房地产项目（PMO）运营管理体系手册（2.0年版）.docx

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1、房地产项目(PMO)运营管理体系手册(2.0年版)第一部分前言3总则3组织机构6第二部分项目进度计划管理体系11项目进度计划管理体系说明12项目计划管理办法16集团（董事会）项目进度计划关键节点管理办法19项目计划编制作业指引23项目计划检查及调整作业指引27项目计划指导模板使用指引31第三部分阶段性成果管理体系33项目阶段性成果管理制度34项目阶段性成果定义及审批流程（先不抛）37项目阶段性成果参考模版及案例72项目特殊偶发性成果定义及审批管理办法76项目阶段特殊偶发性性成果参考模版及案例82投资分析模型管理办法83成本分析模型管理办法86第四部分运营决策体系91会议管理办法92【项目运营会

2、议体系】98PMO预案决策会议作业指引98PMc）项目启动会议作业指引101PMO阶段性成果评审会作业指引104PMO关键决策会议暨公司总经理办公会议流程106PMO项目月度运营会作业指引109PMO项目年度或半年度运营总结会作业指引UlPMO项目周例会作业指引113【项目运营会议体系】115非项目运营的跨部门专题研讨会115季度综合指标回顾会117半年总结表彰会（不确定）119年度总结表彰会121公司高层与员工座谈会123第五部分知识管理体系124知识管理制度124第六部分报表管理体系131东原地产报告报表管理办法132报告报表类别权限表134第一部分前言总则一、目的K为适应公司新的组织机构

3、以及项目管理模式调整，促进企业稳步、健康发展，使公司运营管理更上一步台阶，结合各方面的建议和意见，结合2006年管理咨询项目实施以及27年管理提升成果编制本项目运营管理体系。2、为使各相关部门能尽快的掌握和运用项目管理体系，特编制了此管理手册，以指导实施。3、公司各项目负责人根据本管理体系的原则规定为基础，制定相应的具体实施细则或控制管理方法，但是，其细则或控制管理办法不能超过本管理体系的规定。二、适用范围公司相关职能部门、各项目部及所属公司。三、运营管理体系建设规划1、运营管理体系组成公司运营管理体系由投资决策及收益跟踪体系、项目阶段性成果管理体系、运营决策体系、进度计划管理体系、招投标管理

4、体系、成本管理体系、资金管理体系、知识管理体系、报表管理体系9个子体系组成。图1运营管理体系图2、体系建设规划稳固2006年管理变革和2007年管理提升成果，依据分步实施的原则，争取在2018版上半年，构建具有东原特色的、优化的运营管理体系，为“打造一流东原地产”奠定坚实的管理基础。表1运营管理体系建设规划表编号子体系责任部门编制时间试运行时间运行时间1投资决策及收益跟踪体系财务部08年3月至08年6月08年7月起2项目阶段性成果管理体系总经办07年9月至08年2月08年3月起编号子体系责任部门编制时间行时间运行时间3运营决策体系总经办07年9月至08年2月08年3月起4进度计划管理体系总经办

5、07年9月至08年2月08年3月起5招投标管理体系招标采购部08年3月至08年6月08年7月起6成本管理体系成本管理部08年3月至08年6月08年7月起7资金管理体系财务管理部08年3月至08年6月08年7月起8知识管理体系总经办07年9月至08年2月08年3月起9报表管理体系总经办07年9月至08年2月08年3月起四、运行要求1、本管理体系从2018版3月1日开始执行，原则上每年初进行修订。2、公司相关职能部门、各项目部及所属公司必须严格遵照本管理体系执行。五、相关文件1、投资决策及收益跟踪体系（讨论稿）2、项目阶段性成果管理体系（2.0版）3、运营决策体系（2.0版）4、进度计划管理体系（

