制造业数字化转型路线图.docx

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1、制造业数字化转型路线图内容摘要为贯彻落实关于深化新一代信息技术与制造业融合发展的指导意见，凝聚制造业数字化转型共识，推动制造业生产方式和企业形态根本性变革，提升制造业数字化、网络化、智能化发展水平，中国电子技术标准化研究院联合相关单位共同编写了制造业数字化转型路线图。研究内容旨在为政、产、学、研、用各方组织开展制造业数字化转型工作提供参考，服务于我国制造业数字化建设和推广，为构建可持续发展的制造业数字化转型生态做出贡献。本报告以“制造业企业如何开展数字化转型”问题为出发点，从数字化转型的概念、维度、原则、实践和标准5个方面展开，围绕制造业数字化转型“是什么”、“转什么”、“怎么转”、“转到哪”

2、等方面展开研究。第一章概念综述。简要介绍了数字化转型的发展背景、对转型的认识，回答制造业数字化转型“是什么”的问题。第二章转型维度。聚焦企业层面数字化转型，从业务模式、技术范式、组织方式、文化意识四个维度重点分析了转型的具体内容，给出了“业务为基、技术为翼、组织为骨、文化为魂”的制造业数字化转型体系，回答企业转型“转什么”的问题。第三章转型原则。给出了企业开展数字化转型自始至终需要坚持的五项基本原则，回答企业转型“怎么转”的问题。第四章进阶实践。给出了企业践行数字化转型的四个类别，并结合转型维度构建了制造业数字化转型的五维能力“海星”象限模型,给出了进阶实践的目标、特征和能力要素。选取典型行业

3、的转型案例,从痛点分析、方法工具和转型成效方面论述了制造业数字化转型四个类别的建设实践。回答企业转型“转到哪”的问题。第五章标准框架。以“数据驱动、工具转化、流程再造、决策变革、生态重构、持续改进”的制造业数字化转型标准化路线为指引，在已开展标准化工作、标准化需求的基础上，形成了标准框架，提出了引导和规范企业数字化转型的重点标准方向。第六章侧记。给出了数字化转型发展十大难点。数字化转型没有标准答案，对数字化转型的理解也因人而异，我们欢迎各单位和个人对本报告研究内容提出宝贵意见，希望通过本报告的发布能够使更多的企业、专家了解我们的成果，共同为我国制造业数字化转型发展贡献力量。一、概念综述11.1

4、 背景趋势11.1.1 困境驱动11.1.2 政策引4页21.1.3 行业发展51.2 转型认识71.2.1 内涵71.2.2 过程71.2.3 挑战10二、转型维度122.1 业务模式：从“产品中心”向“客户中心”转变122.2 技术范式：从“人智驱动”向数智驱动”转变152.3 组织方式：从“传统组织”向“柔性组织”转变162.4 文化意识：从“执行文化向人本文化”转变18三、转型原则213.1 战略引领：数字化转型不是可选题而是必选题213.2 顶层挂帅：数字化转型需要坚持“一把手”工程213.3 标准先行：数字化转型第一要务是实现标准化223.4 数字思维：比“机器换人”更重要的是“数

5、字换脑”223.5 持续改进：数字化转型只有进行时没有完成时22四、进阶实践224.1 单点应用t，数字化投入如何快速给我带来收益？”254.1.1 实践描述254.1.2 能力要素264.1.3 案例说明274.2 局部优化“我的企业还需要哪些环节数字化改造？”284.2.1 实践描述284.2.2 能力要素294.2.3 案例说明294.3 体系融合“所有业务都值得数字化手段升级一遍！”324.3.1 实践描述324.3.2 能力要素334.3.3 案例说明344.4 生态重构，我未来将是一家什么样的企业？”364.4.1 实践描述364.4.2 能力要素374.4.3 案例说明38五、标

6、准框架405.1 已开展的标准化工作405.2 标准化需求405.3 标准框架415.4 重点研制标准43六、侧记45一、概念综述1.1 背景趋势1.1.1 困境驱动伴随着以机械化为特征的第一次工业革命，电气化为特征的第二次工业革命和自动化为特征的第三次工业革命演进，全球制造业先后进行了四次大规模迁移，形成了以西欧、东欧、北美、日本及亚洲东部沿海为核心的五大工业区。当前，新一代信息技术加速创新、快速迭代、群体突破，第四次工业革命席卷而来，主要工业区日益受到能源、劳动力、产业结构等因素限制，纷纷遇到发展困境，总结起来可以概括为“四个不可逆”。一是不可逆的人口老龄化。人口老龄化是经济社会发展进步的

