公立医院人力资源成本管理的存在问题和解决策略分析.docx

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1、公立医院人力资源成本管理的存在问物嚼懒IS分析近年来我国医疗体制不断改革发展，也推动了公立医院在诸多方面的不断改变和完善。公立医院想要有效提升核心竞争力，转变现阶段的发展状况，获取发展原动力，需要基于其人力资源的成本管理特点出发，转变人力资源成本管理模式，强化医院内部人才资源的队伍建设及质量提升，提高对医院内部人才的有效管理，才能够获得持续发展动力。随着时代的发展，我国公立医院开始出现了部分发展劣势，为迎合公立医院科学发展观，国家逐步出台了关于医疗体制改革的相应政策。在新医改政策下，国家及社会对公立医院的发展提出了一定要求，公立医院发展也正在面临着前所未有的机遇与挑战。人力资源成本管理的效果，

2、对公立医院的可持续发展具有极为关键的意义。基于此，公立医院只有有效完善人力资源队伍匹配，制定相应的人才管理策略，才能及时解决人力资源管理中的问题，提高其人才竞争力，强化医院核心竞争力，从而实现可持续性发展。一、公立医院人力资源成本管理的发展瓶颈分析现阶段，我国公立医院在日常工作及运营当中，执行人力资源成本管理具有关键意义。传统的公立医院管理模式，在人力资源成本管理中有所欠缺，存在部分老旧政策，无法满足现阶段人力资源成本管理的实际效应。随着新医改政策的落实与推进，以及我国社会对人才的需求不断增加，人才的社会竞争力逐渐加大,而公立医院受到来自社会及市场的发展阻碍逐渐增加。基于此，公立医院需要有效适

3、应未来的市场发展经济水平及社会环境，多数公立医院仍未形成系统完善的人力资源成本管理体系，并存在一定管理问题。因此公立医院可考虑转变人力资源成本管理模式，激活人力成本的最大效能，不断拓展成本管理水平，从而保障公立医院的医疗团队处于高速运转的状态。（一）成本管理意识和控制欠缺某些公立医院在人力资源管理制度上存在不完善的情况，这是由于目前我国多数公立医院，在人力资源管理上，过于注重医院内部事务及工作的处理。很多工作都是按照管理制度办事，针对其具体管理的事件意义及具体作用缺乏深入了解。并且在管理制度的制定上较为简单，缺乏灵活多样的管理措施。很多医院在人力资源管理方面，缺乏深入的认知和研究，管理效果难以

4、提升。而在现阶段我国新医改政策的不断落实与推进下，公立医院的人事管理需要明确其人力资源开发机制，其重点管理内容及管理方向，从而不断整合医院内部人力资源，提高医院的核心竞争力。此外，针对公立医院内部医护人员培训教育中，存在重视对专业技能的培训教育，却没有培训教育医护人员，应不断提高自身服务意识，提高对患者的照顾及护理效果，从而诱发了医护及医患之间的矛盾，造成严重后果。另外，公立医院为有效提高人力资源成本控制，在人事管理中，一般采取克扣员工工资，或通过解聘员工,结合奖惩机制等方面来规避成本。但由于医护人员的培训周期较长,且医疗工作具有一定特殊性。一个成熟的医生，从投入学习到参加工作，往往要耗费多年

5、时间。若通过此种方式处理员工，会导致员工离职或丧失自信心，反而会额外增加医院的人力成本，使公立医院缺乏持续发展动力，降低了人事管理的实际效果。(一)人力资源成本控制不佳现阶段，部分公立医院在管理及运营过程中，因为没有与当地市场经济体制进行合理结合，大多数情况下，都会把人力资源成本作为固定成本开支，可能会导致其欠缺完备的人力资源成本操纵核心理念及控制意识。多数医院对于医院内医疗设施及医疗材料消耗的成本控制过于关注，忽视了人力资源成本控制管理的关键意义及关键作用。例如，根据有关调查报告指出，我国多数公立医院的人力资源成本，仅仅占据总体成本的三成左右。并且多数情况下，人力资源成本主要是凭借医院内部的

