【《浅析如何做好中小企业销售管理》论文11000字】.docx

浅析如何做好中小企业销售管理目录浅析如何做好中小企业销IMf理1一、血1（一）研窕背景1（二）研究意义2（三）主要研究内容2二、销售WS的相关理论2（一）中小企业的界定2（二）销售区域分配设计2三、国内中小企业主要问题及销售管理的意义3（一）国内中小企业存在的问题3（二）销售人员管理的重要意义4四、销售团队管理现状及存在的问题-以S公司为例5（一）公司简介5（二）公司销售团队管理现状6（三）销售管理存在的问题7五、销售团队建设方案8（一）外部招聘和内部培育相结合8（二）制定使用市场格局的销售框架结构9（三）关键点控制9六、结论10弁考文献11一、绪论（一）研究背景今天，当企业竞争日益激烈，每时每刻都有企业在激烈的竞争中而无法生存。企业领导者应该清晰的认识到，自己所要销售的产品为何销路不畅，在市场中的占有率不很乐观，问题不仅仅是出在产品质量、包装、物流上，更直接的原因，可能正是出在销售团队的建设上。如果企业销售效果不佳，最终的结果将会导致企业无法生存下去。在一些大型的跨国企业中，销售团队通常是公司发展的动力所在。同时，很多企业还把管理团队的销售经理叫做公司的心脏。因此，任何企业都会把销售作为企业运营中各部门、各环节中十分重要的一项来建设。企业之间的竞争不是个人英雄主义的展现，也不是某几个精英、领导的小团体赛，而是整个企业、所有员工都需要协同作战的活动。销售部门的整体业绩更是如此，它更需要团队中的所有人精诚团结，共同发展。而在销售团队的发展中，我们往往会发现由于团队精神、制度准则、绩效考核等等因素的束缚和干扰，导致销售团队往往不能顺利运转，产生效益。在中国自1970年代末以来,从当时第一个诞生的太阳能热水器,太阳能热行业经历了40年的发展,在40年的发展,许多问题在工业发展是破解,还太阳热能行业的道路上快速发展,并成为一位杰出的代表我国自主知识产权的行业。新世纪伊始的能源形势给太阳能产业带来了更大的机遇，也给太阳能行业带来了更多的竞争。太阳热能产业正处于发展的关键时刻。本文以太阳能热产业发展战略的实施S公司为研究对象，以实现“传统制造企业技术的转型、制造”太阳能企业核心竞争力的战略目标，国内外太阳能产业日益激烈的市场竞争。此外，本文通过对战略理论和研究方法的运用，结合S公司的实际情况，对S公司的战略管理模式进行了具体的研究，在国内对太阳能产业的其他兄弟公司具有参考意义。（二）研究意义任何公司的成功都依赖于他们赢得和维持客户的能力。而销售团队很擅长帮助公司完成这样的目标。销售团队是公司中最具特色的授权组织，他们是公司与客户之间最重要的接触点，甚至对很多客户而言，销售人员就代表公司。科学完善的营销计划、切实可行的区域市场开发以及公平高效的团队建设,这三个关乎企业营销制胜的重要步骤，是企业利益实现的重中之重。然而，永恒的变化对销售团队来说既是威胁又是机遇。客户需求，环境和竞争对手总在改变。为了长期获得成功，销售团队必须重新评估本身的现状并不断建设完善，以便其规模、结构、资源配置与外界环境相适应。随着管理科学化的不断发展，企业对于销售团队的设计需求也在不断提高，他们更希望销售团队的规模、结构、区域配置不是通过定性而是定量分析得出。对于销售团队的研究与设计，此前大多数研究主要集中于激励机制、招聘及培训等。而对于销售团队规模、结构设计理论在国内外的研究很少，而且研究的行业也以一般消费者市场或是企业市场作为研究对象。另外，本文通过对战略理论和研究方法的运用，结合S公司的实际情况，对公司战略管理提出了一个具体的研究模式，对国内太阳能行业其他兄弟单位具有参考借鉴意义。