问题；1.2 品管圈活动的基本精神、目的与效果标 目 的 圈 管 品现场成为品管重心 提高改善意识 提高问题意识 提高品质意识 提高现场士气 提高现场水准品管圈活动的效果品管圈活动十大欢乐1.建立强有力的现场1.获得自信心的欢乐。2.人群关系2.获得他人的赞赏的欢乐。3.管理安定3.自己的能力能充分发挥的欢乐。4.现场高昂的士气4.自己的真正实力能被确认的欢乐。5.改善现场5.自己能不断成长、充实的欢乐。6.自动自发的活动6.自己的潜在能力能实现的欢乐。7.动员现场的智慧7.与大家一起协力合作的欢乐。8.扩大视界8.友情、爱情能付出给他人的欢乐。9.所得增加9.在优秀公司内工作有机会参加品管圈活动的欢乐。10.品质保证10.满足物质生活的欢乐。1.3 如何推动品管圈 想推行品管圈活动，但不知应该从何处著手？因为各公司现场作业、程序、环境、习惯等各不相同，因此品管圈导入的方法也不尽相同；导入品管圈活动，最先要有动机，这个动机可能是由品质管制部门，或制造现场部门等所提出的，不论是那一单位相导入品管圈，最重要的是高阶层对这个活动的了解；当高阶层对品管圈已有充份了解，并充分支持，而决定著手推行时，首先便要实行全公司的教育训练。以最基层的主管为对象，实施品管圈活动实际演练法训练课程；上课内容要以实例为主，以最基层主管带领自己部门工作性质相似的工作人员组成，以实际问题提出检讨，采用一边上课，一边解析现场问题的方式； 导入品管圈活动彼，却又常常发生低潮，许多人常会说全面推行就是要以命令、强制性的方式。然而，事实上，虽是全面推行，但主要的做法仍必须是采取自主性的力式才可以。一开始时，登记圈数必然为数不多，但工作逐渐有了实际效果彳令登记圈自然使会踊跃，而带动全厂的品管圈活动。最好不要期待全公司一下子就推行品管圈活动，而应该脚踏实地真正推行品管圈活动，活动自然而然就活跃起来了。要举办成果发表大会，这个发表大会必须要请到总经理等高阶层管理者亲自参加，给予发表人适度的评价和鼓励，当然也要鼓励公司内其他员工全体一起参加，使现场全员都能借机体会品管圈的意义，鼓起品管圈的高潮气氛，借以相互启发，奠定全面推行基础。 品管圈活动失败彳奏，简直不知如何改善为使好的对策或好的改善提案能维持效果，就必须纳入标准书，成日常管理,所以为使品管圈活动发挥更大效果，必须同时成立标准化小组,有了标准化小组,才能使品管圈活动的成果，纳入公司的技术储蓄，被保存为公司财产。为使品管圈活动的水准与效率能不断提高，就需要进行不断的教育训练以学习研究，吸收新知，在奠下扎实的基础彳爰才能有明确的相同观念，容易产生好的构想，而且圈友们才会自主性的去做好的品管圈。有必要设立课管'理长成为课长重要幕僚，其资格机能如下：(1)资格：除具有课内行政管理能力之外，尚需具备品管及品管圈之专业训练，能够辅导课内品管圈进行管理及改善活动。(2)任务：a协助课长经由各班、各组之品管圈活动贯彻标准化工作，使所有标准均能经由圈活动之研讨，了解而愿意遵守，仿好日常管理工作。b配合课之目标，推展各班品管圈进行各项改善活动，提高品质、降低成本意识，达成课内品质、成本、效率等目标。C藉著活泼化、丰富化的品管圈活动本身来提高课内员工之水准、土气，达到教育训练之功效。第二章节品管圈的手段一统计工具21质量数据/数据参数数据统计质量数据1 .数据的特点：波动性；规律性；2 .质量特性：反映产品特定性质之内容；（如：尺寸、重量、硬度、力度、电阻值、丝印寿命、外观等）3 .质量特性数据：测量质量特性所得的数据；（如：”力度150g”、“力度偏重20g”、“力度偏重5pc力）4 .数据分类：计量值数据：（如单位为“mm、g、Q”的数据）计数值数据：（如单位为“PCS、箱、桶、罐”的数据）数据参数1 .数据表达式：公式中一般用XiX2Xn表示一组数据中n个数据。