7、必然产物，是不可逆转的客观发展趋势，目前，世界主要工业区都出现了人口增长率下降，老龄化严重。日本65岁以上非劳动力人口比例高达28.4%,已经进入超高龄社会；德国达到是20.4%,位居欧洲第一。中国预计“十四五”期间将达到14%,进入深度人口老龄化社会。老龄化将加剧适龄劳动者短缺，带来许多新的生存发展问题。二是不可逆的经济全球化。一段时间以来，西方一些国家出现了逆全球化思潮，形形色色的保护主义声音不绝于耳，各种排外的主张甚嚣尘上。在全球疫情蔓延的背景下，一些国家为了转移国内矛盾，逆全球化的言行愈演愈烈。纵观国际经贸发展史，深刻验证了“相通则共进，相闭则各退的历史规律，经济全球化是不可逆转的历史

8、大势，为世界经济发展提供了强劲动力。三是不可逆的GDP增速低迷。近年来发达国家GDP增长平均下降到了1%,发展中国家降放慢到2.1%,一些国家甚至是负增长。经济下行是主要工业国家都面临的问题，这种经济下行压力是“新常态”，是在较长时间内很常见的形势，短期很难看到大幅度改善的迹象。四是不可逆的制造业产能过剩。自2009年金融危机以后，产能与实际生产的差距一直很大，除了个别产品造得很慢造不出来，90%以上的产品是过剩的。这就意味着很多企业产品卖不出去，生产设备不能满负荷生产，市场竞争越来越激烈，制造业的利润越来越低，全球制造企业的生存与发展都面临着极大的压力。全球各主要经济体都在寻找如何摆脱这些发

9、展困境的方法，美国、英国、德国、日本和中国等主要工业国家，都陆续推出一系列国家战略,虽然时间不同、侧重不同，但都不约而同地把目光聚焦到数字化转型领域，有意支持和引导各类市场主体探索数字化转型的新模式、新业态，鼓励开展技术创新和产业应用，为经济发展注入“强针剂”，加快形成经济发展新的增长点。1.1.2 政策引领国际看，各主要经济体纷纷出台数字化战略，期望利用数字化转型增强传统产业竞争力。德国积极践行“工业4.0”出台未来一揽子计划，投资科学、研究和未来技术，同时借助德国人工智能战略提升德国和欧洲人工智能技术的竞争力；美国发布关键与新兴技术国家战略，在通信及网络技术、数据科学及存储、区块链技术、人

10、机交互等领域构建技术同盟，保持世界领导者地位；欧盟委员会提出了“2030数字罗盘”(DigitalCompass)计划，为未来十年欧洲成功实现数字化转型指明了方向；英国发布国家数字战略旨在进一步推动数据在政府、企业、社会中的使用，并通过数据的使用推动创新，提高生产力，创造新的创业和就业机会；法国发布使法国成为突破性技术主导的经济体报告，遴选出法国有领先潜力且需要国家集中战略支持的市场，并开发与数字化解决方案相适应的技术和服务；日本发布科学与技术基本计划第六版，适应新形势并推进数字化转型，构建富有韧性的经济结构，在世界范围内率先实现超智能社会5.0；韩国政府提出了基于数字的产业创新发展战略，以“

11、数字+制造业”为核心，提高韩国优势制造业中产业数据利用率，增强韩国制造业的竞争力。表1：世界各主要经济体数字化战略布局国家和地区政策目标北美美国关键与新兴技术国家战略（2020年10月）美国要成为关键和新兴技术的世界领导者，并构建技术同盟，实现技术风险管理。其中包括通信及网络技术、数据科学及存储、区块链技术、人机交互等。加拿大重启、复苏和重新构想加拿大人的繁荣：构建数字化、可持续和创新性经济的宏伟增长计划（2020年12月）创造包容性增长轨道，投资数字和物理的战略性基础设施，成为数字和数据驱动的经济。欧洲欧盟“2030数字罗盘”(DigitalCompass)计划(2021年3月)一是拥有大量

12、能熟练使用数字技术的公民和高度专业的数字人才队伍。二是构建安全、高性能和可持续的数字基础设施。到2030年，生产出欧洲第一台量子计算机等。三是致力于企业数字化转型。到2030年，四分之三的欧盟企业应使用云计算服务、大数据和人工智能。四是大力推进公共服务的数字化。到2030年，所有关键公共服务都应提供在线服务；所有公民都将能访问自己的电子医疗记录。英国国家数据战略（2020年9月）推动数据在政府、企业、社会中的使用，并通过数据的使用推动创新，提高生产力，创造新的创业和就业机会，改善公共服务。德国未来一揽子计划（2020年6月）投资科学、研究和未来技术：至2025年，增加对人工智能的投入从原计划的