6、2.0版）5、招投标管理体系（讨论稿）6、成本管理体系（讨论稿）7、资金管理体系（讨论稿）8、知识管理体系（2.0版）9、报表管理体系（2.0版）组织机构一、组织架构根据公司战略发展要求，项目管理模式逐渐由现有的平衡矩阵向强矩阵演变，2018版公司实行在PMe）领导下的项目负责人负责制，分南区、北区、巴南（江津）进行项目管理模式的试点，南区项目负责人负责对中央大街、城市表情、堤香山项目的管理，北区项目负责人负责对香山、北城峰景的项目管理，其组织架构如下：项目协调图2组织架构二、关于PMO的说明1、PMo定义PMO（ProjectManagementOffice）是公司项目运营决策机构，是一个虚

7、拟机构,常设部门为总经办。2、PMO运作模式主要是由各种PMO会议组成。3、PM。最高负责人（主持人）：PMO最高负责人（主持人）也就是公司总经理，当PM。其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMc）最高负责人（主持人）作最后的决定。4、PM。召集人PMO召集人由公司总经理任命，如无特殊指定，一般由总经办主任担任。负责除PMO会议机制之外的项目沟通、协调和管理（计划管理、阶段性成果管理、知识管理等）；负责PMo会议议题审核。同时兼任公司计划运营专员、知识专员，逐渐培养成为公司投资分析专员。任职资格：由公司核心业务职能中选拔，是重要的培养后续力量的通路，在

8、项目较多的公司，可配置专员协助工作。5、PM。成员PMO成员由公司各职能负责人（部门经理、分管领导）组成。PMOUU图3PMO（公司项目运营决策机构）成员组成表22018版重庆公司PMO成员列表编号PMO岗位公司职位姓名备注1最高负责人（主持人）总经理2PMO召集人总经办主任无特殊指定3南区项目负责人项目负责人中央大街、城市表情、堤香山4北区项目负责人项目负责人香山、北城峰景5巴南（江津）项目负责人项目负责人6开发职能负责人开发总监7技术职能负责人技术总监8成本职能负责人成本管理部经理9招标采购职能负责人招标采购部经理10工程职能负责人11营销职能负责人策划部经理12财务职能负责人财务总监13

9、投资分析职能负责人财务管理部经理14人力资源职能负责人人事行政部经理15商业职能负责人商业总监视情况参加16物业职能负责人物业公司总经理王视情况参加注：成都公司、盐城公司可参照编制6、PMOx项目部与集团（董事会）的管控关系图4PM。、项目部与集团（事会）管控关系7、项目负责人职责项目负责人作为整个项目的计划管理的牵头人和责任人。对项目的开发进度、质量、安全、目标成本内的责任成本负责和组织、协调各职能部门共同完成项目开发目标。 项目计划分3个层面进行管理：集团（董事会）关键节点计划、项目一、二级计划、项目三级计划。集团（目事会）关键节点计划：由项目负责人编制,通过PMO审核提交集团（董事会）审

10、批，在项目负责人未明确情况下由PMO召集人负责编制，通过PMO审核提交集团（董事会）审批。项目一、二级计划：由项目负责人编制（必须明确项目负责人），依据集团（董事会）关键节点计划倒推形成，最终需提交PM。最高负责人审批。项目三级计划：属于个人工作安排,在一、二级计划上细化，部门职能负责人进行审核，项目负责人进行审批。（具体管理办法详见进度计划管理体系）； 负责组织各项目职能负责人对项目启动阶段后（含项目启动阶段性成果）的阶段性成果进行编制、项目部内部评审，并提交PMO召集人，召开PMO阶段性成果评审会,（具体管理办法详见阶段性成果管理体系、运营决策体系）； 依据运营决策体系的规定组织相关项目运