（三）主要研究内容主要讨论本文选题背景、研究目的以及论文的主要内容和方法。本文的选题主要来源于作者所在的S公司，因其正处于中小企业的成长期，经历了创业期的种种艰辛，创业成功后，老板一直努力学习，提高自己的管理水平，也能居安思危，为了企业的发展劳心劳力。也一直致力于培养中层管理者、实行公司变革，探索企业的管理之道。基于自己在销售管理相关的资料心得，特提出研究。二、销售管理的相关理论（一）中小企业的界定中小企业的概念不是绝对的。指生产规模相对较小的小型企业。中小企业的概念难以用言语表达，其定义是数量和质量指标。一般来说，定量指标是指企业的销售、使用资本和就业指标等指标，如大量中小企业标准的劳动分工，并遵循主要的定性指标科学思维，从企业的角度反映企业管理的本质。按照规定质量的中小企业在许多国家，即使是一个大公司的分公司，也适用于中小企业数量指标来衡量,但在实际上,仍然不属于中小型企业。（二）销售区域分配设计1.调整意义为了确保每个销售团队都能发挥他们的作用，公司应该被分配给每个销售人员，一个独立负责的销售区域。这不仅是营销战略的重要组成部分，而且可以有效地提高销售计划的效率，销售人员在计划、指导和绩效评估等方面提供了可靠的保证。一旦确定了公司的销售区域，公司就需要将每个区域系统化。这一过程包括为具体工作计划销售代表，决定销售人员需要拜访客户，拜访拜访频率等等，这一步有时包括销售代表的工作流程。研究表明，如果设计的销售区域是合理的，可以极大地提高销售人员的工作能力，带来更多的销售，更大的市场份额，客户更有利可图，更令人愉快。销售区域一般包括一定量的当前及潜在客户，一定范围内的地理区域及特定的销售人员、机构和销售媒介。我们必须认识到市场是由那些有购买能力和购买意愿的人而非地区组成的，一个市场容量是人数乘以他们的购买力，而非地区面积得到的。2 .调整条件基于以下前提条件，有必要进行销售区域调整：销售团队结构及规模变化:销售团队结构调整必定代表现有结构出现一定问题，不能够适应市场环境，那么当结构增加或减少时，相应的人员规模必定会发生变化，而此时，原有销售区域有可能会由单个销售员变为多个销售员，也有可能由多个销售员减少为单个销售员，这个时候销售区域就会出现增大或减小，而此时做适当的区域调整对于销售团队的稳定性有很大的帮助。市场环境改变:当市场环境改变时，需要销售团队对其进行相应的反应，例如，竞争对手增加的情况下，就需要更加细化的销售工作，这时，原有销售区域的管理人员就面临着超负荷的工作，所以需要适当的调整销售区域以适应销售人员的自身负荷。新产品推出发生时：当新产品推出时，公司战略一定是要在市场上有大力的推广，而此项工作就会无形的增加原有销售员的工作负荷，因此也需要调整销售团队规模以及区域划分，以此方法来应对新产品的推广战略。3 .调整原则依据原则如下：选择合适的调整标准使用调整软件的权威年审调整方案很长时间里，所有的观念是销售队伍应该“销售，销售，再销售”。而菲利普.科特勒在营销管理一书中提出了平衡销售力量的概念，也就是销售人员主要集中于推销公司的复杂产品和给大客户定制产品，而低端产品应留给内部销售员或者做网上订货。平衡区域设计，达到工作任务与销售人员潜力和市场区域三者平衡就会获得最高销售额和利润。合理分配时间效果要大于改变规模，找到正确的客户。三、国内中小企业主要问题及销售管理的意义（一）国内中小企业存在的问题对于一般企业来说，都有一个由小到大的成长过程，企业取得登记注册开始营运后，即进入其成长过程中的求生存阶段。这一阶段的企业，绝大多数是中小企业。改革开放以来，我国中小企业得到空前发展，已经成为中国经济繁荣的重要支柱、科技创新的推进器和社会经济发展的稳定器。