公司员工培训体系建设方案.docx

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1、公司培训体系建设方案一、公司培训工作现状1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题,但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理

2、制度没有落地,缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。二、公司培训系统建设定位建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的研究型组织）3、建设思路1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化

3、和制度化。4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效率。四、建设策略、工作要点及具体做法第一阶段：体系搭建阶段（近一年内）1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。（1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向

4、、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。（2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理技能、团队建设和管理培训。骨干及后备干部的培训重点为公司和部门营业技能培训。一般管理人员的培训重点为营业技能、公司文化、事情态度等培训。建议：该序列中，中层的培训造就除职能专业、通用管理能力和团队管理能力外，同时承担对下属的造就指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。（3）业务序列培训重点规划：中层培训重点为市场类专业特定发展课程，行业动向和趋势研究，目标管理、团队管理能力培训。一般销售人员培训重点为销售技巧与营销能力的培训。(4)技术+生产序列

5、培训重点规划：中层培训重点为生产、技术团队建设和管理培训，同时承担员工发展的职责。骨干员工、后备干部及专业室干部培训重点为生产和技术专业技能培训、团队建设培训。一线生产和技术人员的培训重点为专业知识、操作技能，公司文化及工作态度的培训。建议:该序列的培训应围绕提高产能和品质两个主题开展。(5)新员工培训重点规划：企业文化、公司制度、部门架构及管理制度等。基于以上序列培训规划重点，可将公司培训分为新员工培训、经理人加速培训、生产和技术培训、市场营销培训、专业技能培训。团新员工培训：目标是宣传和介绍公司核心文化和企业价值观，使新员工尽快融入和认同，帮助新员工对公司业务、制度和管理运营的了解。新员工

6、培训分公司级和部门级组织实施，公司级培训课程主要内容包含企业文化与价值观，公司的主要业务及管理架构、流程，职业化课程、拓展训练等，针对各序列的特点，部门级培训由部门负责组织实施，同时结合导师制加强对新员工培养。团经理人加速培训：目标是使经理人在事情中疾速成长，能够应对本岗位庞大情形的挑战，建立符合公司文化和风格的管理团队，形成系统成型的人才梯队造就发展系统。培训课程主要内容有营业和流程的管理技能，基本的人员管理技能，如受权，激励和辅导，团队率领，具公司特色的团队领导方式。该类培训由人力资源部负责打算执行，平日是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续时间为一年。课程方式包括公司案例及项目研讨、行业

7、交流、外派加入公开课等。团生产和技术培训：目标是使员工按工作所需的不同层次掌握与公司业务有关的生产技能及技术知识。课程主要内容包含与产品有关的技术和服务知识，每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式为技术讲解、交流，产品讲解、工艺讲解等。培训师由部门培养和认证，培训对象为生产、技术相关人员，或者产品价值链相关部门人员。因市场营销培训：目标是培养专业化的市场销售人员，提高销售业绩和利润。培训课程根据产品和市场定制，包含系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。团专业技能培训：目标是培养专业化的职能管理团队，主要围绕骨干管理人员，开展专业技能类课程。以公司内训I、外派培训为主要形式对

8、系统理念和普遍能力的培训选择参加不同难易程度的课程。针对培训战略管理，进行公司课程系统设想。具体事情:创建公司培训课程目次，完善现丰年度培训课程打算，落实部门级培训课程打算实施与记录事情，提高课程内容的打算与管理程度。（1）围绕员工岗位能力提升目标，设想公司课程系统。针对中高层干部、专业室干部、后备干部等以管理技能课程为主，针对一般员工（含新员工）以基本技能和岗位技能课程为主。具体可将课程系统按系列分别，包括技术开发系列、信息服务系列、生产作业系列、营销管理系列、人力资源系列、财务管理系列、质量管理系列、物流管理系列、行政管理系列等（2）针对每一系列员工的核心岗位能力提升设置核心课程。建立公司