11、营会议; 依据报表体系的要求，敦促项目职能负责人编写相关报表； 结合项目的运作，逐步将项目运营过程中形成的模版、成果、案例形成知识进行沉淀；8、项目部与各职能部门以及对项目职能负责人管控、考核关系根据关于颁布公司2018版组织架构、项目管理模式及岗位任职通知的规定。各职能部门派驻的项目职能组负责人既接受原职能部门经理的专业领导，同时在项目工作的开展上接受项目负责人的横向业务领导；项目部（负责人）和各部门经理接受公司总经办的计划考核和人事部的绩效考核，同时进行客户满意度的互评；项目部人员以项目文员兼项目计划管理专员、工程技术人员为主体，项目负责人对此具有管理权、考核权、奖惩权；其余人员接受项目负

12、责人与直线经理的双向考核，项目负责人对开发报建、成本部、招标部、设计部等主要影响项目进度的职能派驻人员具有部分考核权（2050%）;项目负责人与各部门职能负责人互为客户，在运营维度的项目目标达成及计划考核过程中，职能部门与项目负责人在该项目目标达成率的权重各占50%,在客户维度加大职能线与项目部客户维度的权重（职能线之间的考核为10分，职能线与项目部间为20分）。第二部分项目进度计划管理体系（2.0版）项目进度计划管理体系说明一、目的Is项目各级计划的体系化、规范化；2、便于项目进度计划信息化管理平台建设；3、最终达到提高项目运营效率。二、适用范围本体系适用于公司各项目进度计划管理。三、主要名

13、词定义及解释1、计划分级：1.1 集团（董事会）关键节点计划：集团（董事会）层面对各项目的管控计划，每个项目共有22个关键节点；1.2 项目一级计划：公司层面对各项目的管控计划，由PMO统一定义指导性模板；1.3 项目二级计划：一级计划分解到公司各职能模板所负责的项目计划，由PMc）提供参考模板，各项目负责人自定义指导性模板并报PMO备案（为了信息化平台的实施建议采用相对统一模板）；1.4 项目三级计划：二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板。2、计划主要责任人： 编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划并对计划负责; 回顾人：定期回顾计划的执行情况; 复核人：检

14、查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团（董事会）关键节点的情况下按流程提出调整申请; 审核人：对计划的编制及调整进行审核;批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人回顽人复核人调整申请人审核人批准人集团PMOPMo最PM。召集董事长助PMO最高负董事会董事长关键高负责人理责人节点人项目项目部门项目负责人PMO召集项目负责人PMO召集人一PMO一级负责人职能人（不影响关PMO会议最高负计划负责人键节点）责人部门项目项目职能项目部门职能负项目负责人fPMOPMO坝日一州职能职能负责人负责人责人（不影响召集人TPMo会最高负计划负责人负责

15、人部门职能负关键节点）议责人责人项目个人个人项目职能部门职能项目负三级或小组或小组负责人负责人责人计划四、支持文件1、集团项目进度计划管理指弓I明确定义四个级别计划的编制、执行、回顾、调整及审批的责任人和流程;附件1集团项目进度计划由（须调整）2、集团项目进度计划编制及检查调整流程在附件一基础上，以流程图的方式直观的表示各级计划的编制及回顾调整流程;项目进度V寥编制项目进度tl戈检查流程（2008版）.VS及调整（2008版）.3、项目一级计划指导模板按业态分为高层住宅、花园洋房、别望三个类别；镯I曜I项目一级计划指导项目一级计划指导项目一级计划指导模板（别量）.mpp模板（高层）.mpp模板

16、（花园洋房）.（须调整）4、项目计划指导模板使用指引详见项目计划指导模板使用指引。五、管理制度1、计划编制新项目取得土地中标通知书后15个工作日内，公司须以PMC）项目启动会方式编制完成项目一二级计划及确定集团（董事会）关键节点计划，并将集团（董事会）关键节点计划按附件二的流程提交集团（董事会）审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分,可将项目一二级计划一并提交，集团（董事会）审批时只关注集团（董事会）关键节点计划）；每年12月15日之前，公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按附件二的流程提交集团（董事会）审批；每年6月15日之前，公司须完成项目关键节点计划的