但是，为数众多的中小企业还存在很多问题，主要表现在以下几个方面：战略意识模糊，只注重生产、技术层面，对经营理念、人力资源和经营战略等重大问题要么忽视，要么不懂，缺乏长远打算和扩张能力，人力、财力和物力都比较薄弱，产品的市场占有率低，企业形象还远未树立起来，市场竞争实力弱小，经营产品比较单一，在生产和经营方面规模较小，员工人数也少，产品的销售区域和对市场的影响力较小，由于市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，中小企业的产品方向往往很不稳定，发展速度也不稳定，波动较大，基础管理薄弱，各项管理制度的落实往往流于形式，企业的组织结构比较单一，许多管理工作和营运方面的重担由投资者直接承担，各项管理制度还不够完善。另外，在销售人员的方面，存在着流动率高导致称职的销售人员供不应求。在目前中国的人力资源市场上称职的销售人员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求的现状是目前销售人员难招、难管、难留的根本原因，无论外资企业、国有企业或私营企业都普遍存在，在为数众多的中小企业里则表现得尤为突出。销售人员的薪资结构问题。国内中小企业的薪资结构除了少数实行纯佣金制或纯薪水制以外，普遍采取“低底薪、高佣金制二销售业绩的产生更多的是依靠销售人员个人的能力而非企业营销支持系统，企业经营的压力过多地转嫁给了销售人员。同时企业对于销售人员又过于注重“挖人”，而对现有的销售人员则缺乏行之有效的管理办法。这样，称职的销售人员更容易频繁跳槽，造成流动率过高。如何解决以上问题，才能使中小企业能够持续稳定地健康发展呢?这是一个系统并且相当复杂的现实问题。但毫无疑问的是，建立并完善销售人员管理制度是其中的一个重要途径。（二）销售人员管理的重要意义1.优化销售人员结构，提高销售人员素质一般而言，刚入门的销售人员或者一般销售人员与优秀销售人员的水平相差很远，同一时段内所创造的效益也有相当大的差距。这就给销售人员管理者提供了一个较大的工作显效空间,同时也使其面临几种销售人员队伍结构组合的选择:第一种是低低组合，即只配备清一色的低素质销售人员，虽然工资支出相对较少，其结果却往往是培训难度大，销售业绩差；第二种是高高组合，即只配备高素质销售人员，表面上看销售队伍素质高，培训起来相对容易一些，但工资总额会大大提高，而且分工协作上会存在较大矛盾，销售的整体业绩也不一定能和相对应的工资支出呈正比例增长；第三种是强弱组合，即少数精兵强将与多数目前素质较低但基础条件较好的人员的搭配，这样的销售人员队伍，平均工资水平不高，培训、协作相对比较容易，采取以老带新的方式见效快，便于用较少的投入获取较大的销售业绩，是一种有较强向心力的、相对理想的销售团队组合。2 .为营销管理收集市场信息，为营销决策提供依据销售人员在销售过程中，能够收集到产品上下游信息、竞争者信息和消费者信息。信息反馈到销售经理手中，经过分析整理与归纳汇总，可以为营销管理者结合本企业实际情况端正发展方向提供重要的参考资料，为企业进行产品更新换代和营销思路创新提供有力依据。3 .组织销售人员的有效市场运作，优化产品形象和企业形象销售人员管理根据企业市场的大小分为若干个管理层次，不同的管理层次有不同的管理权限。当销售人员根据市场的需要提出自己的市场运作方案后，需根据销售人员管理权限向相应的管理者沟通。销售人员管理者根据市场运作方案的可行性、预测效果的优劣、费用水平等情况，协同企业公关部门决定取舍，并与当地传媒、宣传部门协调配合，取得有关部门支持，实施市场运作的各项活动。