2 .频数：同一记录中同一数据出现的数据。公式中一般用n112n3 数据的分层1.概念：将数据依照使用目的，按其性质，来源，影响等进行分类，把性质相同，在同 一生产条件下收集到的质量特性数据归并在一起的方法；2.作用：分层的目的是为有利于查找生产质量问题的原因。3.分层方法：操作人员：按个人分，按现场分，按班次分，按经验分；机床设备：按机器分，按工夹刀具分；材料：按供应单位分，按品种分，按进厂批分加工方法：按不同的加工、装配、测量、检验等方法分，按工作条件分；时间：按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；环境：按气象情况分，按室内环境分，按电场、磁场影响分；其他：按发生情况分，按发生位置分等。4.两点原则：分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同。分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。排列图(Pareto)ni表示个数。3 .平均数：所有数据的和与总数和商。五一-H兀i14 .百分率：单项数据与所有数据总和的商的百分值。5 .累计百分率：顺序排列中，第1项的累计百分率，等于前NJ项百分率的和。6 .标准方差：S=J三T色ST作用:寻找主要问题或影响质量的主要原因.计算表：A主要或关键问题累计在080%左右B次要问题累计在8095%左右C更次要问题累计在95100%左右分析原则:关键的少数,次要的多数:ABC3类分析方法因果图（鱼刺图,特征要因图）a.作用:用来分析影响产品质量各种原因的一种有效的方法;b.图形：LJLJ小枝原因结果因果甥的枝干因果03形状彼五大国米分园累,Ia« a e后号及目我A率%计H率为1A4-×100FT2B/.-=XlOOFt-Fl÷3C3*X100FLFt+f,4D«4三×ooF4-F,+5E6-×looFlF<+八6其能¾-¾×100FT$+AA计NF.-100原因尸列利固果图刀具提比例界范大I 疝羿么M塞足刀调查表调查表就是一种很好的收集数据的方法.它的特点：a）.规格统一,使用简单方便;b）自行整理数据,提高效率;C）填表过程中的差错事后无法发现; 一 小ItWlWLIHlIHL-WlWtHM 他械榄械W19收不ImJIH>工WU 据刊IWIMIwm tw Wl 川 WLiiX «1IH.A H17缺陷项目调查表工序分布调查表（标准为50±0.06）« , ) Moot<×>m <W<>a rvm>o a 0 1* EtlKi3,N;IfcdrrJ 口 1IAXXX. ×AX 9XA×x ×缺陷原因调查表缺陷位置调查表，9 B Hei)metL44275aLSiI”“（一）<M1H3tt*“钿*5.CM.Min4特性检查表t » »19 1»>2 14 IitM MAiU AMMtt m MMI操作检查表对策表序号存在问题对策负责人备注1操作不认真L加强劳动纪律2.及时指出存在的问题×××2温度偏高1 .更换发热管2 .启用辅助冷却系统×××UCLCL-LCL2.2控制图品质数据控制的类型计量型数据控制图应用的因原1 .大多过程和其输出具有可测量的特性；2 .量化的值比简单的是-否陈述包含的信息更多；3 .虽然获得一个测得的数据比获得一个通过或不通过的数据成本高,但为了获得更多的有关过程的信息而需要检查的件数却较少，因此,在某些情况下测量的费用更低；4 .由于在作出可靠的决定之前，只需检查少量产品，因此可以缩短零件生产和采取纠正措施之间的时间间隔；5 .用计量型数据,可以分析一个过程的性能,可以量化所作的改进，即使每个单位都在规范限界之内。这一点对寻求持续改进来说是很重要的；6 .