HR必备知识及面试时常见问题.docx

一、专业题1、如何搭建有效的绩效管理体系？如何评价其有效性？标准流程？2、人力资源部的角色定位有哪些？请进行详细说明3、你对三支柱是如何理解的？背景（客户需求的体现），意义，每个维度的诠释。参照4、谈一谈你对华为的价值创造、价值评估和价值分配体系的了解。二、综合题1、人力资源经理、总监如何去影响总经理？2、人力资源如何促进公司业务的发展？HR如何真正成为战略伙伴？参考答案一、专业题1、如何搭建有效的绩效管理体系？标准流程答：绩效管理是种通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用物企业Fl常经常管理活中，以激励和帮助企业进行持续的绩效改进，并最终实现企业的战略和目标的管理活动。绩效体系一般包含绩效制度与流程，绩效指标体系（分为公司级、部门级和员工级）和绩效表单（待定，看原书内容）。绩效体系的有效性，最终从定义的角度看，还是要能达成企业的经营价值（你的工作才有价值）。一般有效的绩效管理体系流程有如：1、制定绩效体系项目的计划：明确绩效产出的要求和所要达到的计划。2、启动会：针对绩效项目团队成立，并召开启动会进行培训及进度说明3、调研与诊断：包括资料分析与绩效访谈，了解现状及公司管理层对绩效的期望。4、战略解码：明确公司的业务重点和要求，确保公司的业务目标及达成方法。5、指标分解：层层分解，形成公司级、部门级和员工级考核指标。6、目标检讨与红盘。为了检讨目标的达情况，针对组织绩效，每月每季度进行述职，检讨目标达成情况，对于未达目标，原因是什么，改善措施又是什么，下个考核周期再进行检讨，如果还是没有达成目标，那说明我们的改善措施不对，继续去找，从而实现绩效的提交。对于个人考核，则通过月度和季度短期考核，关注绩效的达成情况，并根据实际绩效与目标绩效之间的差异，找到改善措施，实现绩效的提升，这个也是最难的。2、人力资源部的角色定位有哪些？请进行详细说明面向未来和策略性工作战略伙伴协助制订'并褊保HR（3与公司故喝一致。变革推动者管理双豆笠革推动，提升公司竟争优势。I对法程对人工作人力资源谷模块专业运作，提供人力资源专业支员工支持者管理员工的贡献，激励并成就员工答：人力资源部的定位:面向短期和事务性工作角色释义行为结果业务伙伴与战略伙伴1、将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理提升管理责任，帮助业务经理提高工作绩效。2、要成为企业领导者的战略伙伴，通过人力资源资源的能力建设与机制创新驱动企业竞争力的形成和战略Fl标的实现企业业务与战略决策的参与者（有些公司是催化师），提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案。1、价值是生存和发展的资本，所做有利于价值实现的事情这样一个角色，对于企业HR从业者和部门影响力的提升非常重要。2、将企业人力资源纳入企业战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。变革的推动者HR要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动变革。同时，组织在并购重组的过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源专业人，土提供相应的配套解决方案。参与变革和创新、组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践。提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程。专家（顾问）HR是问题解决者和人资方案提供者。人力资源管理人员首先要专业，要为企业人力问题提供专业化的解决方案。要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重。运用专业知识和技能研窕开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。提高组织人力资源开发与管理的有效性。员工的服务与协调者HR要有平衡企业各利益的能力。一方面要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾。另一方面，要站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需的支持与服务。1、服务：与员工沟通，及时了解员工需求，为员工及时提供支持。2、协调：HR应积极融入到整个组织的管理体系中，多给其它部门以下面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。3、帮助员工在企业成长，提供员匚的满意度和敬业度。提高员工满意度、增强员工忠诚度。3、你对三支柱是如何理解的？背景（客户需求的体现），意义，每个维度的诠释。参照答:三支柱模型的三个角分别是：人力资源业务伙伴（HRBusinessPartner,HRBP）、人力资源专家中心（HRCenterOfExpertise,HRCOE）和共享服务中心（HRSharedServiceCenter,HRSSC）q为什么要推三支柱模型。在新经济情况下，在竞争态势多的情况下（VUCa指：“VUCA”是指一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。“易变性”是指事情变化非常快，“不确定性”是说我们不知道下一步的方向在哪儿，“复杂性”意味着每件事会影响到另外一些事情，“模糊性”表示关系不明确。），以前的人力资源工作，按模块提供的单模块的服务，提供的职能性而非业务性的解决方案；能站在业务的视角提供整体解决方案，而非功能性的HR服务：优化HR部门运作，持续改进HR的效率和交通的模式；通过职责分工，能帮助BP和COE从事务性工作解脱出来。