保证企业的各项市场运作活动既有实际效果，又能优化产品形象和企业形象。4 .检验营销管理实效，实现营销管理目的营销管理是企业经营者的管理行为，销售人员管理是企业销售部门的管理行为。销售人员管理是营销管理的重要组成部分和基础。营销管理的方向、力度，营销组合与市场需求结构的契合度，决定着销售人员管理的方向、力度及有效程度。销售人员管理实现营销管理的目的，又对营销管理起着检验和调整作用。无论营销管理如何科学合理，也不可能准确预见市场上所有可能出现的情况，需要销售人员管理随机应变，因地因时因产品制宜，适时对营销方案进行细化、修正和补充，才能使销售人员管理与营销管理互相印证、互相补充，相得益彰，取得预期的营销效果。5 .为营销管理提供后备人才随着企业规模扩大和市场份额增加，企业营销及营销管理所需要的中高级人才会成倍增加。这批人才从哪里来?一条重要渠道便是从优秀销售人员和优秀销售人员管理者队伍中遴选。这些人员既有理论知识，又有丰富的实践经验，特别熟悉本企业产品与相关产品市场。将他们充实到营销管理岗位上来，既能激励销售人员，又能使他们很快胜任营销管理工作，可以使企业营销队伍后继有人，充满活力。四、销售团队管理现状及存在的问题-以S公司为例（一）公司简介S玻璃科技有限公司是2006年成立的科技创新型企业，是中国建筑玻璃和安全玻璃协会光伏委员会会员单位之一。公司生产工厂位于南京市深水开发区（珍珠北路）创业园09幢。公司引进国内外先进生产设施，主要生产3.2mm、4mm等不同厚度可见光透过率达91.7%以上低铁超白绒面钢化玻璃、各类透明超白钢化玻璃、镀膜增透使透光率增加约3%的钢化镀膜玻璃、聚光反射镜面玻璃，可广泛应用于太阳能发电、各种路灯、草坪灯等照明设施、太阳能汽车、建筑幕墙等，08年全年产值达5000万人民币，创税200万人民币。公司拥有最新型薄钢化生产线，玻璃自动切割机，双边磨边机、玻璃清洗机，玻璃镀膜生产线等设施，可为用户提供多品种，高品质的产品。公司将以技术、人才及服务的优势，竭诚为客户服务，目标成为科技先进型、环境友好型、服务先导型企业。目前公司现有在职员工150人，大专以上员工占30%,并聘请专业型管理人才。公司长期与国内知名研窕所、大学院校合作研发，己拥有多项专利，特别是折射率可调光学薄膜制备方法填补了国内空白。公司坚持品质求生存，创新谋发展的理念，对产品质量进行源头控制，采购的都是国内优质原片。公司拥有自营出口权，公司目前跟国内外一些太阳能生产厂家都建立了长期合作关系，并且产品质量得到客户的一致好评。为满足客户要求，提高产能，根据公司发展规划，在南京市滦水县占地20亩、年产200万平米的太阳能电池封装玻璃二线已基本建成，将于2009年上半年投入生产。随着公司品牌价值的提升和产能的增加，将定能为国内外光伏行业提供最优质的产品和服务。（二）公司销售团队管理现状1 .公司销售团队组织结构S公司在城市的几个关键区域建立了销售团队，由市场经理领导，并直接向总经理汇报。同时在关键领域的范围，然后分成若干特定区域,在一个或几个销售人员销售团队，负责一个特定的区域,分别在区域市场的分析的基础上,研究顾客的需求和销售工作。销售团队的组织结构可以使销售人员的职责有明确的所有权，并有助于与地方政府、企业和个人的销售人员建立更密切的关系。由于结构的简单性，团队可以很容易地进行沟通、交流和有效沟通。销售人员的活动和责任边界明显有利于市场经理的管理和调整，从而提高销售人员的积极性。与此同时，与当地政府、企业精英和其他人员建立良好的关系，建立销售渠道也将有助于销售人员。另外，每个销售人员都在一个小的区域工作，所以相对较少的费用，比如出差费用。