计量型数据可以通过分布宽度（零件间的变异性）和其位置（过程的平均值）来解释数据.计数型数据控制图应用的因原1 .计数型数据的情况存在于任何技术或行政管理过程中，使用计数型分析技术,最大的困难是对什么是不合格下一个精确的可操作的定义；2 .在很多情况下己有计数型数据-检验。要求修理的书面记录。拒收材料的筛选等。在这种情况下,不涉及到额外的收集数据的费用，只是将数据转化成控制图的工作；3 .在必须收集新数据的地方，获得计数型数据通常是很快且不需很多费用，并且由于使用简单的量具（例如通过量规），所以通常不需要专业化的收集技术；4 .许多用于管理总结报告的数据是计数型的并且可以从控制图分析中获得益处；5 .对于关键的总体质量量度应用计数型控制图通常能对需要更详细检查特定过程的地方指出一条路子.控制图的种类及界限值计算公式控制图通用三线计算公式为：UCL=X平均数+3SCL=X平均数UCL=X平均数-3S分析用控制图控制用控制图1 .连续25点中没能一点在限外；连续35点中最多一点在限外连续100点中最多有二点在限外2 .点在控制限内随机波动,无明显的规则或顺序性；1）点落在控制线内（或界限上）；2）点在控制限内随机波动,无明显的规则或顺序性；3）多数点在中心线附近,少数点在控制线的附近；3.多数点在中心线附近,少数点在控制线的附近；控制图异常现象的分析异常现象引起因素1）有点或数点超出控制限测量系统有变化（测量人员调整量具更换）;对R图超出点在UCL上方,表示波动增加；超出点在UCL下方,表示过程变好;对X图可能是孤立的事件或局部因素引起.2）连续7点或7点以上在中心线的同一侧, 说明有特殊波动源存在,7点连续在一侧的 概率为：（1/2） W）. 0078;测量系统有变化（量具飘浮，偏差）；对R图连续7点在中心线上侧，表明有较大 的散布，可能是过程输入有变化（设备故障, 夹具松动，原料不均匀）；连续7点在中心线下侧，散布减少，要及时 研究生产条件，供以后使用和过程改善，也 可能测量系统有问题，掩盖了真实的变化； 对X图，过程均值有位移，可能是变速，高 调整所致，也可能是环境变化所致；3）连续7点呈上升或下降趋势测量系统有变化;对R图：7点上升散布逐渐增大，可能是过程输入有变化；7点下降散布逐渐减少，要及时总结，改善过程；对X过程均值在逐渐增或减，愈来愈偏离中心线，可能是设备老化，刀具磨损等问题，应及时调整或更换；4）点出现在控制限附近将上下控制限先分为三等分为A、B、C , 连续3点中有2点在A上或A下； 连续5点中有4点在A上B下或A下B上；明显多于2/3点在C （如有90%的点在C 中）；明显少于2/3点在C （如25点中有40%的 点在C中）每个样本中有两个或多个不同过程测量值； 数量不真实；测量过程分辨力不足；当点子比较集中时，如果测量系统的分辨力 足够，则说明此过程得到改是，应查明原因， 并保持之。5）点的排列显示周期性变动存在周期性变动的因素，应查找并加以处理；分析用控制图与过程用控制图又R控制图（初始分析）日期6月8日6月9H6月OH6月IH6月时间8101228101228101228IO1228IO盘据测数10.650.750.750.600.700.600.750.600.650.600.800.850.700.650.900.750.750.7520.700.850.800.700.750.750.800.700.800.700.750.750.700.700.800.800.700.7030.650.750.800.700.650.750.650.800.850.600.900.850.750.850.800.750.850.6040.650.850.700.750.850.850.750.750.850