17、半年调整，并明确标示出与上版的变化，按附件二的流程提交集团（董事会）审批。2、回顾和调整如影响到1、交地；2、国土使用权证等四证办理；3、开盘；4、竣工备案；5、交房，PMO最高负责人需在每月第6个工作日前按附件二的流程提出局面调整申请和延误原因分析。3、执行公司在每月最后5个工作日之内，以PMe）关键决策会议暨公司总经理办公会议，完成次月计划调整；公司在次月第5个工作日之前，以PMo月度运营会的方式，完成上月项目一二级计划执行情况的总结和计划调整通报；PMO召集人在每月第5个工作日之前，将上月项目集团（董事会）关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团（董事会），以公司运营简报的方式，

18、在公司内公告；PMO召集人应在每月第5个工作日之前，完成项目集团关键节点调整后计划的更新（在【项目进度系统】中）。项目负责人应在每月第5个工作日之前，同时完成项目一二级计划调整后计划的更新（在【项目进度系统】中）。4、计划达成率项目关键节点按时成成率二E项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数;公司关键节点按时达成率=E公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点项目计划管理办法一、编制目的公司开发各项目计划管理的体系化、规范化，加强公司项目计划控制的有效性，提升公司项目运营效率及质量。二、职责1、PMe）负责公司开发各项目关键节点的编制；2、PMc）负责各项目一级、二级计

19、划的审核、过程监督、计划达成评议、计划调整的审核；3、项目负责人负责组织各项目的整体开发一级计划、二级计划的编制及各项目一级、二级、三级计划的具体实施；三、计划编制1、各项目计划编制必须按公司项目计划编制作业指引进行计划的编制及提交审批；2、各项目关键节点、一级、二级计划经PMe）会议审议通过后执行；3、PMe）将以PMc）会议审议通过后的项目计划作为各项目计划跟踪、监督、考核的依据。四、计划执行1、各项目部严格按照公司PMC）会议确定的项目关键节点、一级、二级计划执行，项目负责人对项目整体开发计划负责；2、PMO负责项目执行过程中的监督、考核，并配合项目部协调各部门工作。五、计划调整1、各部

20、门应积极协调公司内部各部门及外部资源条件，为项目目标达成创造条件，若执行计划中出现与相关部门不能达成一致意见或执行出现各种阻力等情况,应积极与相关部门沟通协调，寻求解决问题方案和措施；确实由于客观原因导致计划工作无法按时完成时，应及时提出计划变更申请，并与变更工作相关部门充分沟通后报总经办；2、各项目计划变更按项目计划检查及调整作业指引进行计划的变更、调整。六、计划考核1、PMO将严格按照PMO确定的各项目关键节点、一级计划进行考核，考核包括计划制定的及时性、计划完成率及计划完成质量；2、计划执行情况考核2.1 计划制定及时性指标：项目部根据项目计划编制作业指引、项目计划检查及调整作业指引规定

21、的时间要求完成各项目计划的制定及调整更新；凡未在规定时间提交计划至PM。者（以PMC）审核通过的符合编制要求的项目计划为准），对项目部计划完成情况考核得分的基础上扣2分/次。2.2 计划完成率及完成质量考核：公司将对计划执行的整体情况进行计划考核，考核包含计划完成率及计划的完成质量：计划完成情况考核=计划完成率70%+计划完成质量30%其中：项目计划完成率=E项目每月计划节点完成数Z项目每月计划节点数；计划完成质量指标：由阶段性成果完成情况及工程管理部对各项目部考核组成； 对阶段性成果执行情况的考核包含阶段性成果完成率及阶段性成果的完成质量：阶段性成果完成情况考核=阶段性成果完成率X30%+阶