但是，随着行业准入门槛壁垒的降低，混乱的市场环境和一些恶意的竞争，使得S公司面临着日益激烈的行业竞争。除了进一步提高技术水平，增强实力外，现有销售团队的结构模式所带来的一些弊端也在日益严重的侵蚀着公司当前的市场占有率。目前S公司的销售团队的人员设置是每一个销售人员负责一个相对独立的区域，各个销售人员之间相对独立，并不互相干涉，各自在内部区域里“自负盈亏，独立核算”。但是这种单枪匹马的作战模式往往造成销售人员工作量的分布不均，有些区域销售人员比较清闲，有些区域销售人员工作量比较大。除此之外，由于当前S公司的销售团队组织结构优化尚不完善，所有的销售人员都在盲目的工作，使得一些销售能力很强的销售人员没有充分发挥自己的效用，英雄无用武之地。这种情况的发生，最直接的后果就是人才浪费，导致大量优秀的销售人员流失、跳槽或者是被同行挖走。因而，S公司面临着迫切的问题就是，需要调整当前的团队结构，使之能够更加适应市场和客户的需求，以及企业未来的进一步发展。2 .公司销售团队建设基本情况企业无时无刻不面临着团队建设和开拓市场的问题，S公司在发展的过程中也逐渐意识到团队建设的重要性，从2015年正式开始建设销售部门，重视团队合作。销售团队的建设，领导都希望自己的销售团队是训练有素的，且每一个销售人员都能够成为全能冠军，能开发、懂维护、精终端、善管理。但是，人有所短、寸有所长，不是每一个销售人员都能够像超人一样面面俱到的去完成所有任务。而团队的力量就是让销售团队中的每个销售人员都去做他所擅长的，将一个大的目标任务分解为几个小的目标，让适合的销售人员在合适的岗位上工作，这就是销售团队的分工合作。S公司在考察市场和自身情况后，建立了一系列的合作分工计划协议，做了一系列的团队建设工作。(1) S公司销售团队目前销售目标和考核情况随着S公司业务能力的不断发展，公司的销售目标不断扩大，销售人员评估计划也发生了变化。S公司进入市场之初，市场的发展并不多，市场空白是个好消息，因为S公司不需要更多的技术和战略，短期内很多是销售产品的唯一目的。这也与销售团队在南京的销售团队的主要销售目标相一致。S公司的销售团队发展到一定时期，市场仍存在较大差距，S公司的战略目标是谋求长期发展，突破区域品牌意识，保持长期良好的客户信誉，以确保可持续的大单。S公司这一时期开始密切关注销售团队成员的质量，组建团队，建立销售目标价值，不仅是销售，而且还注重长期维护大客户，以及潜在客户的定期培训。这个阶段，S公司的销售团队，是:提供有竞争力的基础工资，降低销售的比例，提高销售人员的效率，激励销售人员。在每一个销售人员的绩效考核中，同时也为销售人员长期的职业规划提供帮助，使销售人员在团队中获得工资激励，同时对个人成长和潜在利益同时给予更多的关注。(2) S公司销售团队人员激励情况目前，S公司的销售团队主要采用绩效工资和相关福利。绩效工资是以KPI评价方法为基础的，该方法用于对年初销售人员的评价指标进行细化，并计算各评价指标的权重。销售人员表现得越好，绩效工资就越高。另一方面，完成情况越差，性能越低。在此基础上，销售业绩良好的销售人员将提供激励资金，以增强他们的动力。除了鼓励销售人员支付绩效工资外，该公司还向销售人员提供一定数量的福利。例如，五险社会保障和一个住房公积金，旅行津贴，工作培训，午餐津贴，带薪年假，汽车，婚礼和丧葬津贴。这些福利满足了销售人员的生活和工作的需要，起到了激励的作用，提高了他们的工作热情，也在促进工作中发挥了重要作用。(三)销售管理存在的问题1 .组织结构不科学，缺乏战略管理从组织制度与管理层来看，S公司组织结构不够科学，战略管理不够完善。