.800.500.650.750.750.750.800.700.7050.850.650.750.650.800.700.700.750.750.650.800.700.700.600.850.650.800.60X（平均值0.700.770.760.680.750.730.730.720.780.670.750.760.720.710.820.750.760.67R（极差值）0.200.200.100.150.200.250.150.200.200.200.400.200.050.250.150.150.150.152.3工序能力工序能力是处于稳定生产状态下的实际加工能力。所谓处于稳定生产状态下的工序是：a）原材料或上一道工序半成品按照标准要求供应；b）本工序按作业标准实施并应在影响工序质量各主要因素于异常的冬件下讲行c）工序完成看,产品检测按标准要求进行。在非稳定生产状态下的工序所测得的工序能力是没有任何意义的。工序能力的测定一般是在下进行的。 工序满足产品质量要求的能力主要表现在以下两个方面：a）产品质量是否稳定；b）产品质量精度是否足够。在稳定生产状态下影响工序能力的偶然因素的总合结果近似地服从正态分布,为了便于工序能力的量化,可以3原则来确定其分布范围。当分布范围取为U±3。时,产品质量合格的概率可达99.7%,接近于U 以±3。，即6。为标准来衡量工序的能力是具有足够的精确度和良好的经济性的。于是,取工序能力为6。 生产过程中，主要影响工序能力的有以下一些因素：a）该工序所使用的设备、工装、辅具、刀具、量具等的适用性、精度和可靠性等；b）该工序使用的原材料或半成品的合理性和适应性等；C）该工序选择的工艺方法、工艺规范及操作程序等的正确性和严格性等；d）该工序的操作人员、辅助人员的思想状况和技术水平等；e）该工序所处环境的恰当性等。工序能力指数因为工序能力的定义仅是一个变化范围的描述,为了了解其与标准之间的偏差关系，对工序能力常用一个指数来表示其大小,这就是工序能力指数;它是既定的规格标准与工序能力（产品数量特性的分布范围6。）的比值,记为Cp;Cp=T/(6。)双侧公差单侧上限公差单侧下限公差计量值Cp=(Tu-Tl)/(6S)Cp=(Tu-X)/(3S)C,=(X-Tl)/(3S)计件值Cl>=(Qu-Q)/(3S)计点值C>=(Cu-C)/(3S)抑值有十鲤公式及分解基率:代贩ml三,分褪*m1*H格FCa<Hs硬U又分HS中心现应怙不HaWI»之W*）c-Hl狐ABCDICaI12.S*12.S*<CaI25*25%<ICaIW50»5O*<ICaICp<分做“陵四公望暗网>Ch6SU-又Cp-33Cp-及一、L3ABCD，.33WCP1OOMCP<1.33O.83WCP<，.OOCp<O.83让：上次中之忖XF:CD“'=现怙中心-丑二<和产>-StySU应怙上限一根怖下限。6g.时2分E2后予ME中模估“侦-q>%一裂出5>Hd之南。三.修正工序能力指数当质量标准规格值的中心值Td=（Tu+T1）/2与分布中，5X不致时,需用CPK来计算工序能力Tu-Tl(Tu-Tl)-21Td-ICpk=(I-K)=6S6S单侧公差情况下,Cpk=Cp四.分析评价工序能力指数等级工序能力评价提高工序能力的途径Cp>1.67特级工序能力过高1 .减少偏移量,尽量做到分布中心与标准中心重合.2 .缩小分散程度,使6。减小.具体有：2.1改进生产工艺；2.2改良生产设备；2.3定期维护保养设备；2.4做好环境保护；2.5搞好现场控制；2.6开展QC活动；2.7加强培训增强质量意识；3.