22、段性成果完成质量X70%其中：项目阶段性成果完成率二E项目每月计划阶段性成果完成数/项目每月计划阶段性成果数;阶段性成果完成质量指标：由PMO会议审核评议并打分，具体打分标准见阶段性成果完成质量评分标准表，总经办根据打分汇总该项考核指标； 工程管理部对各项目部考核详见工程项目现场施工检查办法；七、计划考核追诉1、公司计划执行具有刚性要求。项目部应积极协调各部门,推进项目计划，各职能部门应积极配合项目部对项目计划的执行，PMO不鼓励各部门进行计划考核追诉；2、在计划执行过程中，总经办将严格按照PMC）会议通过的项目整体开发计划考核，各部门对考核结果有异议的，在考核结果公布后3个工作日内提出考核申

23、诉，申诉议题在每月PMO关键决策会议暨公司总经理办公会议进行审议，根据会议决议确认考核结果。八、其他该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；本办法自颁布之日起施行。集团（董事会）项目进度计划关键节点管理办法一、目的1、实现集团（董事会）和公司对项目进度计划的分层管理；2、明确进度计划管理和控制的重点，形成统一计划达成情况的评判标准;二、适用范围本办法适用于集团（董事会）对公司的项目进度计划管理三、主要名词定义1、项目关键节点定义1.1 在项目计划中，我们把以下22个节点定义为项目关键节点：编号关键节点定义责任部门1取得国土使用权证取得国土使用权证开发部2交地（开发部向项目

24、部交地）开发部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给项目部，以达到项目按时进场开发部3土地投资决策听证土地投资阶段性成果集团（董事会）听证PMO4产品定位报告产品定位报告集团（董事会）听证策划部5方案审批方案集团（董事会）审批技术部门6完成方案设计审查取得方案设计评审意见通知书开发部、设计部门7取得建设用地规划许可证取得建设用地规划许可证开发部编号关键节点定义责任部门8完成初步设计审查取得初步设计评审意见通知书开发部、设计部门9完成正式施工图设计项目部和设计部门完成施工图内审及施工图设计交底设计部门10完成景观概念方案设计景观概念阶段性成果公司审批完成设计部门11取得施工许可证取得施工许

25、可证开发部12项目开工项目基础开工项目部13主体结构施工到可售状态主体结构施工到可售状态项目部14景观施工进场景观施工进场项目部15竣工备案项目竣工验收，项目取得竣工备案手续工程部16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司，项目开始向业主交房客户服务部17售楼部、样板房开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放策划部18取得预售许可证取得预售许可证客户服务部19开盘项目对外放号，客户开始选房销售部20完成40%销售已销售合同金额/项目可售金额=40%销售部21完成70%销售已销售合同金额/项目可售金额=70%销售部22完成95%销售已销售合同金额/项目可售金额=95%销售部

26、1.2 如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期;1.3 根据项目具体情况，集团（董事会）可在与公司协商一致的基础上增加部分关键节点。2、项目及公司关键节点计划达成率定义：项目关键节点按时成成率二E项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数;公司关键节点按时达成率=E公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数。四、管理办法1、各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点责任部门验收部门复核人批准人1取得国土使用权证开发部PMO董事长助理董事长2交地（开发部向项目部交地）开发部PMO3土地投资决策听证PMOPMO4产品定位报告策划部PMO5方案审批技术部门PMO召集人项

27、目负责人6完成方案设计审查开发部、设计部门7取得建设用地规划许可证开发部8完成初步设计审查开发部、设计部门9完成正式施工图设计设计部门10完成景观概念方案设计设计部门11取得施工许可证开发部12项目开工项目部13主体结构施工到可售状态项目部14景观施工进场项目部15竣工备案工程部16交房客户服务部17售楼部、样板房开放策划部18取得预售许可证客户服务部19开盘销售部20完成40%销售销售部21完成70%销售销售部22完成95%销售销售部2、根据管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。集团（董事会）不做统一要求；3、PMo负责每月通过公司各项目计划执行情况简报，披露各项目关键节

