HR丨薪酬制度的完善与创新.docx

HRI薪酬制度的完善与创新1、创业型的企业千万别碰股权激励因为股权激励会把你搞成一个笑话。当股权激励烂大街的时候，就是这种方法需要淘汰的时候了，就如同当年证券交易所门口卖茶叶蛋的大妈，人多的时候去买股票一定是有风险，因为真理永远掌握在少数人手中，这就是最简单的"二八定律"。(1)股权激励现象好乱一些创业型企业连盈利模式都没有找出来，就要想着注入概念、打造IP、链接爆品、进而实现"发射火箭"般高估值和高速盈利。图1股权激励的角色配置示意图曾经有个股权激励的故事，说是有个猎人要到大森林里抓熊，为了激励团队，在出发之前，猎人制定了认为"比较可以"的股权激励制度：猎人把最好的熊掌承诺分给猎狗把最好的皮毛分给了猎鹰把内脏分给了马结果打猎无功而返，为什么？清晰的商业模式很重要至少让大家能够看懂，人资部门能够解释的通，这样才不是糊涂虫。宏观上看，老板不是好的人力资源管理专家，"抓熊模式"没有搞清楚。微观上，角色清嘶，岗位乱配套：让本该啃骨头的猎狗吃熊掌让本该吃内脏的猎鹰分皮毛让本该吃草、吃粮的马去吃内脏让自己一无所有如果把这样的股权激励套给员工，认为每个前台文员将来都可以做“总裁”，这种不实的承诺只能是"梦想般的胡扯”。股权激励一定是企业在一定的发展阶段、一定的人员配套、一定的盈利模式下才能实行的一种制度性安排，除此以外的“博人眼球"只能算作是"无事献殷勤非奸即盗”。（2）股权激励的核心是分红对于度过了成长初期的企业来说，很多老板把股权激励的核心给弄反了，认为股权激励是为了企业内部融资，甚至有老板想当然的把企业"卖给"员工，这种本质上的"恶”，注定了这样企业的股权激励从一开始就走上了"歧途"。很多时候，有些老板过于强调了"风险共担"，忽略了甚至干脆不提也不兑现“利润分享、股权激励通过"分红"激发员工潜力，使员工个人利益与股东利益高度一致，实现利益相关者同频共振。对老板来说，愿意分红不仅是胸怀，也是智慧。股权激励重在"激励"两字，而激励是通过分红进行兑现的，不分钱、没有钱的激励大都是耍流氓。做为一种人力资源管理制度，股权激励永远都是表象，而激励人性才是根本。如果企业老板从一开始就是想独占、独享企业发展利润，即使他整出一万种股权激励也是枉然。"利他"的归宿正是分红，分红是兑现股权激励的最有力的方法。2、薪酬体系设计找工作的朋友们经常碰到的情况是开口要价1万元/月的薪资，对方老板八成会给你降到8千，从来没有老板会主动把你的月薪主动提高到1万2千元；当一个员工迫切需要加薪，甚至主动提出的加薪请求的时候，一般老板都会直接或间接的拒绝；当一个员工因为薪酬离职时候，你再给他加薪，他也会决绝的离开；老板非常"恩慈"地给员工加薪，员工却或明或暗地骂老板为"周扒皮"。这究竟是怎么了？(1)全面薪酬设计薪酬设计也是与时俱进的，从最初的给员工发工资，到进行差异化薪酬设计，再到全面薪酬设计，这是一个不断进化的过程。全面薪酬设计的内容是结构化薪酬：基本工资有些人把这部分工资叫做岗位月薪固定工资多样化绩效工资岗位月薪可变工资合伙人股权或期权经营奖金福利丰富化间接工资保险丰富化额外补贴差旅补贴、学历或进行学习补贴、子女教育补贴工作体验其他独特生活便利(2)职位等级体系化职位等级体系化职位等级复杂化，过多等级设计往往让薪酬设计浪费过多的精力。传统职位等级的高层、骨干层和基层过于强调职位的行政跃升，忽略了职务的横向业务分工情况，比如在销售、技术、生产这里面的岗位如何与行政类岗位匹配，也是需要大家进行思路的问题。职位等级体系化设计的方法提供如下：步骤一：设定职位等级数量步骤二：按照职层、职等、职族对职位进行初步分组步骤三：对职位进行评价，确定职位等级的位置及其变动幅度步骤四：将内部职位等级划分、职位评价与市场薪酬调查数据结合，确保薪酬设计的外部一致性步骤五：通过对薪酬区间平均值与人才市场薪酬水平的比较，对职位等级中值进行调整步骤六：根据职位等级体系一览表进行现有人员薪酬"对表"和进行定岗定薪职层族职经营类职能类技术类销售类生产类辅助类l层1098干76层54L_JIJl3层21职位薪酬等级体系一览表3、薪酬带宽设计薪酬带宽实际上也具有一定的激励作用，虽然薪酬在某一段时间比如一年内相对固定，用薪酬带宽来验证和对号入座员工的技能，是目前薪酬设计比较流行的方法。(1)岗位薪酬带宽在一定幅度内波动薪酬带宽的意思是薪酬在最低值到最高值之间的波动范围，它反映的是某个岗位等级的薪酬波动幅度。比如某个部门经理的岗位的等级是8级，这个岗位的起薪是10K/月，最高薪是15K/月，那么该岗位的薪酬波动带宽是50%。薪酬带宽可以这样进行理解：薪酬带宽公式：(某个岗位等级的最高工资某个岗位等级的最低高工资)/某个岗位等级的最低高工资*100%薪酬带宽的规律是岗位等级越低，带宽越窄；岗位等级越高，带宽越宽薪酬带宽并不是越宽越好，即使高级的总经理/CEO岗位，带宽尽量不要超过500%,一般来说300%比较合适，比如某个总经理的薪酬50万/年，变动的幅度最好控制在150万左右，最多不能250万(2)薪酬带宽必须给必须跟员工的成长相对应实际上，薪酬带宽设计跟员工的职业生涯发展是一致的。如果哪些职业技能晋升和经验成长进步比较快的员工难以获得加薪计划，就会伤到一部分员工的心，甚至让企业落下“不重视人才.”的口实。员工的职位和薪酬晋升是企业对员工职业生涯发展的最好肯定，这也是企业培养和发掘人才的最好方法。当然了，加薪一定跟员工的业绩相对应，用结果说话、用数字说话。薪酬带宽设计与职位等级体系设计是一致的，薪酬带宽是职位薪酬等级体系的子系统和重要组成元素，缺少了薪酬带宽设计的薪酬体系是不完整，也是不科学的。