修定标准.1.33<Cp<1.67一级工序能力充足L00<Cp<1.33二级工序能力尚可0.67<Cp<1.00三级工序能力不充足Cp<O.67四级工序能力太低2.4SPC电脑计算应用方法简介CPK电脑程式案例已知求得规格上限Tu466规格中d463=(C2+C3)26=C2-C3规格下限Tl460规格间抽样数n50测试记录462463463464464463463464464465463463464464464463463464464465463463464464464463463464464465463463464464464463463464464465463463464464464463463464464465统计结果平均数T463.66=AVERAGe(A6:J10)标准偏差S0.69=STDEV(A6:JlD修正工序能力CPK1.133=(G3-2*ABS(G2-C12)/(6*C13)=(T-2TdX)(6S)工序能力CP1.453=G3(6*C13)=T(6S)控制上限UCL465.73=C12+3*C13=X+3S控制下限LCL461.59=B12-3*B13=X-3S图例范<=460.5<=461.5<=462.5V=463.5<=464.5<=465.5>465.5围频数OO12145500CoUNTIF(A6:J10,B19)区间范围中心值频数X460.5460MHz0=B20460.5<X461.5461MHz0=C20-B20461,5<X462.5462MHz1=D20-C20462.5<X463.5463MHz20=E20-D20463.5<X464.5464MHz24=F20-E20464.5<X465.5465MHz5=G20-F20465.5<X466MHz0=C4-G20-第三章节品管圈的组织一团结圈会3.1品管圈会议的形形色色和进行方法品管圈活动的实施就是透过圈会的方式使工作现场在光明愉快的气氛下，使管理稳定并能不断的进行改善的活动，圈会在品管圈活动施行中是一极为重要项目。每次圈会是否能够运营得很好，对解决问题的影响很大。运营恰当，不仅问题易於解决，且可提高圈员士气，培养圈员的创造力，可得到许多好的构想。相反的，若圈会营运不当，可使士气低落，圈会时若无人发言，圈会徒具形式化，最彳爰连品管圈活动都会成了形式化的活动。品管圈圈长最大的烦脑，恐怕就是找不到适当的时间和地点开会了，应该在什麽时候及什麽地方开会，这些都经常困扰著圈长，我们也常可听到圈员抱怨现场工作太忙，没有时间开会。诸如这些情形，主要都是因为大家误会了品管圈会议是一定要花一两个钟头，大家集合在会议室中开会才是真正的圈会，因此才有没有时间、没有地方开会的问题。实际上，品管圈会议并不一定要在会议室中才开得成的，可在任何地方，只要以解决问题为讨论中心，是不拘时间、地点的。大家稍为动一下脑筋，相信就可想出许多适当的圈会时间与地点，这也可说是活动的一个题目。1.日常管理的圈会说明工厂可利用早会或晚会的时间开会，但一般於早会进行的方式较多。案例透过麦克风的广播，向大家做一分钟讲话，注意同仁的安全或做精神鼓励以提高士气。讲话结束彳度，圈长（班长）围起自己的圈员，由圈长（班长）向圈员做日常管理的交待。昨天机器未擦拭乾挣，经课长检查发现，希望今彳麦要注意改善，或整理整顿未照标准做好等，透过早会使大家了解并确实按照标准实施作业。到了8：OO上班铃一响，无论交待是否完成，每个人都必须立刻回到自己工作岗位上开始一天的工作。特点这虽仅仅为510分钟的早会时间，但假如每天都能充利用这段时间，长期以往之彳爰，其无形的效果不仅在日常管理上能加强，而且透过早会，员工能了解现场的各项作业，对重视标准、遵守标准的习惯也能慢慢养成。渐渐的，管理就能日趋稳定，各项改善效果即能维持2.启发学习的圈会说明工厂於半成品短缺或机器停车时，往往会出现工作中断，现场无事可做的情形，品管圈即可利用这个时候集合起来，利用现场的会议室或较空旷的场所，坐在原已准备好的小板凳上，以能移动的黑枝进行教育训练。