28、点计划完成情况，并上报集团（董事会）；4、对延误的关键节点及带来的影响，PMO须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施；5、根据计划执行中的典型事件，各项目每季度至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由PMO整理后在全公司内分享；6、对关键节点的时间调整，各项目需按已有流程提交集团（董事会）审批（详见项目计划检查及调整流程）；五、其他1、该管理办法自2018版3月1日起执行。项目计划编制作业指引一、目的：规范项目计划编制，加强项目计划有效控制。二、适用范围适用于公司开发各项目计划的管理。三、定义1、项目总体计划：项目开发总体计划包含公司关键节点、一级、二级、三级计

29、划。2、计划责任人：各项目负责人为各项目开发总体计划的第一责任人。四、项目进度计划编制流程图项目进度计划编制流程或H职械负盘人中能成M部门职能负市人fliHft三PMOfruFMOH备负责人*K（*事会）关耀辿点计划一根擀项HI左健节点计划协制级计N/项H关健J节/1制/一AnL瘠加Iu11ft案决簟史审核W1计划IN/如织成目Y-/qx*H-ttdUc;ttitWIOH1彳ItfcJ-i一目二二计划1INHLY/项目R/足总修U,计划皎制/由二盘计划指导,趣计M的编MjrJPM0tzZI顶H三饭计划N/1lt1S_VL/-xz五、职责1、各项目负责人负责组织编制各项目一级、二级计划，审批各项

30、目三级计划；2、PMC）召集人负责组织PMO会议讨论，审核各项目负责人提交的项目开发总体计划；3、部门职能负责人根据项目一级计划，编制项目二级计划；审核各项目本职能板块三级计划；4、PMO最高负责人审批项目总体开发计划，关键节点报集团（董事会）批准。六、工作程序1、计划编制1.1 PM（D负责编制完成各项目关键节点计划；1.2 各项目负责人根据各项目开发关键节点计划组织编制各项目一级、二级计划，在编制各项目一级、二级计划时，项目负责人需提前与各部门职能负责人进行充分沟通；1.3 公司各项目关键节点、一级计划由PMO制定统一模板，各项目部必须按照PMO制定模板填报，考虑不同项目的实际情况，模板可

31、做微调；各项目二级计划由PMo提供参考模板，各部门可参考二级计划模板，根据项目实际情况编写；1.4 项目负责人根据公司项目进度计划管理编制说明，对照相应模板编写项目整体计划（关键节点、一级计划）（考核版）。1.5 各部门根据项目整体计划（考核版）进行工作分解，形成各项目二级计划；1.6 项目负责人根据项目二级计划，对项目整体计划（考核版）进行修订、完善、形成项目整体计划（关键节点、一级计划、二级计划）（分解版）；1.6计划编制时间和部门计划名称初次编制并审批通过时间编制人员项目关键节点计划项目预案决策会PMO召集人项目开发一级计划、二级计划项目正式立项后15日内同时完成项目负责人项目开发三级计

32、划项目开发总体计划审批完成后3日内项目职能负责人1.7决策层决议的其它专项工作，PMo将在会议结束后一天内发布，各部门按会议要求执行。2、计划发布2.1 计划发布由PMC）负责；2.2 发布流程：各项目开发一级计划、二级计划由各项目负责人编制完成后，报PMC）召集人初审并由PM。召集人提交公司PMO会议，审批完成后由PMC）发布；各项目关键节点计划由董事会批准发布，各项目一级计划、二级计划由PM。最高负责人批准发布，各项目三级计划由项目部自行编制，项目负责人审批后执行。七、支持性文件1、重庆东原房地产开发有限公司项目进度计划管理编制说明2、东原地产关键节点、阶段性成果定义3、东原地产关键节点、