13、30亿欧元到50亿欧元。借助德国人工智能战略为欧洲人工智能网络和“人工智能欧洲制造”的竞争力奠定基础。法国使法国成为突破性技术主导的经济体（2020年2月）遴选出法国有领先潜力且需要国家集中战略支持的市场，包括数字医疗、发展健康数据基础设施与服务；利用健康数据提供诊断预测、预防、个性化随访等数字化解决方案与服务；开发与数字化解决方案相适应的新型保健设备和医疗设备。俄罗斯关于2030年前俄罗斯联邦国家发展目标的法令（2020年7月）数字化转型部分设立了4项指标：1 .经济和社会领域关键部门达到“数字化成皴”，包括卫生、教育以及国家管理；2 .在具有社会重要意义的大众服务中，能够以电子形式提供的服

14、务占比提高到95%；3.宽带接入互联网的家庭比例提高到97%；4.信息技术领域的国内解决方案投资增加到2019年的4倍。东亚日本科学与技术基本计划第六版（2021年3月）适应新形势并推进数字化转型，构建富有韧性的经济结构，在世界范围内率先实现超智能社会5.0。新加坡数字服务计划及标准（DSS）（2020年）全球范围内率先实现全城市的数字李生建设。韩国基于数字的产业创新发展战略（2020年8月）通过制定“数字+制造业”创新发展战略，将重点放在韩国的优势产业制造业上，提高制造业中产业数据（产品开发、生产、流通、消费等产业活动全过程中产生的数据）的利用率，以增强韩国主力产业的竞争力。南美洲阿根廷国家

15、科技创新2030战略规划（2020年H月）科学技术交叉融合方面，加大对跨领域交叉学科的支持，增加和创造跆领域技术的发展和效益。国内看，我国政府高度重视数字经济与实体经济融合，产学研用基本形成数字化转型共识。习近平总书记极具前瞻性、创造性地作出了建设“数字福建”的战略决策，提出了“数字化、网络化、可视化、智慧化”的数字福建建设目标，开创了中国数字化转型的应用实践。2015年，习近平总书记在第二次互联网大会开幕式上首次提出要推进“数字中国”建设，2017年党的十九大把“数字中国”建设提到了国家战略高度，并明确提出要加快建设数字中国2021年中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035

16、年远景目标纲要中，数字化独占一篇，位列第五篇“加快数字化发展建设数字中国”，成为未来五年乃至十五年数字化转型发展的行动纲领。国家发改委等17部门联合发起“数字化转型伙伴行动”，推行普惠性“上云用数赋智”服务，培育数字经济新业态。工信部将出台“两化融合，十四五规划”“制造业数字化转型行动计划”，制定行业数字化转型路线图，面向原材料、消费品、安全生产等重点行业领域，培育一批平台和解决方案。国务院国资委组织实施国有企业数字化转型专项行动计划，突破关键核心技术，培育数字应用场景，打造行业转型样板。浙江省全面实施数字经济“一号工程”，提出要全面推进数字化改革，成为浙江新发展阶段全面深化改革的总抓手。印发

17、浙江省数字化转型标准化建设方案，以标准化支撑数字化转型，推动浙江省加快转入高质量发展轨道；江苏省推出“关于推动传统制造业数字化转型的建议”，提高制造业设计、制造、管理和服务水平，推动生产方式向数字化、柔性化、智能化转变；广东省推进制造业数字化转型实施方案（2021-2025年），“一企一策、一行一策、一园一策、一链一策”支持全省数字化转型；山东省实施数字山东2021行动方案，打造一批制造业标杆企业、园区、平台及解决方案；福建省着力打造“数字应用第一省”，加快建设国家数字经济创新发展试验区（福建）。印发“数字丝路建设实施方案，为“一带一路”沿线国家和地区的数字化转型升级、数字产业发展提供新动能。

18、第十五章第三节推进产业数字化转型实施“上云用数赋智”行动，推动数据赋能全产业链协同转型。在重点行业和区域建设若干国际水准的工业互联网平台和数字化转型促进中心，深化研发设计、生产制造、经营管理、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造。深入推进服务业数字化转型，培育众包设计、智慧物流、新零售等新增长点。加快发展智慧农业，推进农业生产经营和管理服务数字化改造。引自中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要1.1.3 行业发展随着新一代信息技术的快速发展，数字化、网络化、智能化已在包括制造业、能源、交通、医疗、教育等几乎所有