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。HR三支柱模型。三支柱的关系图:1） HRBP的角色定位I.战咻伏。角色描述关键业务活动1-战略伙伴参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地。1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划：将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。4、执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地。2-HR解决方案集成者理解业务诉求和痛点,集成CoE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整4、总结和回顾（Reflect&Review）:总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程3-HR流程运作者合理规划HR重点工作，有效运作AT,提升人力资源工作质量与效率1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务镭求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案：并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性3、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力4-关系管理者有效管理员工关系，提升员工敬业程度：合法用工，营造和谐的商业环境1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工：认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作。3、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理。5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险。6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。5-变革推动者理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施1、变革方案制定1）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策2）利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功3、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果6-核心价值观传承的驱动者通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观1、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨：各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观：对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行致性传承2） COE的角色定位角色描述关键业务活动HR战略贡献者企业发展的过程中，每年都会出现必须攻克的战略高地，COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点，设计有效的策略组合助力公司达成目标。设计者运用领域专业知识设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并持续改进其有效性。管控者管控政策、流程的合规性、控制风险。技术专家对HRBP/SSC.业务管理人员提供本领域的技术支持。3） SSC的角色定位及说明角色描述关键业务活动员工服务受理中心支持员工和管理者发起的服务需求。HR流程事务处理中心支持由C0E/HRBP发起的主流程的行政事务部分（如发薪、查询等）°IIRSSC运营管理提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。4、谈一谈你对华为的价值创造、价值评估和价值分配体系的了解。答：企业是为实现一定的经济目标而存在的组织。人力资源作为企业的一部分，必然服从于企业的使命，也即客户是人力资源存在的唯一理由，人力资源所要解决的仍然是客户需求的满足和客户价值的创造问题，更具体一点讲，人力资源管理就是紧紧围绕价值管理（价值创造、价值评价和价值分配）、生产要素管理（组织、干部、人才和组织）、自身的体系建设，来支撑客户需求的满足和价值创造的实现。华为的人力资源铁三角就是全力创造价值，科学评估价值和合理分配价值，三者的相互关系是：以客尸为中心人力资源管理实践铁三角：全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值。人力资源管理体系是相互连接的，结构化的东西才会有力量。但是很多企业的人力资源管理体系却是孤岛化、模块化，没有实现力量的整合。价值创造关注劳动，知识、企业家和资本。价值评价要做好职位评估、绩效改进考核、任职资格评价等，价值分配要关注薪酬、（工资、奖金和分红等）、员工发展和福利计划等等。三者的有机结合，才能发挥更大效能。1）先说价值创造：人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值。