目前成长期的S公司是“公司制”的现代企业组织形式，但却很少有现代企业制度所具有的“专家型管理”特征。经营管理没有任何创新，还给企业发展埋下隐患，经理人分不清主次，不能正确对待事务性工作与战略性工作，“大小通吃”，从而包揽了从采购到生产，再到市场开发、交易谈判、合同签订、发货送货、结算货款、资金审批等一切经营活动，甚至集授权与亲自经办于一身，完全陷入“当局者迷”状态，忙碌的喘不过气。企业管理中战略管理的地位是最高层次的管理，但对管理者的要求也是最高的。公司管理者缺乏企业发展战略思想,构建企业核心竞争力的过程中没有意识到战略的重要性的作用，缺乏战略管理的概念和能力，战略规划和管理的共同作用下,常常做出错误的判断和决策。这甚至是一种巨大的浪费。S公司严重缺乏中长期规划，甚至短期或近期的工作计划都太懒，无法发展，商业战略、应急计划和早期预警系统还远未被讨论。管理理念，不同时期的相同事件，不同的人，不同的位置，管理的不同反应，一些突发事件和重大事故，并且只有“兵来将挡，水来土掩”，目前，中小企业的共同增长战略是很重要的，战略取决于决策的经验。长期发展规划中、设计业务战略和实施计划的发展、严重缺乏远见、行动盲目性、投机性和可选性等特点突出，形成企业核心竞争力难以形成。2 .销售团队分工界限不清销售团队分工界限不清，交叉部分模糊不清，导致有项目所有的销售人员都抢，没项目所有的销售人员都不去开拓市场，尤其给与公司签约的代理商（销售渠道）带来更多的困扰。因为S公司目前的销售制度是不做直销，作为销售渠道的销售代理商跟进了项目业绩也是属于H公司销售人员的，这样代理商很多时候左右为难，不知道将如自己的项目合同交给哪位销售人员来进行下一步的跟进，直接导致的后果就是销售团队的内部恶性竞争，以及代理商销售团队的困惑和为难，这又成为销售团队效率降低的重大诱因，也是目前销售团队所必须解决的难题之O3 .缺乏员工评估体系在销售团队建立之初，有许多销售人员仅凭着自己头脑灵活，善于应变来到销售团队中，而没有系统的营销知识储备和成型的经验技巧积淀，单靠一次次侥幸的投机性质的行为来营销。这些销售人员在市场初期，竞争相对小的情况下可以维系、生存，但是当市场有了一定的饱和度的时候，就会明显的显示出他们在专业技术和营销技巧上的贫乏和落后。当观念不再跟上时代的步伐后，一些人仅仅在“吃老本”，没有竞争意识，也没有良好的竞争机制做人才筛选，那么销售团队整体水平就会日益下降。同时，S公司在员工的使用、培养、晋升、聘任、奖惩等方面缺乏量化的评估体系，销售团队的骨干分子始终在承受鞭打快牛的痛苦，这对于销售团队来说，他们的潜能发挥受到了制约，甚至更多人选择保守策略，反正今年完成的越好，明年指标越高，采取的措施也趋于消极，一年多完成，一年不完成，这样可以确保指标不会剩得太多，达到一年多拿奖金，一年不要奖金的策略。这些管理上的漏洞导致销售团队的效率降低，销售人员士气低落。4 .团队管理意识不健全S公司创业成功后，老板为了感谢创业时员工为公司的无私付出，将一部份老员工提拔到经理、总监的位置上去，但是这些员工虽然位置高了上去，但相应的管理意识没有形成，管理技能却没有得到充实，还是按照创业时的思维在做工作，势必导致无管理状态的出现。由于经理、总监的管理意识停留在员工阶段，思想还属于员工思想，当老板已经站在高层作决策时，实际的中层管理者己经缺失，大家都是员工心态，造成高层领导的决策无法被有效地进行传达与沟通，形成空中楼阁，无法被执行，虽然被执行了，却无法达到老板想要的效果。五、销售团队建设方案（一）外部招聘和内部培育相结合公司进入发展阶段以后，对于中层管理团队的培育就要走外部招聘和内部培育相结合的道路了。