19、传统行业中逐渐渗透，并在每个行业中形成了自身的发展趋势，智能制造、智慧能源、无人驾驶、智慧课堂等一系列新模式新业态，正在成为各行各业的新发展主题。行业竞争表现出新的发展形态，一家企业的竞争对手不再只有传统工业企业的老牌竞争者。在数字时代，具备冒险精神的技术型新贵公司（比如消费电子领域的小米、汽车行业的特斯拉等）和数字巨头企业（比如腾讯、阿里巴巴等），正不断改进商业模式，利用各种数字技术优势，将数据视为差异化资源，把数据分析作为企业核心竞争力，突破传统工业的狭隘边界，成为制造业企业更强大的竞争对手。同时，在行业发展中，并非所有关系都是竞争和对抗，在全新的商业场景中，越来越多的关系将转变为和谐共生

20、、合作共赢。而对制造业企业来说，加快数字化转型进程无疑是增强自身优势、掌握发展主动权的重要手段。一些企业和研究机构针对数字化转型发展形势纷纷开展研究，华为发布行业数字化转型方法论白皮书，强调数字化转型是企业战略，强调新一代数字技术深入应用和物理世界与数字世界融合；阿里云发布的新一代数字化转型中，重视数字驱动，并将数字化转型按照平台、产业链、生态协同相关指标进行分级；麦肯锡数字化转型报告，数字化已经极大改变了组织的运作方式。要想建立数字文化,做到真正的转型，只有通过改变领导团队和一线员工的思维方式和技能来实现。德勤2020年发布国企数字化转型全面提质增效，认为“数字化转型”是运用新兴技术重新想象

21、商业、组织面向未来的一个发展过程。埃森哲提出数字化转型是手段不是目的，转型的初心是帮企业解决问题创造价值。以终为始，企业首先要清楚自己业务或管理的瓶颈所在，有针对性地引入数字技术予以改造。IDC认为数字化转型分为领导力转型、运营模式转型、工作资源转型、全方位体验转型、信息与数据转型五个方面。表2：国内外研究机构对制造业数字化转型认识梳理发布单位时间报告名称核心内容华为2019行业数字化转型方法论通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现业务成功。德勤2020国企数字化转型全面

22、提质增效“数字化转型”是运用新兴技术重新想象商业、组织面向未来的一个发展过程。华为/IDC2019拥抱变化，智胜未来数字平台破局企业数字化转型针对企业数字化遇到的四重困境，IDC提出数字化转型三个能力的提升，并通过构建数字化平台助力数字化能力建设。美国工业互联网联盟2020工业数字化转型白皮书驱动因素：市场、监管、网络效应关键技术：边缘计算、超链接、数据安全、人工智能等。阿里云2019新一代数字化转型白皮书在数字化的商业形态和生产运营方式下，数据成为企业最核心的资产，以新技术发现和驱动新的商业场景和业务增量，用数字化技术相匹配的战略模式和机制，确保数字化转型的成功。埃森哲2020中国企业数字转

23、型指数以智能化运营和数字化创新两大核心数字化能力为维度，对企业的数字化能力成熟度进行评估。新华三集团2020数字化转型实现之道数字化转型与实践“数字大脑计划“，通过人工智能、区块链、数字挛生等技术，助力业务管理的智能决策和业务创新，从而发掘和创造新的商业机会。普华永道2020新形势下，企业如何进行数字化转型企业数字化转型的“一个不变和四个变“，通过对外部形势的再研判以及对数字化企业的特征分析，帮助传统企业厘清数字化道路上的发展误区。1.2 转型认识1.2.1 内涵制造业数字化转型是产业数字化的重要组成部分。“十四五”规划中对产业数字化做出了清晰的描述，指出要“深化研发设计、生产制造、经营管理、

24、市场服务等环节的数字化应用，培育发展个性定制、柔性制造等新模式，加快产业园区数字化改造制造业数字化转型是利用数字化技术及工具，加速数据的自动流动，实现制造业全要素（人、机、料、法、环）、全产业链（供应链、空间链等）、全价值链（研发、生产、经营、服务）的全面连接，构建制造业数字化生态的过程。既包括企业内部研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等各环节的数字化技术和工具的应用，也包括企业间供应链产业链数字化协同以及文化、教育、服务等制造业数字化生态构建。数字化转型与传统信息化的主要区别在于，一方面传统信息化主要涵义是“流程”的信息化，而数字化的主要涵义是“业务”的数字化。因此信息化主要负责部门是I

