【《ERP在中小房地产业中的问题及优化策略》论文8800字】.docx

ERP在中小房地产业中的问题及完善对策研究目录1 绪论41.1 研究背景41.2 研究意义41.3 研究内容及方法42 ERP在中小房地产企业应用现状52 .1ERP简述53 .2应用现状分析63中小房地产业实施ERP存在问题73.1 房地产业需求上不明晰73.2 施工过程管理落后83.3 施工中缺乏管理人员83. 4实施困难和风险认识不深刻74中小房地产业实施ERP策略84.1 做好实施前期准备，明确目标84.2 改善施工过程中管理问题84.3 加强施工中专业人员的投入95案例分析125.1S地产简介及实施ERP系统前的企业现状125.2 S地产实施ERP系统的过程125.3 S地产实施ERP系统出现的问题135.4 S地产实施ERP系统策略分析145.5 S地产实施ERP总结14结束语15参考文献161绪论1.1 研究背景随着科学技术的不断发展，信息化和科技化占越来越重的比例，加之市场经济的建立和完善，房地产业的外部环境和内部条件都发生了巨大变化。房地产业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须从传统的管理模式向先进的管理模式转变。随着信息化技术的提高，成本效率作用逐渐不再是显著优势。缺乏核心技术、专业人才的中小房地产业，正经历着严重的问题：如何在世界经济大潮中保持一席之地、如何提高管理、改善商品质量、降低交易成本。ERP根据市场需求对企业内部及其供应链上各环节的资源进行全面的规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。ERP将许多先进的管理思想方式，如精益生产、敏捷制造、并行工程、供应链管理、全面质量管理等运用在软件中，成为新兴的制造业的管理方式。但是ERP在实施过程中存在风险等方面的研究还不完善，所以中小房地产业该如何实施ERP,如何进行自身定位等问题还存在严重不足。1.2 研究意义在信息化技术发展迅速的今天，中小房地产业对信息化的需求也显得尤其重要，这是因为ERP独特的作用：（I）ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题；（2）能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾、提高企业人力资源的整体素质、实现科学管理的转变；在科技化信息化竞争日益激烈的今天对企业的生存发展有极大的作用。1.3 研究内容及方法1.4 .1研究内容本文首先阐述了ERP的概念、思想、演变过程以及指出中小企业的界定方法，其次介绍了我国中小房地产业目前实施ERP的现状、存在的问题以及解决策略，最后给出具体的案例来进行分析。本文重在发现分析中小房地产业实施ERP过程中的问题并提出合理的解决对策，结合案例来辅助论述说明问题，从而使文章更有说服力。2ERP在中小房地产企业应用现状ERP系统(EnterpriseResourcePlanning)即企业资源计划,ERP是由美国GartnerGrOUP咨询公司在1993年首先提出的，ERP是集物料资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息系统管理于一体的管理软件，作为当今社会上一个先进的企业管理方式、管理思想,它将企业内部所有的资源整合在一起,对采购、生产、成本、库存、运输等问题进行合理的规划，从而达到最佳的效益。ERP不仅体现了当今世界最先进的企业管理理论，而且也为企业信息化集成的提供最佳解决方案。ERP建立在信息技术基础之上，利用现代企业的先进管理思想，并为企业提供决策、计划，控制与经营业绩评估的全方位和系统化管理平台。2.1 ERP简述随着市场环境和市场需求的变化，传统的以库存控制订货点法为主要管理手段的方法慢慢的不能适应社会的需求。