6、绩效考核，及其医务人员职位及相关薪资、业绩考核、奖金构成，却忽略了在医院内部员工招聘、员工技能培训、员工考核或辞职等多个方面所产生的成本，并没有针对该层面进行合理成本管理方法。且公立医院内部人员结构的占比较为不合理，多数公立医院的人才队伍建设水平不完善，人才梯队缺乏合理性。公立医院应基于其人力资源的成本管理特点出发，转变人力资源成本管理模式，强化医院内部人才资源的队伍建设及质量提升。提高对医院内部人才的有效管理，才能够获得持续发展动力。而现阶段，公立医院主要将人力资源成本，给予到了一些较为专业的教授级别的医师，但对于新型人才的发掘及引入，却缺乏了成本费资金投入，且未构建完善的人才培养规章制度及

7、培养体系，如出现员工辞职或其他问题，会引发较大损失。(三)绩效考核不完善随着我国社会经济水平的不断发展，为满足社会需求，公立医院数量逐年增加。但是在多数情况下，我国公立医院的绩效考核制度不完善，考核制度的制定要求较为简单，缺乏多样性和灵活性控制，并且制度较为死板。例如，在我们常见的公立医院内部，医护人员的工资收入组成及薪酬发放制度上，只是根据医护人员的职称及职位进行薪酬发放，最常见的主要由基本工资和绩效奖金构成。对于职称较高的医护人员，可以获得较多的奖金，并且受到个人贡献的影响较大。而对于普通护理人员或普通医院职工，由于其缺乏职称评价，而导致其岗位收益和薪酬收益缺乏公平的价值评定。另外，在医院

8、内部的绩效考核评定及绩效分配中，对于医护人员的岗位差距考量较小，不能体现出来自不同岗位员工的工作风险性及工作难度。对于部分处于高危工作岗位的医护人员，则容易挫伤他们的工作积极性和工作热情，并且不能体现出薪酬发放的公平制度。二、公立医院人力资源成本管理提升策略(一)完善分配制度为有效强化公立医院人力资源的成本管理效果，需要重点关注医护人员的薪酬福利待遇及政策考核制度。在人力资源成本中，医护人员的薪酬主要分两大类,其实就是由底薪和绩效考评构成。公立医院薪酬体系制定中，要科学运用薪酬杠杆体制，自主创新健全薪酬管理体系及现行政策考核制度，融合医护人员的具体职位，合理激励员工的工作激情和工作热情。医护人

9、员的薪酬福利分配原则必须拉开差别，凸显出内部结构竞争能力，并重视多层次考评，重视公平公正考评标准。除此之外，为全面发挥薪酬经济效益较大水准，在制定科学合理的标准要求上，也可以创建人工成本管理方法鼓励考核制度，按时制定考核方案，激发医院内部人员的主动性。另外必须采取公开公正的薪酬体系，其中有效节约人力成本，提高员工的积极性,遵循按劳分配的薪酬分配原则，公正公开,充分考虑好劳动力市场的价格、岗位的技术含量等影响劳动力的重要因素，真正将机构设置和绩效考核紧密联系起来，提高薪酬的激励性和竞争性。此外要充分满足员工的需求，从医院的实际来考虑和分析，对员工的基本情况加以掌握，可以通过激励、晋升等方式来充分

10、提高员工的积极性，所有的分配都必须公平公开。而且医院也需要注重对医务人员及医院职工在薪酬之外的激励考核方式。例如针对部分优秀医护人员，展开职业规划或开启晋升渠道，给予员工精神激励或政策扶持等等，提升员工对公立医院的认可及依赖程度，从而达到激发员工工作积极性，促进员工长期规划水平提升的持续效果，有效发掘员工的工作潜能。（二）人力资源合理分配公立医院人力资源成本管理环节中，应搭建精细化人力成本管理模式，并且对医院员工的各类成本做好高效管理。比如，对于医院人力资源各个阶段成本做好控制，然后进行专业分析。针对不同岗位的需要，细分人力资源成本控制，进而健全人力资源管理效果，或者可以结合职工的具体工作效能

11、，评定医务人员的岗位能力及岗位业绩考核，并把它列入医疗卫生行业的人力成本均值管理规范，进而得到科学合理的医院业务发展总体目标，重点聘用符合用工要求的人才，有效规划人力资源成本比重。可以组织适当的人员流动，通过人员的流动能够有效地提升医院工作的运转效率，能够为医院的发展注入更多活力，但是也不能有过度的人员流动，因为人员流动过于频繁就会导致医院的运行阻碍，产生非常消极的影响，另外医院也可能在经济方面发生损失等，目前很多员工的离职原因主要是员工对于医院缺乏责任心，医院也难以满足员工的需求，管理人员必须对员工的基础情况进行深度解析，并从激励员工等方面入手，加强控制工作，制定公平的奖惩措施，必须尊重员工

