房地产企业成本控制强化对策研究.docx

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1、企业蝴翰(强曲捌开究房地产企业开发周期长、投资成本大，属于资金密集行业，加上企业成本控制和工程衔接不畅，各环节又缺乏相互联系、相互制约，容易造成成本负担加重以及企业无序发展，导致企业难以提升竞争力。房地产企业的成本控制应全面贯穿于项目的整个生命周期，包括工程测算、工程招标、工程设计、工程施工、项目销售回款、项目验收等阶段，企业需要对各个成本控制阶段整体把控，优化和控制项目成本，提高成本控制水平。一般房地产企业的投资决策阶段的成本占比较低，但对项目成本的影响达到70%以上，因此房地产企业要使项目顺利开展，应设计科学、合理的成本控制方案，提高投资决策质量，节约建设投资和运营成本。同时，由于房地产企

2、业具有高风险、高收益的特点，且影响成本控制的因素众多，涉及土地出让金、拆迁补偿款、项目前期成本、建筑安装成本、资金占用成本、项目运营成本等多个因素，所以企业应加大成本控制力度，加强突发状况应对能力，减少不必要成本支出。首先，房地产企业通常只注重销售收益、忽视成本控制效益，给成本控制带来困难，难以压缩成本和降低开发风险，同时企业没有专业人员把关、对成本控制不到位，难以保证成本控制数据的准确性，容易造成成本超额开支，所以企业应提高成本控制意识、引进先进的成本控制方法。其次，房地产行业面临复杂多变的市场环境，成本人员没有随着市场环境变化和企业资源变化，及时掌握企业的真实运营状况、合理控制和节约资金运

3、营成本，所以房地产企业应完善成本控制体系、建立精细化成本控制系统，以此提高资金使用效率。一、房地产企业成本控制主要问题(一)成本控制意识薄弱首先，房地产企业缺乏成本控制意识，对成本控制理解存在偏差，往往认为成本节约即成本控制，这种理念偏差将影响成本控制的结果。许多房地产企业在成本控制过程中只是盲目降低工程成本，却不注重工程质量。从短期的角度来讲,成本节约会起到暂时降低成本的作用；但从长远的角度来讲，房地产企业生产的房屋质量必须经得起市场检验，企业不能通过降低产品质量来满足降低成本的需求，这将影响客户对房地产企业的信心，最终阻碍房地产企业的可持续发展。其次，房地产企业的思想理念没有与时俱进，不同

4、职能部门、责任主体之间不仅没有协作且互相推诿，同时还缺乏有效的考核机制和问责机制，导致职工参与成本控制的积极性较低且存在较强的应付心理，使企业无法激发活力，难以开展业绩评价。（二）缺乏先进的成本控制方法由于我国房地产发展阶段较晚，加上房地产企业对成本控制系统建设力度不够，导致房地产企业缺乏能够真正有效控制成本的信息系统。第一，企业的成本控制自动化水平不高，主要依赖于单位的财务控制系统和人工管控，成本控制人员采用原始电子表格收集房地产企业价值信息，然后通过财务部门的简单核算对数据进行分析，难以为成本控制提供数据支持。第二，房地产企业对机构、人员设置不合理，在成本控制过程中缺乏专业人员，过度依赖财

5、务部门，而财务人员仅掌握基本会计工作，缺乏成本控制经验，只是凭借主观经验来控制成本，难以保证成本数据的准确性，这将制约和影响成本控制的工作质量。第三，房地产企业的成本控制往往还是采用传统管理模式，成本人员借助财务报表对项目进行事后分析,而财务数据只是历史数据，这将导致企业对信息收集不全和缺乏时效性,使企业决策过于片面。（三）缺乏完善的成本控制体系首先，我国房地产企业内部控制环境薄弱、模式松散，对成本控制和管理分析不足。虽然房地产企业引进成本控制软件，但未进行有效的跟踪和反馈，同时我国高科技软件产业还不发达，不足以成功开发房地产企业成本控制体系，这也导致了我国房地产企业未能顺利完成成本体系建立。