（1）围绕价值创造展开人力资源管理公司价值是持续有效增长；健康地活下去是企业的硬道理。企业的最终目标只有一个：商业成功。（2）价值创造的来源：只有客户的成功，才有华为的成功：坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。（3）价值创造的要素：劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值：诚实劳动，有效进步：拥有企业家精神和领袖能力。企业家精神就是追求机会，而不顾手中现有资源。领袖不需要太懂技术但是懂方向，能看清商业目标，有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。（4）价值创造的文化支撑：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，从心所欲而不逾规：胜则举杯相庆，败则拼死相救。狼狈组织（5）价值创造的两个轮子公司运转的两个轮子：一是商业模式，二是技术创新；管理第一，技术第二；以客户为中心和技术中心要拧麻花。（6）摆脱依赖，走向自由王国摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖；从必然王国到自由王国，管理的最高境界就是无为而治。2）价值评价价值评价是人力资源体系的核心。完善的价值评价体系有三大块：职位管理体系、任职资格体系、绩效管理体系。做评价体系，做绩效首先要有平台，有岗位（职位管理体系），第二必须要有资格和能力（任职资格，关注结果的过程）第三必须要成果来衡量，要有绩效标准来衡量。价值评价的导向与原则：三个导向：责任结果导向，贡献导向，商业价值导向。三个原则：突出重点原则、分级分类原则、目标信倾斜原则。价值评价一定要要与价值分配相结合，评价体系的扭曲必须造成分配的扭曲，评价体系是大锅饭，薪酬分配也必然是大锅饭。人力资源体系的核心应该是评价体系。（职位对应工资，任职资格决定晋升，绩效决定价值）。华为价值评价体系，建议以奋斗者为本的价值评价体系，涉及到绩效、任职资格、职位管理、年终述职和干部评价等。（基于PBe的绩效管理体系、基于任职能力与素质的任职资格管理体系、基于职位描述与评价的职位管理体系、基于组织绩效目标评价的年中述职制度、基于绩效、文化与素质的干部评价体系）3）价值分配：把握人性，驱动价值创造。（1）华为的价值分配的指导方针：al向奋斗者、贡献者倾斜；a2导向冲锋；a3不让雷锋吃亏；a4利出一孔;a5保障企业的可持续发展，促进组织的均衡发展:a5防止高工资、高福利对企业的威胁。（2）价值分配政策：al、处理好按劳分配与按资分配的关系；a2、发展机会的分配向奋斗者与成功团队倾斜；各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位；工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”；奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜：福利改善要防止高福利对企业将来的威胁；对非特质激励要有系统性的规划。（3）正确处理价值分配过程中的矛盾Al:凝聚与耗散;企业与利益攸关者：个人与集体；刚性与弹性；平衡与打破平衡；劳动与资本；劳动者与奋斗者；历史贡献者与当前贡献者；公平与效率；公平的相对性与绝对性；期望与现实。二、综合题1、人力资源经理、总监如何去影响总经理？答：人力资源管理人员要有效地推进人力资源管理的各项工作，总经理的理解支持至关重要。人力资源管理人员的成败，从某种层面上讲，与人资管理人员和总经理对话时间的长短和深度是正比例关系的。总经理愿意坐下来听人资负责人长谈，并且深入谈，工作几乎成功了一半，相反，工作几乎不可能有成效。所以，影响不了企业高层的人力资源管理人员，几乎不可能成为优秀的人力资源管理人员。人力经理、总监要去影响总经理，必须实现四个基础，懂专业，懂经营、懂业务和懂人性（懂自己，懂客户，懂别人（非工作）1）懂专业。首选要有系统性的知识与技能，人力资源领域的专家，通过专业的技能，才能帮助公司和总经理达成公司的目标实现自己的价值。这个是本职工作。人力资源管理的最终目标，也是要支撑公司达成财务目标。人力资源管理的工作是企业管理的一个方面，要把它放把支持公司经营目标的实现基础上去看待，不能仅同限于人力资源本身的管理工作，要从管理的宏观角度和经营目标的实现的角度去精准理解人力资源，促进对人力资源管理及变革趋势更为专业的把握人力资源。2）懂经营，形成自己的宏观视野和格局。光有理论和实践，是做好人资管理的基础，但是对公司的价值有限。一个优秀的人资管理人员，过往的职业生涯一定是经历过销售、生产、甚至是技术等领域的磨砺，懂专业加懂业务和经营才能为公司创造更大的贡献和价值。再普通的HR,从某种意义上来讲，其实都是在代表老板、代表公司在行使某项人力资源职能、政策或者举措。当他们将人力资源规划和策略落实为政策并执行时，如果他们想成为一名能创造价值的HR,就理应站在公司经营的角度去思考人力资源的投入产出比，将人均利润、人均产值、人工成本投入产出比等作为衡量人力资源管理活动价值的重要指标：就理应懂得公司的商业模式、经营模式和公司的核心价值创造流程等：就理应学会用经营的思维去制定、验证和反思人力资源举措的效率、效力和价值。人力资源从业者要想创造价值,就要懂得企业的经营,要用经营的视角而非仅仅是专业的视角去思考人力资源管理政策和举措等。）3）懂业务：企业的战略、企业的经营最终都会落脚于具体的业务目标和业务举措，自然人力资源管理要想创造价值就必然要上接战略，下撑业务。要深入业务，了解业务的运作模式，掌握业务的沟通逻辑与语言。通过对业务的深入和理解，凡事都能基于落地公司战略，满足业务需求去思考人力资源管理举措。