随着库存控制问题不能有效解决，为了提高资金的利用率，人们将注意力开始转向物料需求上来，六十年代初一些管理专家针对物料需求随机性大的特点，提出了物料需求计划(MateriaIReqUirementPlanning即MRP)。它从主生产计划出发，将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别处理对待，从而解决生产中需求问题和订货问题。后来的研究者在MRP的基础上，增加了能力需求计划，形成了闭MRP,进而又在闭环MRP的基础上增加了经营计划、销售、成本核算、技术管理等内容，形成了完整的制造资源计划(MRPII)l21o信息技术化的发展以及国际化市场环境的开放，供应链管理开始在企业生产经营管理中占据重要的地位。企业面临着怎样提高管理水平、优化内部流程、降低生产成本、提高综合效率的问题。ERP是在MRPll的基础上增加了管理的内容，重新给出全新的产品定义。企业在面临市场和经营环境的不确定性和变化性时，必须要能够随时做出动态的调整和改变，即要保持动态的业务流程重组。不仅要包括对产品和生产流程的重组，而且还必须达到与之相关企业的组织框架业务流程的重组。本世纪初，ERP进一步发展为更加灵敏和高度可配置性的系统，达到满足企业动态重组过程的随时变化，称之为ERPII阶段。ERP团是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程，以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。2.2 应用现状分析由于传统的观念与技术，很多企业对新事物的接受力不强，不愿意贸然去走创新的办法。但是，近些年来，由于计算机技术与信息系统的发展，现代化和信息化越来越重要，很多企业也认识到技术的重要作用，开始逐步应用ERP来建设信息系统解决一些管理问题和生产难题。房地产行业ERP的应用和发展相对来说是落后于房地产行业自身的发展进程。我国房地产行业ERP发展的初启期是在上个世纪90年代。以单一的行业内业务功能独立满足性软件为主体形态。软件一般不具备流程性应用，不具备协同处理功能，是独立业务或部组专门行业功能的自动化实现性或支撑性软件载体。典型代表:行业CASE工具（主要是计算型工具）、收费软件等。2000年以后，尤其是近一两年，在房地产行业内部已经开始出现房地产行业高级整合型应用。主要以能够满足一个组织级（企业或机构级）核心业务，具有协同处理和一定商业智能的高级集成应用。典型代表：大中型CRM系统（流程型营销管理系统），项目管理系统等等。房地产业作为独立的产业发展在我国还是较年轻的产物；而房地产行业ERP的需求却是从头到尾都伴随着行业的不断发展而变化，不同阶段不同行业内不同层面的用户需求的不断客观变化和发展则是促进房地产业信息化发展的动力和要素。回顾房地产业的发展历史，我们可以很清楚看到，我国的房地产行业是九十年代开始产生的ERP市场规模需求。而在这个时期，是信息化技术的不断发展对房地产行业的实际应用支撑性以及房地产业在自身不断发展中对信息化技术的客观需求性两个方面开始的快速结合一一房地产行业的信息化市场逐渐开始明确的崭露头角。在不同的地区，房地产行业的竞争性普遍连续上升，企业的信息化需求在房地产行业也3中小房地产业实施ERP存在问题dsdk(SmallandMediumEnterprises),又叫做中小型企业，它是指与所处行业中大企业相比在人员、资产规模与生产规模都相对较小的经济单位。这类企业通常是由单个人或极个别人共同筹集资金而构成，在雇用人数和营业额都不是很大，所以在经营过程中大多是由户主直行管理，很少受外界干扰。2011年6月，我国的工业信息部、统计局、国家发改委以及国家财政部联合颁发了关于印发中小企业划型标准规定的通知，通知确定了不同行业的标准，其中关于房地产业的标准为：营业额不超过200000万元或者资产总额达不到IoOOo万元的称作中小微型企业。