12、的个人自由，另外管理人员也应该让员工们在工作方面有成就感，在职务方面有责任感，在工作安排等方面充分运用好期望值理论,帮助员工规划好未来，也可以根据员工的特征来做好职务的轮换。（三）加强成本预算伴随着我国医疗卫生体制的改革与推进，我国公立医院的日常运营及管理等各个方面都发生了较大变化。基于此，公立医院人力资源成本预算管理需要有效加强，能够帮助医院日常工作所产生的成本，做出持续性的阶段规划控制，从而有效控制成本。例如，公立医院可通过对往年人力资源的支出数据进行有效分析,应用相关信息技术手段，测算人力成本的预算差距。基于对不同的项目不同的费用进行有效核算，在不同科室内收集相关预算数据，全面明确执行情

13、况与预算计划，从而有效完善医院内部的预算管理效果。（四）科学设计组织结构公立医院对于内部构建的组织科室，需要深入了解每个科室人力资源及人力成本的构成部分，并将其细分到每个科室的日常管理运营中。例如，可结合具体的岗位要求和岗位职责，调动组织职能，明确组织结构工作内容。对于部分较为落后的科室，或者运营较差的科室，为避免岗位设置较多，导致增加人力成本,可以进行撤销或进行合并，从而发挥人力资源的最大效能，保障人力资源成本与医院运营成本的最优化配比。此外，在我国信息技术及社会经济发展背景下，公立医院可以采取信息化的人力资源管理模式，能够降低人员投入，达到控制成本的目的，且具备较多优势，能够在管理人力成本

14、的过程中，强化部门之间的沟通参与，规范人力资源管理流程及业务处理水平，及时获取关键信息，强化数据的关联性，最大化发挥医院内部人力资源效能。（五）人力资源灵活配置在新医改政策下，国家及社会对公立医院的发展提出了一定要求，公立医院发展也正在面临着前所未有的机遇与挑战。人力资源成本管理的效果，对公立医院的可持续发展具有极为关键的意义。在公立医院人力资源的成本管理中，首先需要合理应用相关人力资源，发挥人力资源的实际应用作用。提高其人力资源应用水平，有效发掘人才能力，才能够达到有效规避成本，降低成本的作用。例如，公立医院人事管理部门，可将确定聘用的相关医护员及员工，作为重要管理内容。在公开招聘环节，比如

15、在社会招聘和校园招聘方面，科学合理设定灵活多变的岗位编制方案，降低招聘过程的片面性和可变性。其次提升招聘范围幅度，运用目前的信息科技和大数据技术、融媒体平台、招聘平台搜集个人简历，并针对聘用人员有效编写岗位清单，提升职工工作效率及执行能力。除此之外，在医院内部结构、员工技能培训上，建立灵活多样的用工制度。比如医院可以根据部门要求或人力资源规定，招聘学校里的临床见习生或硕士研究生，也可以聘用高质量的权威专家、退休教授等，到医院开展定期进行的专题讲座和教育培训。聘用专业的规培医师或派遣医生参加管理培训课程，稳步发展医院内部结构用工团队，加强医院内部结构员工队伍建设，确保其职工的专业能力水准。三、结

16、束语总之，伴随着我国医疗体制的不断落实，公立医院的人力资源成本管理效果越来越重要，在公立医院的日常运营及管理中发挥着关键作用。因此，公立医院需要有效控制人力资源成本管理，将成本降到最低，并结合其中所发生的问题，制定良好的解决策略。构建人力资源成本管控项目，主动探索及创新管理途径，对人力资源成本管理中的问题，实时有效改革与创新调整。基于此，在公立医院人力资源成本管理中，要不断提升创新意识，激发员工的工作积极性及工作主动性。从多个角度及多个方向着手，加强人力资源管控理论学习。对公立医院的成本分析、薪酬政策、绩效考核、人员岗位、科室组织结构等，采取多层次、多角度的人力资源组织成本管控方式，从而促进公立医院可持续发展。