这个时候的成长期公司如果还坚持中层管理人员的内部培育策略，就会带来诸多的负面效应。首先，可能存在内部矛盾。”这个行业的制造”需要竞争，而竞争的结果就是输家是居多的。失败的员工可能会感到沮丧，士气低落，缺乏组织纪律。其次，创造“近亲繁殖”是很容易的，它具有相同的文化背景，会导致“团队思维”改变，抑制个体的创新。此外，它还会造成巨大的成本浪费。在此期间，如果坚持以内部培训为主，提高战略将把外部的“新血液”投入到组织的机会中，是为了节约表面的成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。因此，此时注重外部招聘的公司具有以下优势:首先，有利于树立形象。外部招聘是对外沟通的有效手段。在招聘过程中，公司会在员工、客户和其他外部人员中自我提升，形成良好的口碑。其次，外部招聘可以带来新的想法和技术。员工从外部进入现有的组织文化是一种全新的、大胆的愿景，通过引进优秀的人才，现有的中层管理组织带来一种无形的压力，使其产生危机意识，激发员工的士气和潜能。此外，这将有助于形成一个优秀的中级团队。外部招聘具有广泛的人才，具有不同的素质和不同的年龄层次，这将有助于公司满足合适的候选人的需要。可以引进大量人才，特别是一些跨学科人才短缺，在一定程度上降低企业内部培训和培训支出的成本，并能带来急需的知识和技能。（二）制定使用市场格局的销售框架结构基于S公司现行的团队结构模块，想要打造一支优秀的销售团队，在销售团队的人员配置上应该有所调整。在销售部内设立销售部经理、经理助理、区域经理、渠道经理、客服经理、业务员等岗位，他们的主要职能是把握企业产品市场的前沿把握，确保企业产品在市场上的占有率。同时组建和提升整个销售团队，打造一支业务精湛、效率一流的团队，完成公司的业务指标。经理全面负责产品销售工作，会同市场部制订公司的销售战略与销售计划，并将公司销售计划指标分解，制订、执行实现计划指标的具体措施，区域经理负责组织市场销售的运作，提出调整价格、商品品种、商品分配流向和改进销售办法的建议、措施。区域经理负责自己本区域的销售策略和销售手段及销售工具、销售方法，具体制定各个商场的销售细则和人员的管理方法和奖罚激励措施。帮助下一级的分销单位和人员加快营销网络的建立，不定期的对下一级业务人员的工作效率和工作状态进行考核和检查，优化各项营销手段和措施、方法。掌握市场变化，及时召开销售工作会议，研究解决销售工作中存在的问题。客服经理组织进行营销合同的谈判，代表公司对购买产品的客户反对进行及时的处理、搜集、归纳，协助处理客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查，代表公司参加有关的食品博览会、展销会，开展企业宣传、产品促销工作，业务员积极与客户和对接单位取得联系，长期保持联络，了解业内行情，保证业务量的达成。同时，完成公司领导交办的其他营销工作任务。（三）关键点控制1.销售目标制定S公司要想发展必须制定相应的目标，对于销售团队也是如此，没有目标的销售团队没有凝聚力。对于销售人员来说，目标是其行为设定的方向，能够让其充分了解自己每一个工作的目标，如什么是最重要的事情，有助于合理安排时间;迫使自己未雨绸缪，也能使人清晰地评估每一个工作的进展，正面检讨每一个工作的效率。而对S公司销售团队来说，目标管理能促进“公司战略计划的达成”；同时能够提升斗志、把握重点，因此销售团队要学会分析自己的作战能力、优势以及劣势，要做好深度分析，如果自己的目标制定好了，销售团队的营销能力跟不上，人员不稳定，目标只能变成纸上谈兵。