当中，营业额在达到100O万元以上，并且资金额达5000万元称为中型企业；而营业额在100万元以上，并且资金总额在2000万元以上称为小型企业；营业额不足100万元或者资产总额达不到2000万元的称为微型企业叫由于房地产业独特的特点，房地产ERP系统是对企业整个供应链的管理，因此在分析房地产业实施ERP的问题时，应认真考虑行业特点和企业个性化需求。房地产业项目管理核心业务如图3.1所示：项目管理CRM财务管理HR项目进度跟踪管理项目招投标项目合同项目成本,市场错售）物业）财务核算绩效管理集成整合I薪资管理市场调查合同签订预算、估算营销策划物业业务总账福利管理人事信息项目策划合同审批储目标成本;广告应收应付承建商评估合同执行目标调整V销售收费报账中心考勤管理招标管理合同支付决算、结算:出租固定资产组织结构图3.1房地产业ERP项目管理核心业务3.1 房地产业需求上不明晰现在的很多房地产业在面对需求上都欠缺考虑，往往知道自己那些不需要，可是在真正的需求上却不是很明晰，总是持观望的态度；更有甚者部分房地产业对自己的需求只是大概的感觉，不知道自己到底需求什么；最后，部分企业虽然心里特别清楚自己要哪些，但是却达不到自己想要的那个程度。ERP作为新兴的管理思想方式，社会上部分企业不是很了解，大肆宣传其作用而不考虑实际情况，让ERP的概念不断地流传，让许多房地产业以为找到了更好立足的方法，因此许多的中小房地产商报了一些过高的期望。以为只要操作一套新的信息化软件就可以增加企业的效益，他们依旧停留在旧有的管理及销售模式中，认为只要实施了ERP系统，那些头痛的问题都会迎刃而解，没有从根本上认识ERP系统，没有认识到实施ERP改进企业的管理方式是一个渐进的、不断改进的过程。事实上，ERP的成功实施并不是可以解决所有问题，大部分的问题可以改善解决，可是仍然有部分问题是在目前状况下是不能够妥善解决的。3.2 施工过程管理落后ERP在实施过程中要面临很大的挑战，在实施过程中可能面对着冲突以及一些难题，这种复杂的局面往往与企业的管理有很大的关系。当前我国企业在实施ERP项目中最常见的问题就是企业的项目管理和处理风险的能力不足，这往往造成项目的延期、搁浅、或者失败的重要原因。房地产业在项目管理组织方面明显的缺乏一个组织，主要体现在在企业决策时决策者对项目的参与管理不力，管理的方式观念落后；在实施中缺少专业的管理理念；基层在实施中管理骨干参与过少，使得管理跟不上；房地产业在ERP实施过程中的项目管理不力，缺乏合作。3.3施工中缺乏管理人员我国传统的企业管理思想一直都是贯彻着“以人为本”为中心，房地产业虽然时间不久，但是也不例外。因此房地产也要想通过实施ERP来让自己立于不败之地，必须提高企业整体的知识水平，可是由于房地产业自身条件的限制，往往拥有专业计算机技术的人才不多，另外中层管理者在知识水平上跟不上时代，观念上也不能及时的变通，这是造成不能成功实施ERP的重要因素。管理层的缺陷观念落后。管理层在管理上往往以原有的管理方式来管理人员和设备，这些往往都是企业慢慢形成的管理方式，没有什么创新，因此在管理中会盲目。误以为自己所在的企业是很不错的，因此ERP系统必须要跟着管理者的方式，太过于急于求成，如若见到别的企业上ERP系统，会盲目跟风。以为不然会让竞争者抢得市场，而不考虑自己的实际情况，没有自己的想法，跟在ERP实施顾问的后面，考虑不足，缺乏思考，一成不变的按照系统，不懂得变通，因此造成企业效益下滑，最终失去市场竞争【叫3.4实施困难和风险认识不深刻房地产业生产运营过程是一个漫长的过程，不是一下就可以完成的，因此在实施ERP的过程也会是一个漫长而多变的过程，因此相关的决策者要充分的考虑在ERP实施过程中市场不确定性变化、投资周期长、投资大、可能出现的问题多等多种风险，因此要有明确的价值观和企业观。