案例对某项平时不太明了的技术，可请技术部门技术较好或见经验者来指导，或请课长、主管将统计方法的应用或管制图画法再加说明，也可将新的标准书提出重新检讨说明，或透过月刊实施轮读等做各项教育训练工作。特点不但不致於浪费工作的空档，反而可充分利用时间，使员工对自己工作应具备的知识更彻底的了解对品管圈的精神能更明晰更深入，品管圈活动的效果更能发挥。3.增进感情的圈会说明开圈会的方式联系感情，加强团队精神使彼此的情谊与气氛更融洽是极有其必要性的。案例 利用下班或放假的时间，一起到郊外名胜去赏游，不但能松弛心情也可增进彼此的感情； 进行以如保龄球、篮球等的球赛方式； 可轮流的在圈员家举办会餐，特点由於大冢的经常相互沟通与接触，在工作余暇并能以较轻松的心情将个人於公事或平日生活上遇到的困难提出，交换意见，相互协助，使彼此的感情更能维系，团队精神自然提高。4.改善活动的圈会说明在品管圈活动的圈会中，改善活动的圈会是圈会的主体。改善活动的圈会则一定要圈长具有足够的解决问题实力，才能将圈会效好，发挥真正的功效。案例改善活动的圈会一是要能定期举行，最好一星期一次，每次进行时间大概30分一1小时，每次开会都有一定的题目，而且开会的主题是针对过去经常出现但却无法解决，且约需3个月才能解决的问题去检讨改善。通常是将题目选定彳爰，以3个月为一期，进行改善活动。特点使工作现场管理稳定.效果维持彳爰，就必须想办法提高现场管理基准的水准。3.2交流技巧与高明的交谈应用实例缺点开放式得到大范围的答案；-询问如何完成一项工作；一征求一项观点意见；一确定执行一项行动背后的理由；-在哪里有具体规定为什么要选用这些AQL计划；一你如何确定控制上限；被动；-若出现离题,则应将话题引导到正题上；封闭式一得到特定的资料,如:“是”或“否”一确保听者完全理解所问的问题；-将讨论引导和集中到某一思路上；-你执行内部审核时,有无使用检查表；一那批产品是否已经检验；一这是否你的意图；-这把游标卡尺的调校什么时候过程；排除了对话题的进一步回应；澄清式-由于审核员显得很仔细聆听回答,从而可制造平静的对话气氛；-确保对问题的理解,避免含糊不清,同时可取得进一步的资料；-若我没理解错的话,这样的意思是；-能否解释一下你的意思是；被审核的人员逐渐怀疑为什么开始时自己的问题不被理解；引导式对话题建议一个预期的答案你是否总是从这种批量中抽13个样本对所收到的回应有倾向性；假设式适用于客观证明很少或没有的情况；假如又怎样我们假设第四章节品管圈的运作-案例分析4.1 组圈(组织、圈名、圈纪等事项) 品管圈编组的具体目的(1)使方针、目标贯彻到现场作业考。(2)确定品管圈在组织上的位置。(3)推进自主自发的管理活动。(4)提高圈的品质意识、问题意识、改善意识。 品管圈的编组原则品管圈的编组很重要，编得不好，品管圈活动的推动也不会热烈。编组一般是以最基层的班长为主体，依照下列原则来编组：(1)工作性质相同的人组成圈。(2)工作场所相同的人组成圈。(3)同一建制的人组成圈。(4)人数每圈以37人为原则，最好不超过10人，因超过10人的开会经常会有发言不热烈，只有少数人发言的现象发生。 圈员作业的任务(1)参加品管圈，并进行活动。(2)确实遵守作业指示书。(3)以圈员自己的力量来建立良好的人群关系。(4)利用圈会达成自我启发，相互启发的效用。(5)确保现场的安全与自己的安全。(6)以品管圈活动，消灭不良品。(7)以品管圈活动，做好品质保证。 圈长圈长可说是推行品管圈活动的原动力，整个圈的灵魂人物，所以圈长的选定非常重要。具有实力与无实力的圈长，其品管圈活动就有很大的差异。一般圈长人选可依下列原则决定：(1)刚开始推行品管圈活动时，最好以现场第一线的监督者如组长(或班长)为圈长。