25、T部门，而数字化，主要对象部门为业务部门，并且是一把手工程，须从企业最高领导人转型开始。另一方面，传统信息化更多关注的是人和流程，而数字化强调的是人、物理世界、数字世界的连通与联动，在数字世界构建一个第三维数字空间，数字空间的数据和模型控制物理世界的实体，也就是产品的整个生产制造过程，最终服务于人，这是制造业数字化转型的核心。1.2.2 过程制造业数字化转型总的来说分为“育珠、串链、结网”三个方面。“育珠”即培育数字化企业。利用数字化手段重塑企业的业务模式、技术范式、组织方式和文化意识，降低企业研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等过程中的不确定性，提升企业竞争力。“串链”即构建数字化供应链

26、产业链，增强供应链产业链的弹性和韧性，抵御供应链断链、移链等风险，保障企业可持续发展。“结网”即打造制造业数字化生态，通过建设数字化基础设施，提供全面的数字化配套服务，打造数字化集群，构建数字化网络生态，承接高频并发创新落地，发展新模式新业态。图1制造业数字化转型生态，育珠，培育数字化企业企业数字化转型是制造业数字化转型的基础。企业生产和发展的根本目标是要实现可持续盈利。一方面，要开拓新的价值增长点，创新是重要渠道。熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，包括：引进新技术；引进新产品；开辟新市场；控制原材料或

27、半成品的新的供应来源。在数字化时代，数据将成为新的生产要素，成为进入到生产体系中的新变量，这将为企业带来新的业务经营模式和业务增长点。另一方面，要不断降低企业生产成本、管理成本、交易成本。数字化转型的过程，就是加快数字化技术与企业研发设计、生产制造、经营管理、运维服务等环节深度融合的过程,通过构建数字化样机，实施智能制造，建设工业互联网平台，实现降低企业各类经营成本的目的。除Da*WHR/工业需畔代/字IisW代产图2生产函数变迁“串链”一构建数字化供应链产业链在企业数字化转型的基础上，“串珠成链”，构建自主、完整并富有韧性和弹性的产业链供应链，是制造业数字化转型的关键。德勤报告显示，80%的

28、企业认为，数字供应链未来5年将占据主导地位，16%的企业认为数字供应链已经占据统治地位构建数字化供应链产业链，将有助于信息透明、服务精准、效率提升。通过在产业链结构布局、供应链风险预警和弹性评价、供应商分级分类、信息可追溯等方面的建设，使企业具有更快速的协同能力，更强大的抗风险能力，对产业链上下游整体运行情况有更准确的把握，提前预判突发情况，全面应对。，结网，打造数字化生态在数字化供应链产业链基础上，“织链结网”构建数字化生态。数字化生态建设即是制造业数字化转型的要素保障，也是数字化转型的。数字化生态需要各级政府、企业、科研院所、消费者等利益相关方共同打造，以数字化企业为主体，发挥数字化基础设

29、施的枢纽作用，汇聚数字化生态建设参与者各方物质、资金、信息、人才等要素流通的核心数据，通过数字化、网络化、智能化的技术和服务手段，驱动数据资源在利益相关方之间形成闭环流动。加强数据、流程、组织和技术等要素的协同创新，全面推进数字化转型升级。制造业数字化转型的基础和实施主体是企业，本报告重点聚焦培育数字化转型企业开展研究。1.2.3 挑战制造企业的数字化转型目标是在不断变革发展的内外部环境中，保持更强健、更持续的生命力和竞争力。要实现转型目标，认清目前存在的问题和困难是重中之重。主要包括以下几个方面：跨界融合难。缺乏跨部门、跨领域以及跨企业的协调融合能力，转型企业的潜能不能最大化，变革的速度也受

30、限。企业内部业务战略的数字化转型，需要同时跨多个部门，分工、组织、协调等都异常困难。产业层面的数字化转型，更是需要供应链产业链上下游企业之间联合协作、合作共赢。而在分工日益精细化的今天，这种新的跨界融合往往较难实现。战术规划少。缺乏明确的战略转型和实施路线图。企业或组织数字化转型缺乏整体性的战略规划，导致对未来数字化的方向与愿景不甚明晰，对企业当前数字化水平认知不足，从而无法客观地判断两者间的差距，确定所需补强的能力。战术上，价值链的单个环节迈的步伐大，但其他环节没有加入，最终导致达不到最终转型效果。创新协作弱。数字化意味着企业亟需提升的一套创新能力。市场经济就是要创造并进而破坏既有的经济结构