所以在开始实施ERP的过程中会是复杂多变的，不仅要涵盖企业内部不同的部门，还要将外部供应链上的供应商、运输过程、各个销售中心和客户联系起来。此外，ERP的成功实施必须让全部的人员参与进来，不管是操作工人、部门的专业人员、还是经理甚至是高级顾问，都必须有效地参与，由此不难看出在ERP项目实施过程中难度大、风险大、细节多。因此必须要有专业的管理团队去有效的实施管理监督控制，从而让项目有序的进行，不然项目的范围和目标将脱离计划，最终导致失败。4中小房地产业实施ERP策略面对中小房地产业应用ERP系统所存在的问题，由中小房地产业信息化进程的阶段性和信息化程度的特点，构筑中小房地产企业的ERP系统决不仅仅是一个技术上的问题，它与转换企业经营机制、变革企业组织结构与管理方式等有密切的关系。国外企业通行的做法是按照组织的发展战略目标来制定信息系统的发展战略，整体规划、科学选型、分阶段实施，从而极大地消除“分散式”信息化造成的巨大成本浪费和信息孤岛多、资源利用率低等问题，同时这也为国内中小房地产业成功实施ERP提供了宝贵的参考意见。针对中小房地产业的实施ERP过程中存在的问题提出以下几点策略。4.1 做好实施前期准备，明确目标房地产业本身就是一个庞大的工程，而ERP的实施过程又是复杂困难的，所以在实施前期必须要有明确的目标，制定一个切实可行的、周密的实施计划，项目分阶段目标。在项目实施的每个阶段都要做好计划、设计、决策，使每个过程都在计划之内，充分考虑可能出现的问题。房地产业在实施每一个项目前都必须要做好可行性分析报告,根据企业自己的资金、管理水平等实际的情况来制定合理的规划，这是ERP可以成功实施的前提。随着科技的不断发展，房地产业的生产力、信息技术和管理水平也相应的提高，企业在实施ERP时必须要充分的考虑到自己最后想要达到的效果，实施后的作用效果，这是举足轻重的问题，必须要认真的分析。ERP系统是用来解决管理过程中的瓶颈，必须要明白企业自身的管理问题所在。建立合理的需求模型，为实施ERP的目标做铺垫，同时也可以更好的预计实施后带来的收益。4.2 改善施工过程中管理问题ERP系统不仅是IT专业人员的项目，它是一种全新的管理思想和管理方式,在房地产业也是如此。可是在我国很多的企业中高层领导者并没有认识到这点，许多领导者仅仅把ERP看作是一项技术工作，以为有专业的IT技术人员操作就可以了，并没有认识到本质问题是管理问题，因此高层领导者和项目管理者在这方面的重视程度不够，在选择系统时陷入误区，在实施过程中业务人员和管理者的不参与导致最后的实施不力。此外，ERP作为一种全新的管理思想方式在引入企业时肯定会冲击企业原有的管理方式和管理思想，甚至会改变原有的习惯，做法和方法，还有甚至会冲击原有的体制。因此在引进ERP时必须做好改变的思想，要结合企业自身的实际情况充分的理解吸收新的管理理念并加以运用，实现企业管理的变化，提高企业的整体管理水平。4.3 加强施工中专业人员的投入在ERP系统的实施过程中最重要的是人的作用，离开了人一切都无从可谈,所以在实施前期必须要做好ERP的培训工作，不管是业务人员，技术人员还是企业的高层领导者、执行者都必须要深刻了解ERP系统，认识到ERP是靠全部人员的参与才能取得成功的，需要信息技术人员和管理人员的共同努力，为ERP的成功实施打下基础闻。特别是在施工过程中，更要加大专业人员投入。其次，在实施过程中要加强合作培训工作，不能盲目的按原有的方式去一做到底，外界是变化的，相应的在实施中也要相应的改变。员工在了解系统的基础上，要相应的去调整改变管理方式，规范业务的流程，让员工明白自己的职责，提高整体管理效率。最后，企业要想深发展，必须结合自己的情况适当引进培养专业人才，建立合理的人才培养机制，加强人才的储备，从而保证ERP的顺利实施。