凡事都要围绕业务目标，以终为始，用业务的思维和HR的专业精准把握和正确引导业务部门的人力资源管理需求，聚焦支撑业务目标达成的核心举措，既能满足于当下的业务需求，又能引领未来的业务发展。在日常的工作中，人力资源从业者一定要避免脱离业务目标去谈论人力资源管理，去制定人力资源举措，那注定会将人力资源推向业务的另一边，会让人力资源成为业务的合作伙伴也终将成为一句空话或幻想。4）情人性人才正在逐步成为企业最重要的资源，甚至是唯一的核心资源。企业的管理其实就是人力资源的管理，对人力资源的管理核心就是人才的管理，而人才的管理必将着眼于人性的理解和把握。只有理解了人性，懂得了人生，我们才能在企业战略、业务目标与人性之间建立有效的连接，制定出企业不同战略下、不同发展阶段下适宜的人力资源策略和政策，实施最有效的人力资源举措，最大化的吸引人才、培养人才、激励人才和践行企业的核心价值观，即能充分挖掘和使用人才价值，又能不牺牲长期人才价值的发挥，打造不复制的组织能力，使人力资源的价值最大化。2、人力资源如何促进公司业务的发展？HR如何真正成为战略伙伴？答：HR工作者如何使自己成为真正的战略伙伴，助推业务发展？在操作层面上，如何真正使人力资源管理实现企业战略目标、影响企业战略决策、驱动企业战略执行，难度很大。中国目前很多企业还未真正从机会导向转正战略导向，还未实现人力资源管理参与企业战略决策，并影响企业战略的落地。人力资源管理真正要成为战略伙伴（助推业务发展倒是不难），真正做到还是很难的，但是不妨碍我们去实现，去探索。作为人力资源从业者，专业是我们立足的根基，我们只有通晓理论，才能有精于实践的能力，追求专业毋庸置疑。但我们如果要真正要想做到战略性的人力资源管理,要想让人力资源成为公司战略的推动者和业务的合作伙伴等。我们就必须跳出专业的陷阱，回归初心，以终为始，找寻人力资源价值的起源地，要深刻懂得为业务创造价值才是我们立足的根本。1）组织模式的转变人力资源要成为战略伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转身业务导向。目前很多企业的人力资源部的运作模式是按功能划分（如招聘，薪酬，培训等）的一每个职能模块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持。在这个模式下，（1）公司越来越大，HR去高高在上，离业务越来越远，中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取：（2）HR往往对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受的不是价值而是管控：（3）HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。HR要提升效率和效能，就要像业务一样运作，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。人力资源转型，简单来说就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种模式能够显著提升HR的效率和效能，就是在企业中常见的HR三支柱模式。像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么。可以看看下图的一些需求。内客户心声三支柱的价值公司高层：我们希望有一套系统的领导力解决方案来支持业务多元化和全球化。1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP资源。面对高层统一沟通界面。2、具备领域专长的COE及代表业务输入的体系/地区部的HRBP3、HR队伍提供的整合性而非职能性的解决方案。各级管理者：我们希望HR能根据不同的业务特点，提供和业务发展相匹配的专业服务，而非只是执行总部的统一政策。1、HR更加贴近业务”指导员建到连队”O2、更多增值服务，包括咨询、辅导和变革管理3、基于业务发展成熟度，HR需要平衡业务灵活性和全球一致性。普通员工视角:我希望HR能提高响应速度，服务水平以及提供自助信息查询平台。1、通过整合人事服务，统一服务标准以提高响应速度和服务质量。2、可以通过自助服务平台，让员工更清楚HR的政策、流程和制度。3、可以更有效收集员工关注的HR问题，通过大数据分析，为下一阶段HR重点工作提供输入。IlR团队自身需求：我们希望业务部门认可HR的价值。1、优化HR部门运作，探索持续改进效率和效能的HR运营模式。2、通过搭建共享服务平台，帮助BP/C0E资源从事性工作解脱出来。3、站在业务视角提供整体解决方案，而非功能性的HR服务。从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己的目标客户分成三类：（1）高层人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等等方面的支持：（2）中层管理人员：他们的主要需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据的支持：3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，如劳动合同，入职手续和薪资发放等。其中，第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HRCOEI）HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户一员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，也就出现了HRSSC（sharedservicecenter）oHRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。