31、，这个创造和破坏的过程主要不是通过价格竞争，而是依靠创新竞争实现的。创新的业务模式，必然打破旧有格局，也面临着人员、技术、现有设备等历史包袱的挑战。数字化的集成，需要在现有基础之上实现多个系统的协作融合，推动创新应用。人才文化缺。数字人才的短缺是企业数字化转型中面临的一大短板，仅仅掌握信息技术的专才将不再适用。同时，数字化转型也是文化重塑的过程。除了技术的更新，更重要的是敏捷、试错、反思、学习、尊重、平等、用户导向等适合数字化时代的新文化，只有自上而下形成共识，以人为本、服务于人、激发全员主动性才能转型成功。针对存在的这些数字化转型挑战，对于如何开展适合企业实际情况的数字化转型进阶实践，本报告

32、从转型维度、原则、实践及标准等方面，将给出参考建议。二、转型维度培育满足市场需求和行业发展的核心业务是企业生存发展的关键，数字化时代需要企业保持更加敏锐的嗅觉与洞察力，保持资源要素配置的弹性和敏捷度，实现传统业务的“因势而变和新业务的“顺势而为“，弥合快速变化的外部环境带来的“盈利鸿沟这需要企业组织方式和技术范式更加适配和灵活，更需要企业文化意识上形成强大的目标”“K幔拿分电att苏，火点“向心力”，确保行动上的一致性。图3”业务为基、技术为翼、组织为骨、文化为魂”的转型体系2.1 业务模式：从“产品中心”向“客户中心”转变图4业务模式变革在传统封闭的工业技术体系下，制造业商业价值的创造以产品

33、为中心，关注的是产品质量和制造效率的提升。随着商业模式向平台化、共享型转变，产品和服务的内在逻辑也发生变化，“产品即服务、服务即产品”的模式更加凸显。传统业务模式中，往往只有最终的销售环节面向客户。市场对于产品多样化、个性化需求的提升，要求企业实时洞察、满足客户需求，为客户提供积极的体验，并以客户的视角来看待并优化整个业务，加速从“以产品为中心转向“以客户为中心“，从规模化转向个性化。这将倒逼企业从产品“运营商”转变为客户“运营商”，从交付产品模式，向运营产品模式转变，为客户参与产品的设计、生产、制造、服务等整个生命周期打造良好的体验环境，提高客户忠诚度，进而提高企业利润。业务模式的变革是企业

34、开展数字化转型的出发点和落脚点，是转型价值的直接体现。主要表现为以下方向：数字化管理。如何通过数字化手段创新业务管理模式，提升产品和服务的质量、打造极致的客户体验，是每个数字化时代企业都需要解决的问题。企业基于对生产运营中产生的数据进行挖掘和利用，将自身业务通过数字化手段呈现、优化和管理，为企业的战略决策、运营管理、市场服务等业务活动提供指导，提升企业精准服务的能力和行业竞争力，成为企业培育新模式、新业态的强大引擎。平台化设计。平台化是一种实现连接和共享的架构方式，是提升研发设计效率和质量的有效手段。通过运用云计算、数字李生等技术，将产品的在物理空间内的信息进行数字化、可视化表达，模拟分析产品

35、在不同工况下的状态，得到对应的参数数据，并通过平台企业整合供需双方和设计资源，开展集成化、轻量化、协同、敏捷设计，实现无实物样机生产，大幅降低企业试错成本，推进新技术产业化和新产品落地。个性化定制。面对更加多样化、个性化及快速变化的客户需求，通过客户交互定制平台和资源平台为客户提供个性化定制体验，推进敏捷开发、柔性制造、精准交付等模式，增强客户全流程参与度，提升客户体验满意度。利用互联网精准对接客户个性化需求这一特点，实现企业研发、生产、服务和商业模式之间的数据贯通，促进供给与需求的精准匹配，实现制造企业和客户价值的共同创造。网络化协同。伴随着产品分工日益细化，产品复杂程度日趋提升，业务集成的

36、广度和深度大幅拓展，依靠单个企业、单个部门难以也无法覆盖企业的业务创新和生产活动。通过网络化平台整合分散的生产、供应链和销售资源，实现跨部门、跨层级的业务互联与分工合作，推动生产方式由线性链式向网络协同转变，促进企业资源共享、业务优化和效率提升。智能化制造。以数字化为核心，以数据驱动为基础，采用智能化手段改进生产制造中的瓶颈问题。利用生产制造环节的自感知、自学习、自决策、自执行、自适应，对生产现场“人机料法环”各类数据的全面采集和深度分析，发现并消除导致效率瓶颈与产品缺陷的深层次原因,减少制造过程中的不确定性，不断提高生产效率及产品质量，提质降本降耗增效。服务化延伸。企业依托平台实现对产品售后