(2)品管圈活动渐渐进展以彳爰，品管圈也渐渐细分化，这时一般是以班长为圈长，班员为圈员。(3)品管圈活动已推行成熟时，数人就编为一圈，这时圈长以互相推选来决定；并於每改变一次题目时就重新推选圈长。圈长的任务为：领导品管圈活动。决定品管圈活动的进行方向。建立圈员协助，全员参加，全员发言，全员分担的体制。建立全体圈员的良好人群关系。与其他圈及建制之间保持良好的关系。协助圈长会议，推行委员会等活动。指导圈员有关固有技术，改善方法，统计方法等。 品管圈的登记为使全体组长、班长参加品管圈活动，提高圈员的品管圈意识，必须作品管圈的登记手续。一般各圈应先决定下列各项目，记入规定表格内(如表)，并向品管圈总部登记。.(1)圈名(2)所属单位(3)圈长(4)圈员(5)工作内容(包括计划与进度) 品管圈的再编组品管圈活动进展到某一阶段以彳爰，品管圈的实力愈来愈大。活动的作法也渐有不同，到最彳爰品管圈的组织就到非改变不可的地步。这时候品管圈就有再编组的必要，一般再编组的情形如下：(1)副圈与迷你圈当品管圈全体圈员实力都已充实，水准很高时，就可以把品管圈再细分为数组副圈，或再把副圈分为数组的迷你圈，圈员人数愈少愈容易获得效果。(2)连合品管圈，共同品管圈品管圈活动渐渐进展以彳爰，常会遇到只靠自己一个圈的活动无法解决的重大或重要的问题。这种情形时，就要与其他品管圈共同活动，才能把问题解决，这种以数圈共同活动解决问题的活动谓之运合圈或共同品管圈。(3)协助专题研究小组专题研究小组是临时性的组织，在一特定题目下，集合不同部门的人员(以技术者为主)组织研究小组，研究如何解决问题。问题解决彳发，研究小组就可解散。品管圈的变更因建制上的变动，得更换圈长或干事时，须在不妨碍品管圈活动的情形下，使业务继续下去。同时必须把变更内容向品管圈总部提出，并须得到所属主管的承认。高阶层的任务(1)正确理解品管圈活动的意义。(2)培养品管圈能活泼化的环境及土壤。(3)明确品管圈活动的具体方针(高阶层对品管圈所期待的是什麽)。(4)正确评价品管圈活动，并多加称赞。(5)不要以有形成果为重点，应以如何使品管圈活动能永续为重点来培育及评价品管圈。部门主管的任务(1)说服高阶层，使能积极支持品管圈。(2)活动明确、具体的目标方针。(3)建立品管圈能自主活动的风气。(4)选定活动题目时给予助言。(5)经常关心品管圈活动的进行状况。(6)品管圈遇到困难立刻给予充分的援助。(7)活动结果的适当评价，做有效的表扬及对品管圈的激励。4.2 主题的选定 问题点把握。品管圈要活动前必须先把握问题点与选定题目。虽然在工作现场有很多问题点存在，但必须找出何项问题先解决最有效，以重点指向的方式，先从重要的问题一项一项的按次解决。最好是能根据上司的方针并自前期品管圈活动的实绩，全体圈员检讨，把握问题点。如果想同时一起解决所有的现场问题，不但收不到效果，而且会徒劳无获。对问题点的把握，我们可先将问题分成三种：1)将来可能考虑的问题点；2)正进行解决的问题点；3)尚未能达成的问题点，然彳爰将其列成问题点一览表。问题点检讨重要度责任人协助部门备注项目现状目标合导示符领指属于本圈问题圈员参与频度达成可能 决定问题的重要度检讨方法：依照下列原则决定重要度。附合所属课长之方针。必须是课的重要问题，并且大部份都是圈员本身所发生的问题。全员参加；是否每位圈员都能参与该项问题的讨论和解析。达成可能：是否在三个月内，於自己工作现场中有达成改善的可能 依重要度决定活动题目依照问题的重要性，决定欲解决的题目。上司的特别命令事项必须尽可能当做解决题目。选定目标依照题目，选定活动目标，一般原则上是以过去不良之半为目标。品质维护与改善减少制程不良；减少退货；减少初期不良；减少抱怨；减少品质异常；改善品质；使