33、一级计划、阶段性成果计划标准模板4、项目一级计划指导模板（别墅）5、项目一级计划指导模板（高层）6、项目一级计划指导模板（花园洋房）7、报建工作三级标准工期及工序8、建筑标准工序三级标准工期及工序9、景观标准三级工序及工期10、技术部门计划管理IK项目开发部计划管理12、销售部计划管理13、招标采购部计划管理项目计划检查及调整作业指引一、目的建立计划检查及调整机制，使计划对实际工作更具指导意义。二、范围：计划检查及变更的控制。三、项目进度计划检查与调整流程图四、职责1、PMO1.1 对各项目执行情况进行监督、检查及考核；1.2 组织PMC）会议对各项目计划的变更进行审核;2、项目负责人2.1

34、各项目负责人为计划执行责任人，组织对项目整体开发计划的实施，协调涉及项目实施的内外部资源；2.2 各项目负责人应定期向PMO反馈所负责项目计划的进展状况；2.3 提出计划变更申请；2.4 根据PMC）会议决议更新各项目计划，并报PMC）备案。3、部门职能负责人3.1定期检查各项目本职能板块的二级计划进展情况，并与项目负责人协调项目计划的变更；4、PM。召集人4.1 定期回顾各项目计划执行情况；4.2 审核公司计划变更方案；5、PM。最高负责人5.1 负责审批各项目计划（一级计划、二级计划）变更方案；5.2 对涉及项目关键节点变更，向集团（董事会）解释并提出变更申请；6、集团（*事会）6.1负责

35、审批各项目关键节点计划变更方案。五、工作程序1、计划执行与反馈1.l各项目负责人为计划执行责任人，依据项目开发整体计划，组织各项目计划的实施；1.2 未实施信息化平台前：各项目负责人应每月30日前，填写项目月度计划执行情况表,向PMO召集人反馈所负责项目计划的进展状况；实施信息化平台后：项目负责人审批各项目计划完成情况，PMO召集人根据各项目完成情况汇总形成公司各项目计划执行情况简报；1.3 PMO召集人每月5日前完成公司各项目计划执行情况简报，通报公司开发各项目上月计划执行情况；1.4 PMO对计划执行过程提供支持并进行监督。主要方式有：1.4.1 项目部执行计划中出现与相关部门不能达成一致

36、意见、执行出现各种阻力等情况时，可提请召开PMO会议进行决策；1.4.2 已经发布执行的计划，PMO进行过程监控，并汇总各项目每月计划执行情况报送各部门经理及以上人员。1.4.3 对重要计划PMO可采取预警和督办制度确保计划完成。2、计划变更提出2.1 各项目部定期回顾各项目计划执行情况，根据各项目计划具体实施情况及时提出计划变更申请，并提交PMO召集人初审；2.2 PMO召集人组织PMO会议对计划变更申请进行讨论；2.3 公司定期召开PMO关键决策会暨公司总经理办公会,对各项目计划执行情况进行评估,并做出调整决定；3、计划变更审定签发3.1 各项目部根据PMO会议决议，在5日内完成对各项目计

37、划的调整、更新，并报PMO备案；3.2 总经办根据调整后项目计划对各项目进行监督、考核，未经PMO会议确认的计划调整,总经办不予认定。六、支持性文件东原地产项目计划管理办法七、相关记录1、公司月度各项目计划执行情况简报公司各项目计划执行情况简报.doc2、计划变更申请单Sl计划变更申请单.doC3、公司月度运营会议会议纪要4、项目周例会会议纪要项目计划指导模板使用指引一、编制项目计划模板主要目的：1、指导项目部进行项目整体开发计划的编制，使编制出的项目计划不出现重大漏项、工序间勾稽关系基本正确、工期基本合理；2、使公司内的项目具有基本一致的基准，便于公司内项目间计划的借鉴、对比分析、总结、知识