37、使用环节的数据打通，深度挖掘工业数据及其背后价值，探索基于产品使用行为大数据分析、产品增值服务、产品远程运维等新型业务模式，实现从“产品”到“产品+服务”的转变，同时依靠用户数据驱动产品的持续优化变革，实现企业沿价值链向高附加值环节延伸。2.2 技术范式：从“人智驱动”向“数智驱动”转变模式定真易知分新决策执行9 -Am图5技术范式变革(一一引自信息物理系统建设指南(2020)P24)数字化技术加速了人与物、物与物、人与人之间的连接，突破了传统物理层面连接方式和数量的限制，泛在连接和跨域协作形成了海量的数据资产。数据作为新的生产要素将为企业的生产、组织和运营带来了新的价值创造。基于对海量工业数

38、据的采集、分析、治理及共享，并综合大数据、云计算、数字挛生等技术积累的专家经验、建立的知识库、沉淀的工艺机理模型，推动生产决策从“人智”不断发展为机器“辅智、混智”，并向“数智”演进，提升资源优化配置效率。技术范式的转型变革主要表现为以下方向：泛在互联。依靠低成本的传感器网络，建立全面、实时、高效的数据采集体系，提升异构工业数据的网络互通能力，支撑多元工业数据的采集，实现企业对工业现场“哑设备、哑岗位”的数字化改造，推动工业设备跨协议互通、跨设备互联、跨域互理解进程，实现数字化转型背景下的全要素全面连接。数据驱动。通过生产经营等各流程数据的自由流动，实现科学决策和对资源配置的优化，从而达到全要

39、素生产率提高的目的。在数据接入层、传输层、存储处理层和业务分析层，需要具备较为全面的数据运算、分析、统计、展现功能的集成化软硬件工具，以数据驱动企业的创新、生产和决策。软件定义。软件是构建数据自由流动的规则体系。软件定义的核心是实现“硬件资源的虚拟化“，提升资源的弹性和灵活性。同时软件定义打破了传统的生产流程，通过重构一个虚拟制造空间，实现研发、设计、仿真、实验、制造、服务全流程在虚拟空间的运行，推动制造过程快速迭代、持续优化和效率提升。平台支撑。平台是连接多方参与的信息服务共享载体，是全要素连接的枢纽，是资源配置的核心。通过平台承载数字化模型和工业APP,企业可以更高效实现工业知识的沉淀、传

40、播、复用和价值创造，拓展竞争新赛道，布局产业新方向，整合平台生态资源，实现更广泛、更深层次的价值网络拓展。2.3 组织方式：从“传统组织向“柔性组织”转变图6组织方式变革新业务和新技术的创新实现，需要组织结构、人员结构和行为方式等相应做出调整，支撑新业务新技术的应用落地。传统的“层级式”组织架构，信息从上至下传递效率低，很难适应快节奏的市场变化以及客户对于生产全流程参与的需求，数字化时代，信息的传递更需要“广播式”，每个人都可以成为信息发布的节点，这需要管理者构建新型组织方式为员工提供开放共享、沟通协作的平台，减少信息壁垒，实现降本增效。组织方式的转型变革主要表现为以下方向：液态组织。液态组织

41、是一种能够自我组织、自我适应的组织形态，在液态组织中，每个员工都成为组织网络上的一个节点，带动企业资源围绕市场变化和客户需求而不断改变自己的组织和驱动方式，提高企业快速响应外部环境变化的敏捷性。业态组织的持续动力不是利益而是思想，企业将从管理走向治理，从以流程为核心，追求有序和高效，走向以人为本，关注成长的动力和可持续性。灵活机制。高效灵活是企业内部组织结构的变革的关键目标。管理者需要提供更加灵活的管理制度，按照业务板块来划分组织，形成小巧灵动的“特种部队”，绑定职能部门与业务团队的业绩关系，激发组织协同，激励每一位员工主动参与经营，以更快地响应市场、响应客户、更充分地利用有限的资源，从而最大

42、程度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。资源共享。企业将工艺、知识、创意等技术能力资源以数字化形态置于企业的资源平台中，形成可以共享的资源库，汇聚知识基础、沉淀核心能力、发挥知识洞察价值，服务于每一个“节点员工”、每一支“特种部队”，加速技术成果的产业化。同时聚集技术团队和需求方于同一平台，把共享资源可视化、可量化、可交易化，使共享平台有效运转，助力企业永续经营，同时提升孵化培育能力。战略重塑。在要素资源配置更加灵活的趋势下，“闭门造车”将会错失用户，无法生存。企业管理者需要树立与客户共同定义新产品、与客户共同创造新业务、与客户共享新价值的企业经营战略，利用灵活的组织和平台资源围绕企