5案例分析5.1 S地产简介及实施ERP系统前的企业现状深圳市S房地产有限公司简称S地产,S公司成立于1991年，1998年开始涉足房地产开发行业，目前是一家以房地产开发为主，多元化的综合民营企业。企业注册资金5300万元，目前拥有员工超过500人。到2013年初，企业已累计开发面积超过170万平方米，建面积约80万平方米，公司累计实现销售收入30多亿元，纳税超过2.5亿元，并且在2002年获IS09001:2000国际质量管理标准体系认证。S房地产有限公司以房地产开发为主，在一点点的壮大房地产开发实力的基础上，积极打造全新的经济增长方式。公司不仅在于医疗卫生方面投入大量的资金、而且还涉及到酒店管理等领域。因此为了适应社会的不断向前发展，公司的需求也相应的跟着变化，现在公司正在努力的准备上市的相关工作，努力争取达到2015年成功上市。S房地产有限公司在实施ERP前的管理仍然沿用传统的管理模式,公司在经营管理上陷入一种被动的困境:信息不能及时沟通，造成项目公司与总公司的分离，不能及时交换意见；财务报表严重滞后，不能及时的了解近期各个项目的工程进展和现金流。在公司的管理层，不能有效地去协调计划预算和开发资金之间的问题，这样往往使公司总部和项目实施过程不能保持步调协调一致，特别是关于合同的更改、最终付款和预算的监督管理上。项目实施后在付款前总会和总部核对相关的资金的控制情况，可是这个过程往往存在问题，两者的资金不能完全的统一，常常会存在偏差。在项目实施层面，问题也依旧存在。例如，决策依据不是特别的明白清楚，更有甚者最终付款时各项指标不准确和不及时。5.2 S地产实施ERP系统的过程S房地产有限公司商量与金蝶国际软件集团有限公司相关合作事宜，初步打算引进金蝶K3版的ERP系统，并对S房地产有限公司相关人员做了系统的培训工作，希望可以由ERP系统的成功实施来确保加强公司各个部门之间的信息沟通工作、合理的安排公司的相关业务、更加有效的管理和使用资金，更好的为决策者做出正确决策，从而可以更好地让总部和项目实施公司协调沟通，更加便于管理。公司的具体实施过程如下：(1) S房地产有限公司成立了以董事长为首的ERP系统实施领导小组。该项目小组的主要成员有以下几部分组成：各个部门的主要领导者、ERP系统实施的相关技术人员以及项目实施过程相关的工作人员。公司派出企业综合管理部的管理者带头和当地知名的软件培训机构联系，对上述人员进行了详细系统的培训I。通过培训使上述人员牢固理解ERP的基本原理以及核心管理思想。(2) ERP系统的正式运行与绩效评估。经历了将近6个月后，公司开始对ERP的实施过程进行有效的绩效评估，但是却发现公司在实际中遇到的问题并没有在ERP系统的实施后有太大的改善，并没有达到理想的效果。但是公司的工作人员因为来回的不断折腾都表现出不满，觉得ERP没有太大的作用，从而失去了实施ERP的信心。ERP系统在公司也就昙花一现，被公司逐渐的放弃。5.3 S地产实施ERP系统出现的问题5.3.1 信息化应用规范工作处于初期S房地产有限公司在业务流程、财务核算、客户数据等基础管理较弱，销售与分销的营销业务流程均不健全。公司缺少具体的规划,只是笼统地把所有的ERP系统模块全部用上,不管是否有利于企业的发展,全部依葫芦画瓢,完全按照大型企业一样实施ERP,而没考虑自身实际的管理水平。ERP系统的先进性与企业人员的素质差异形成了难以调节的矛盾，企业的个性和管理上的不同让软件供应商对人才的培养上不能面面俱到，相应的企业在实施公司管理人才也就不多【12，特别是在项目的施工过程，此外，人才机制的不完善也加大了人才的流失。5.3.2 市场需求与单一产品问题S房地产有限公司在企业原有的管理理念和方式上与ERP系统之间相冲突，从自身的发展和行业竞争出发，对应用软件特别是管理软件的需求非常强烈。但是与信息技术强烈渴求形成对比的是市场上没有适合的管理软件。ERP系统在项目的实施过程中涉及到企业理念的改变、流程上的转变、各类资源的重新结合，因此在项目实施的过程中会出现各种意想不到的情况，不确定性大。