38、的积累和分享；3、计划可评价、可考核；4、便于信息化管理。二、指导性模板：1、各项目可根据项目具体情况增加（一般不建议减少）各项目计划节点；2、模板中各工序的时间期量，是参照了以前类似项目后的估计数值，运用时可根据具体情况进行调整；3、各工序间的逻辑关系，在不同项目之间会有不同，运用时可进行调整。三、模板按产品业态分为三类1、模板按产品业态分为：高层、花园注房、别墅三类模板，使用时可分业态采用。2、三类模板的主要区别在：各工序时间周期不同，样板房工序和时间周期不同（因临时样板房和实体样板房区别），设计和施工过程中的控制重点不同。四、用三种颜色的字体表示三类计划内容：模板中有三种颜色的字体：红色

39、、蓝色和黑色，分别表示集团（董事会）控制关键节点，阶段性成果，项目一级计划，项目二级计划；五、计划编制关注点1、拿地前的预案深度能达到概念甚至方案深度，这会大大缩短拿地到开工、开盘的时间。地块较大的项目，可先完成项目前12期的预案，其它后面各期可拿地后深化;2、在方案设计阶段，与设计师一起工作确定总平面图和户型，会大大缩短方案设计的周期；3、别墅、花园洋房采用实体样板房、售楼处，其设计、建设周期决定了项目的开盘时间，一般会采用倒排的方式编制计划，基中设计单位的确定、施工单位的确定、材料选样和采购，通过倒排提前插入，会缩短样板区的建设周期；4、联排、独立别里的组合平面确定、立面及选材是影响设计周

40、期的主要因素；5、开发报建在方案、初设、施工图、施工过程检查、工程验收各阶段敏感点对项目计划存在较大影响，建议编制时重点关注；六、计划的分解：1、一级计划只有分解、细化到二级直到三级计划，项目计划才更具有可实现性；2、在分解计划时应特别关注一级计划里的备注说明；3、各项目部应根据公司关键节点、一级计划、阶段性成果计划的指定模板，以及项目二级计划的指导模板编制各项目计划，并报PM七、计划分期模板只表示了一个只有一期的项目计划，使用者根据项目的具体情况不定进行分期，并注意各期间的勾稽关系；八、支持文件1、三种业态项目整体开发计划模板（含关键节点、一级计划、阶段性成果计划）2、二级、三级计划参考模版

41、2、各项目开发关键节点及阶段性成果第三部分阶段性成果管理体系（2.0版）项目阶段性成果管理制度一、目的：1、明确项目信息流的管理，在每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号.2、对项目阶段性成果的完成质量，由PM。、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价;3、项目运营知识的积累和共享。二、适用范围本办法适用于公司各项目阶段性成果管理。三、支持文件1、项目阶段性成果框架图清晰标示一个完整项目周期内，8个阶段成果、35个子成果划分及起止时间和职责部门。2、项目阶段性成果审批流程及工作指引2.1 明确了各阶段成果定义、承办人、审核人及审批流程；2.2 提供了各子成果的工作指引。四、管理

42、制度1、土地投资分析阶段，子成果经办人相关专业的项目职能负责人，由PMC）召集人将土地投资分析阶段性成果提交PM。预案决策会审核，审核责任人为PMc）最高负责人，审批的责任人为董事长；2、除土地投资分析阶段外各阶段相关子成果经办人为相关专业的项目职能负责人，由项目负责人将各阶段成果提交PMe）阶段性成果评审会审核和项目计划管理系统（在项目未实施前OA）审批的责任人为PMO最高负责人或董事长;3、各子成果经专业职能部门内部研讨后才能提交项目负责人，由项目负责人提交公司PMO阶段性成果评审会审核，各阶段成果经PMC）会议审核通过后才能提交集团（董事会）审批；4、原则上项目前一阶段的成果经PMc）会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；5、PMO召集人负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理，并于每月5日前向公司提交项目阶段性成果管理报告；6、PMO负责对各项目的阶段性成果进行管理，并于每月5日前向董事长提交项目阶段性成果管理报告；7、项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；8、项目阶段性成果审批流程和工作指引中的工作指引，是为各经办人更好的完成各阶段工作提供指引和帮助，不是约束大家的教条和框框，希望大家在实