43、业战略自组织，自涌现，让客户需求直达产品研发、设计、生产和服务的创造过程，用企业能力满足用户需求，为用户创造新价值。2.4 文化意识：从“执行文化”向“人本文化”转变德鲁克有一句名言：“文化能把战略当午餐吃掉“。法国凯捷咨询公司曾对8个国家340家企业中1700名经理人进行过调研，62%的人认为企业文化是数字化转型第一障碍，由此可见企业文化在数字化转型中的重要性和建设难度。传统的数字化转型更着重于对技术、管理等，而忽视了企业运行的基础要素“人”在数字化转型中发挥的重要作用。企业通过从上至下的推行数字化理念，最终的目标是培养企业全员从数字化角度思考问题，用数字化工具解决问题的逻辑，形成企业的数字

44、化文化。企业文化意识的转型变革主要表现为以下方向：拥抱变革。企业进行数字化转型的目的就是以高效灵活的战略、组织和运营应对时代的不确定性，这就需要整个组织具备拥抱变革的精神和勇气。在数字化转型过程中，最难的不是具体技术的应用，而是对现有组织、流程、习惯、利益进行变革时存在的困难。数字化转型是企业提升自身竞争力、实现更好发展的必由之路，企业全员一定要从企业大局出发，从企业长远发展出发，培养拥抱变革的文化。开放合作。在企业内部，要形成真诚、开放、合作的企业文化，通过齐心合力和共同努力，创造更有竞争力的产品和服务，提升企业竞争力。在企业外部，也要发扬开放合作精神，与客户和上下游合作伙伴紧密合作，共建和

45、谐共生的生态圈，构建富有竞争力和可持续性发展的商业模式，为社会的繁荣、进步，为数字经济的蓬勃发展，作出应有的贡献。数字素养。数据已成为数字经济时代的关键生产要素，算法也成为了一种新型生产力。在推进数字化转型过程中，除了重视数据以外，还要提升全员数字素养，在数字优先和数据驱动决策的理念下，充分利用数字化手段和方法，有效地发现、获取、利用数据，优化与提升制造与服务效率与质量。如通过数字李生技术，在虚拟环境中进行设计、优化产品与管理，减少物理世界因反复试验而造成的物质与时间浪费。人本精神。人是企业数字化转型的设计者和执行者，是企业文化的核心，也是事关企业数字化转型成功与否的决定性因素。如果仅仅停留在

46、“机器换人”视角、停留在人工智能等纯技术环节，而没有帮助、激发人这个企业中最具价值的主体，就会本末倒置，数字化转型很难取得理想的实施效果。树立人为核心、机器服务于人的意识，合理利用自动化、数字化、网络化、智能化等技术手段，解放人的体力与脑力，赋能与拓展人的能力，发挥协同优势，促进人与企业的创新。全员使命。企业全体员工需要对于数字化转型的意义有深刻的认识，数字化转型绝非仅仅是企业领导层甚至是信息化部门的事情，需要全员的共同努力，只有全员深刻理解数字化转型的重大意义并在日常工作中认真践行，群策群力，才能成功实现企业数字化转型。三、转型原则转型原则图7制造业数字化转型原则3.1 战略引领：数字化转型

47、不是可选题而是必选题疫情期间，在传统业务受到极大冲击被迫按下“暂停键”之时，企业全面数字化转型却按下“快进键”。疫情下实现业务增长的要么是“数字化原住民”企业，要么是“数字化新移民”企业，而那些“数字化贫民”企业则面临着束手无策甚至被迫倒闭的困境。越来越多的制造企业直观、深切感受到数字化转型带来的显著优势，不再踌躇于“要不要，转型，更加深入思考“转什么，、“怎么转工数字化转型不能只停留在技术手段上的改进，而要上升为关乎企业未来生存发展的经营战略层面加以部署，以数字化转型战略引领企业转型升级。3.2 顶层挂师：数字化转型需要坚持“一把手”工程数字化转型是企业战略层面的转型，这就从客观上需要企业“一把手从整个企业发展视角进行取舍，不可能交由执行层“越庖代俎”。同时数字化转型涉及组织、流程、业务、部门协作等一系列变革，涉及员工思想转变、管理优化、利益再分配等方方面面，没有“一把手”强有力的支持，只靠业务部门修修补补，往往是举步维艰，最终是无疾而终归于失败。更为重要的是，数字化转型实际上是“一把手的一场自我革命之旅，“一把手，要有自我否定的勇气，摒弃路径依赖，重塑对企业发展与生存的认知。3.3 标准先行：数字化转型第一要务是实现标准化互联网时代来临之前，我们花了