而且在软件的选择上不确定，不能很好的选择适合企业自身的软件，特别是在施工方面。此外，参与实施项目的作业人员自身专业能力与思维素质也会产生一些不确定因素,这些从而导致实施ERP的周期和成本的不确定性，因此导致企业不得不摸着石头过河，随着市场的变化不断改变以适应市场需求。5.4 S地产实施ERP系统策略分析在ERP的实施过程之前，企业领导决策者要充分的考虑、准确的理解ERP的实际内涵和思想方法，这样才会为ERP的实施提供前提，在信息化的建设上要规范，高度重视信息化程度的建设。企业领导者要结合企业自身的实际情况，立足于企业本身，多角度全方位的分析企业的定位，给企业一个合适的定位，这样在实施过程中才会做好全面的准备。在企业明确需求后，企业的高层领导者要带好头，从基础上学起，有条不紊的实施ERP,组织全员参与其中，切不可盲目自大，要虚心的向相关人员学习，做好可能实施周期长、遇到问题多等难题。在信息化建设中要特别注意IT厂商的选择，因为房地产业独特的特点决定了为其服务的厂商有难度。5.5 S地产实施ERP总结S房地产有限公司在ERP项目实施上的失败经验告诉了我们，此地产公司在实施ERP时，对企业自身的认识不充分，在不具备实施ERP系统的条件下引入系统，从实际的运行情况、运行中遇到的问题，S房地产有限公司还处于传统的管理理念和管理思想中，还是以传统的经营模式为主，在信息化技术方面做的不成熟不完善，在目标的制定上没有考虑市场的变化，不能很好地适应市场需求，缺少现代化管理技术。除了实施系统必要管理基础外，还要有一定的系统信息化基础、资金基础，S房地产有限公司在这方面的准备还是比较充分的。通过相关文献资料的研究，ERP在国内的实施中，没有深入考虑企业自身实际情况,盲目引进而不管是否具备条件,这是导致ERP不能成功实施的主要原因。所以，我国的企业在计划实施ERP系统之前，应当充分考虑自身的管理基础、信息化系统是否可以达到要求，不能盲目的引入ERP系统。此外，企业内部流程问题也是ERP系统实施中的关键性问题，内部流程混乱也将导致ERP系统的失败。结束语随着信息化技术的日益发展，中小房地产业的竞争也越来越突出，企业要想更好的生存发展，必须做出适当的改变。ERP是一种先进的管理模式，它涉及的范围很广很大，在我国的中小房地产业应用并不算很成熟，特别是在房地产施工公司。因为软件市场的不完善和实施过程管理落后，让ERP的实施更加的困难。本文从对房地产业ERP的应用现状出发，分析在实施过程中出现的问题，最后通过案例分析来说明实施中的出现的问题并给出适当的策略。针对房地产业独特的特点，ERP系统在房地产业实施公司还有很多问题需要一点点解决，房地产实施是一个漫长的过程，其中的可变性大，在实施中要有好的管理以保证正常运行，在信息的及时反馈这方面还需要改进，ERP的实施也要有管理和技术作支撑。基于ERP在房地产业实施中的不完善，还需要进一步的研究以保证达到最好的效果。本文在撰写的过程中，很多东西都还是表层，还需要进一步的深入研究。同时，由于企业相关的ERP系统实施没有参与，所以论文还有不足需要改进，不足之处还请各位老师给予指导和建议。参考文献1周玉清，刘伯莹，周强.ERP原理与应用教程M.北京：清华大学出版社，2010.2黄梯云，李一军.管理信息系统(第四版)M.北京：高等教育出版社，2009.3中小企业现状和定义EBOL.http:WWW.2009-4-14.4魏灿秋，封志云.企业资源计划实施成功的制约因素分析J.四川大学学报，2011,(3)：37-41.5张亮,王淑芬.立足企业现状成功实施ERPJ.商业现代化，2006,(6)：15-16.6潘爱武.我国中小型企业实施ERP的障碍及其对策J.科协论坛，2007,(4)：243-244.7李琳，李娜.我国中小企业ERP实施策略探讨J.中国商贸，2011,6(8)：66-68.