9、岗位一能力一课程对照体系，对比岗位一能力要求可确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标，对比能力一课程要求,可明确各种能力应通过研究什么课程来提高。2、建立健全系统化的培训运营系统、培训制度系统。具体事情主要包括：培训需求调查、培训课程设想、培训打算制定、培训组织实施、培训效果评估。（2）培训课程设想事情要点。在培训需求分析基础上，根据培训需求汇总，遴选培训需求，将培训所要解决的题目和对象进行分类，选出最有价值的培训，确定培训的主题和名称。遴选培训需求分汇总培训需求、课程需求评估、编写初步的课程表三个步骤开展。完成培训需求遴选后，根据各个岗位的职责和要求，区分和界说不同岗位事情的知识和技能要求，

10、编写公司各岗位应知应会的知识和技能库。根据公司分层分类的培训发展系统和重点培训需求，结合岗位知识和技能要求，设想培训课程组合方案。在设想好培训课程组合方案后，组织召开培训课程分析会，针对培训需求分析的结果，会商每组课程解决题目的时效性和大概的结果，进行研讨修订，最终确定经由过程培训课程。培训课程会商经由过程后，将每组课程进行整理，并组织编写课件、教材，将审核经由过程的培训课程整理归档，纳入公司培训课程系统。团遴选培训需求具体做法：根据公司战略目标和年度经营目标，结合不同培训需求分析条理和分析方法，分析得出的培训需求结论，选取比例高、出现频次多的课程，初步确定培训的主题和名称。在进行课程需求评估

11、时，把课程表内容逐项从紧张性和紧急性两个纬度进行评估，根据课程紧张性和紧急性不同层级的区分，将课程分为四个级别：必修课、双修课、研究课和选修课，最终形成课程优先级图。所有培训需求课程经过评估之后，都可以根据归入该图中的某一模块中，如：年度培训打算首先应纳入必修课和双修课的课程。别的，可规定每类课程数量不得超过3个。团培训课程库建立具体做法：建立培训课程模板，将每门课程完善为课程介绍、PPT课件、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。对培训案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库，建立培训素材库，依公司案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员

12、工入职培训）。（3）培训计划制定工作要点。培训计划必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性和培训结果的不确定性。横向可将培训计划分为公司级培训计划，部门级培训计划，纵向可分为年度培训计划、季度培训计划。其中年度培训计划内容要覆盖背景分析与需求调查结果分析、关键问题分析、培训工作重点与目标、培训课程安排、预期效果与评价方法、预算等内容。（3）培训组织实施事情要点。建立培训实施和报告机制，为培训打算的落实提供有力保障。如：对培训打算执行情形进行书面报告和总结，实施过程监控；培训提示（口头、书面）机制。（4）培训效果评估工作要点。评估分为过程评估和效

13、果评估，过程评估分为培训实施前评估和培训过程中评估。培训实施前的过程评估主要针对培训实施前的需求分析和计划过程，检查是否存在可能导致培训无效的各种问题。培训实施中的过程评估以确定的培训方案为基础，结合培训实施的跟踪记录和学员的反馈，将实际的实施情况与计划相比较,找出培训实施过程中出现的问题。效果评估包括反映、研究、行为、结果四个层次的评估，结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等。建议有选择性的执行前两个层次的评估。3、建立和逐步完善培训资源系统，包括培训教材、师资队伍、设施设备等。培训资源管理工作要点。对内，启动内部讲师队伍建设，鼓励内训师开发课程和授课。培训课程要以公司或行业案例库为基础

14、进行设计开发，理论与实践结合，直接提高关键绩效吧指标达成率。同时围绕企业文化价值观、战略传承、技术开发与研究、业务流程优化、持续过程改进等内容进行核心课程开发。XXX对精品课程进行摄录保存，建立公司培训资源共享平台，监督公司各部门参与培训体系建设工作。各部门领导对本部门的培训负责，并有专人或内部培训师负责部门内部的培训相关事务。对外，建立培训供应商评估机制。对培训机构进行多维度的评估考察，建立台账（包括机构名称、领域专长、联系方式、合作情况等，及时更新、相互传递、备查备用。五、建设难点1、培训需求的准确获取；2、通过培训评估最大化地促进培训效果；3、培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接。第二阶段：系统完善阶段（近两年内）