6、其次，房地产企业的成本控制涉及多个方面，但企业往往只注重事后控制、对事前控制不够重视，没有全过程、全方位进行成本控制。最后，由于房地产企业具有信息覆盖面广、部门环节众多的特点，所以传统的信息沟通协模式已经不能为成本控制奠定基础，企业应重视信息化建设，加强信息沟通和数据共享，提高企业对市场的反应能力和应变能力。(四)企业存在盲目决策，精度估计误差大大多数房地产公司成本控制制度简单粗放，缺乏对工程项目的实际考虑，而这种传统的成本控制模式已无法满足房地产行业的变化趋势。第一，由于房地产企业的盲目决策，频繁调整成本控制预算，导致项目的目标成本与实际成本差别较大，不利于推动成本控制。第二，房地产企业的成

7、本控制制度形同虚设，即使管理人员制定了相关政策，也因为成本管理流于形式、执行不到位，导致项目人员不能准确地控制成本，所以企业应设置成本管理部门，专人专岗，明确相关人员的工作职责，使成本控制落到实处。第三，房地产企业对一些可见的成本控制得不够深入，同时对一些潜在的成本视而不见，这也导致企业不能够合理分析和规划项目成本，使企业失去了成本控制的意义，难以赢得更多发展空间。二、加强房地产企业成本控制的对策建议(一)明确房地产企业发展战略1 .提高成本控制意识一是提高全面成本控制意识，即在全体人员参与的基础上，控制包括工程招标阶段、建造阶段、完工及结算阶段等所有工序产生的成本和费用，为成本控制工作顺利开

8、展提供保障。二是提高具体目标管理意识，即具体的成本管理工作必须在负责人的每一个执行单位内完成，注明每个单位的目标成本，并设定专人、专岗、专责的岗位职责，使成本人员参照其有效进行。三是提高成本节约意识，房地产企业应在预先设定的成本控制范围内，严格控制成本。要注意企业不是一味地减少成本支出和偷工减料来达到成本控制的目的，而是要注重工程品质，确保后续工程项目的施工质量。2 .建立人员考核机制房地产企业应首先提高责任与效益相结合的意识，按照经济责任标准，将成本控制考核指标与绩效指标相结合，明确相应的权利和义务、工作范围和工作权限，以及明确各职能部门对项目控制过程中的责任，将成本控制目标细化到各部门、各

9、岗位，要求各责任主体对成本实施严格控制，保证工作顺利开展。其次房地产企业应建立奖惩措施，加强公开公平的绩效考核，激励每个员工、每个部门主动投入到成本控制中去，同时应对成本控制不到位和工作存在漏洞的人员进行惩罚，发现超标的成本需要责任人签订成本责任书，形成良性竞争的工作机制。最后企业应提升项目人员的专业素质和经验，对成本控制人员定期培训和指导，为成本控制营造良好的学习氛围。（二）引进先进的成本控制方法1 .建立成本控制信息化系统首先，在大数据时代，房地产企业应依托大数据技术，建立有效的成本控制信息管理平台，采用ERP系统来实现数据共享，确保信息的对称性，同时企业应及时预测、分析、把握市场动态，为

10、管理者决策提供可行性的依据。其次，成本人员需要通过现代成本控制技术，结合项目建设情况，及时更新项目数据信息和预测分析项目成本，为企业降低不必要的成本支出。最后，企业应形成科学分析数据模型，根据成本预算差异，及时调整施工计划和施工情况，严格控制施工工期，确保施工在成本控制范围内的顺利进行。2 .进行动态成本管控第一，房地产企业应根据前期制定的目标成本，在配合项目进度的情况下，加强各职能部门的联动和各工作环节的整合，实现动态跟踪管理，及时发现实际成本与目标成本之间的差异，调整和分析过程中的错误，为领导决策提供明确方向。第二，房地产企业应形成动态成本预警机制，提高对风险的研判能力，关注资金流向，做好