销售目标的达成一定是建立在目前销售团队的营销能力之上的，然后人员稳定，有足够的营销能力培训体系以及客户服务的体系，这都是制定目标时所有考虑的因素。2 .销售效率评估评估S公司销售团队的销售效率，首先要明确，除了具体的签订了几笔数额的销售单子，还应该涵盖许多可以认为把握的营销企业销售额计算的数字和因素。具体几项可以参考的因素有如下几点：第一，对销售人员和销售支持的销售投入。销售人员在进行销售时，所付出的一些成本，如各项话费、餐饮费、差旅费、误工误时等的成本支出，这些销售投入上是否为S公司节约了成本。第二，销售活动所需的资金投入。即为了达到销售额的需求，销售人员在前期所做的销售调研以及销售方案规划等等方面的支出。第三，销售团队创造的企业销售业绩。这部分就是硬性的销售指标和数额。即销售团队在年初设定的销售目标和年底销售总额的比较，以及增幅或减持的比例等等。各月度、季度的销售额、利润率等等这些具体的数字就是衡量标准。成功的销售团队能够把销售投入充分转化成有效的销售活动并实现出色的销售业绩。对这三种因素进行量化衡量，即可对销售人员的业绩与效率进行准确评估。但是需要指出的是，销售团队效率是会随着时间和环境的变化而不断变化的。因此，没有一种效率评估方法是可以解决销售团队效率的评估问题，也没有一种效率评估方法可以永远的是销售团队保持高效的效率。另外，客户自身对产品的知识和对市场的了解也在不断的提升，议价能力也随之增强。在这样的情况下，S公司的销售团队必须加强对市场和行业环境的分析，从而在复杂多变的市场环境下，保持自己精准的判断。3 .销售团队的沟通，反馈于改进在团队建设中，沟通十分必要。上下级沟通时，S公司管理者要善于倾听员工的反馈，在鼓励士气、构建信任与团结的气氛方面起到应有的作用。在队友之间，也要形成很好的沟通机制，就事论事，不对人，使所有销售人员在一个公共平台上有一个合理、稳妥的沟通环境。这样有利于信息、资讯的广播，意见的分析整合，也能提升工作效率。同时，要倾听客户的声音，与客户达成有效的沟通、反馈，从而促进团队的提升和改进。六、结论基于国内中小企业的详细分析,对中小企业销售人员管理作了初步探讨，阐述了销售人员管理的基本元素和问题,并提出了控制销售人员管理的主要内容,基本原理、方法,并希望不完整或不合适的销售人员管理的中小企业有一定的帮助,至少可以有抛破引玉的效果。然而，国内中小企业发展问题涉及诸多因素，未来也会受到未知变量的影响，制定标准和合理有效的销售队伍管理，有待进一步深入研究。参考文献1原理.中小企业员工培训管理问题与对策分析J.人才资源开发,2016,(14):162-163.2马明杰.中小企业销售人员绩效考核体系研究J.现代交际,2015,(10):39-40.3李晨溪.中小企业市场营销问题分析JL财经问题研究,2015,(Sl):56-58.钱思，葛玉辉.中小企业高层管理团队冲突博弈研究J.科技与管理,2015,(02):111-114.周卫民.我国中小企业的增长贡献与创新能力提升途径J.中央财经大学学报，2014,(08):98-105.6余燕.谈中小企业销售人员管理中存在的问题及对策J.经济师,2014,(07):281-282.周倩，舍莉蓉.中小企业销售人员薪酬制度浅析J.中小企业管理与科技(上旬刊)，2013,(08):46-49.赵坊芳.小企业销售人员管理研究J.淮海工学院学报(人文社会科学版)，2013,(12):40-42.9李妍,李甜,张木桥.基于企业内部管理视角的中小企业信用销售风险研究JL中国证券期货,2013,(04):210-212.10孙帅朋.浅析中小企业销售渠道的建立与维护J.商,2012,(23):34.