11、资金回笼工作，合理安排剩余资金，使资金效用最大化。第三，房地产企业在制订成本计算方案前，成本人员应做好预测建筑工程成本的准备工作，积极收集和及时更新成本数据，通过分析影响项目的成本因素和影响程度,沉淀企业自己的经验数据库。（三）完善项目管理体系1 .建立全面成本管理制度房地产企业应规范业务流程，使成本控制沿着正常的轨道有效进行。一方面,按照房地产企业的发展战略，对业务流程进行整体优化设计，从购买土地评估到结算分析，全流程控制房地产成本，确保企业在效率、质量、成本等方面具有竞争优势。另一方面，房地产企业应结合市场趋势、建筑技术的发展、施工安全等问题，制定符合实际情况的成本计划，同时根据每环节成本

12、控制的知识及经验，做好数据积累和优化成本控制方案，为后续工程造价控制提供重要依据。2 .建立成本控制指标体系房地产企业的成本管理不是孤立存在的，要综合考虑项目的进度管理、合同管理、质量管理，来实现进度目标、成本目标、质量目标的相互协调。首先，房地产企业应建立科学性的指标，分别从事前规划、事中监督、事后总结这几个阶段来规范审批流程，优化资源战略配置，实现项目效益和成本的平衡，为企业稳定发展提供保障。其次，房地产企业应建立适应性的指标，建立与企业资源和管理水平相匹配的成本指标体系，使成本控制能够适应房地产行业的发展。最后，房地产企业应建立可比性的指标，加强对成本控制指标的跟踪和分析，及时分析变化原

13、因并找出差异，将不同项目的目标成本、实际成本与行业标杆企业的成本进行比较，为成本控制提供数据支持。（四）建立成本管理精细化系统1 .建立招投标阶段的成本控制首先，企业需要利用信息系统，借助大数据、云端等先进技术，建立招投标的供应商数据库系统，完善长期稳定的供应商合作体系，淘汰综合评分低的供应商，通过引进竞争机制来提高项目的投资收益。其次，房地产企业应加大招标环节监管力度，秉持公开公正原则招标，合理确定工程项目的中标单位，避免投标单位恶意竞争和盲目追求低成本，从而给企业带来巨大的隐患。最后，房地产企业在工程招标前必须对拟承接的工程进行初步成本效益分析以确定招标方案，企业可以采取工程量清单招标和推

14、行线上无纸化招标，保证各招标节点达成，促进企业降低招标成本。2 .建立合约环节的成本控制房地产企业应加强目标成本与动态成本之间的联系。首先，成本人员有必要根据各项目的实际情况和管理能力，进行科学合理的合同规划和跟踪管理，保证合同的精准性。其次，房地产企业应做好成本控制的计划性和前瞻性，遵循审批流程以及合同约定，严控资金付款流程，为企业节约资金成本和提高资金使用效率。3 .建立项目施工环节的成本控制对于房地产企业来说，施工阶段是资金投入最大的阶段。虽然工程项目的设计也己经完成，工程合同也已经签署，工程量也已经确定，看似建设阶段的节省可能性不大，但这个阶段会投入大量资金，如果企业对这个阶段把控不当

15、，很可能会浪费5%-10%的投资资金。因此房地产企业应健全科学变更制度，及时了解材料市场价格、关注工程施工情况，加强施工过程中的动态管理，在保质保量的情况下，减少不必要的成本支出。4 .建立项目审计的成本控制房地产企业应加强项目各环节、全过程的成本审计。我们不仅要重视项目的事后审计，而且要重视项目的事前、事中审计，成本人员应提前核算并科学预测项目成本，建设和明确成本目标，为项目经理提供高质量的数据做可决策依据。因此成本人员应做好精细化管理，结合生产进度和成本规划，全方位考虑影响工程成本的多种因素，包括建筑工程的质量、工程的持续时间及财务链的运作情况等，实现工程质量、项目成本、项目收益之间的平衡，提高信息决策的质量，为后续工作开展奠定基础。三、结束语综上所述，房地产企业的项目成本控制一直贯穿于整个项目的始终，不仅对各个施工生产环节具有重要意义，也对建设节约型社会起着关键作用。项目人员为了减少不必要的费用，应加强对成本关键要素的控制，逐步完善成本管理，提高企业的经济效益，同时应及时纠正实施过程中的偏差，保证项目成本管理目标的实现，促进企业的可持续发展。