某电器科技开发发展战略研究.docx

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1、某电器科技开发发展战略研究入世之后，中国本土企业不仅受到国内同行的挤压，还要更多地受到外资公司的冲击。特别是生存在夹缝中的广大中小型民营企业，更需要关注经营条件的变化，根据企业的实际情况，制定、调整自己的竞争战略，为企业赢得生存进展的空间。某电器科技开发有限公司（下列简称致科电器）是一家在竞争中不断进展的成长型企业。本文通过对致科电器的战略分析、对其战略制定、战略实施与战略支撑的研究，总结出的经验与教训都将给国内有关企业的进展战略带来启示。1.1论文研究的理论背景1.1.1战略与企业战略“战略”一词被广泛的应用于至政治与经济领域，其定义为：为实现全局性的重大目标而进行的统领性的、全局性的、左右

2、胜败的谋略、方案与计策，它包含战略分析、战略制定、战略实施三个过程。企业战略是1965年美国管理学家安索夫在企业战略论中最早指出。目前的含义通常是指企业为谋求长期生存与进展，在对外部环境与内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步聚作出总体性谋划。企业战略具有全局性、长远性、对抗性与稳固性的特征。1.1.2企业竞争战略的概念通常我们会将企业战略分成公司战略、竞争战略与职能战略三个层次。而竞争战略是企业进展战略中最重要的部分之一，也是本文研究的重要方向与切入点。竞争战略是指根据企业或者自身所在的环境、产业竞争结构与地位来确定企业长期的要紧任务与完成这一任务而采取的

3、行动，通俗的说就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取的进攻或者防守行为。它通常包含三部分：第一、产业结构与经营领域分析。这就包含对市场、供应链各环节、有关行业及竞争对手的研究与分析。第二、竞争优势。知己知彼，通过与竞争对手的对比得出自己存在的优势竞争力。同时通过积极采取措施去形成与维持竞争优势。第三、竞争目标与实现目标所采取的战略选择与行动。要善于制定合乎实际的目标并根据目标与战略选择行动结果的比较，及时进行战略调整，使企业处于良性循环当中。1.1.3三种战略思路企业竞争战略理论研究存在三种要紧的战略思路：一是产业分析为主导。以迈克尔波特教授为代表人物，主张通过对产业环境与竞争对手的分析，选择

4、一个有进展前景的产业进入，并占有一个有利的市场竞争地位。他指出，产业结构强烈地影响着竞争规则的确立与可供企业选择的竞争战略，并把产业结构分析作为确立竞争战略的基石与战略分析的起点。关于企业家而言，波特的最重要奉献在于他提出了一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用（新进入者、买方、替代品、供方与产业内竞争对手）与三种可供选择的竞争战略（总成本领先、差异化与目标集中）。此外，具有划时代意义的还有哈佛大学的安德鲁斯在企业战略概念一书中所提出的战略理论及其SWoT分析框架。二是强调内部核心能力。波特理论对企业外部环境的机会与威胁作了透彻的分析，但是对企业组织内部的优势与劣势却较少提及。实

5、际上，光有产业的优势是不够的，企业内部能力（比如技术与研发能力、财务能力、营销能力、品牌推广能力、生产能力等）同样不可忽视。因此这种思路致力于竞争战略的行为与过程分析理论的研究，强调以企业生产、经营行为与过程中的特有能力为出发点，制定与实施企业竞争战略的理论思想。汉默尔与普拉哈拉德提出了“核心能力观”，要紧指蕴含于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术与生产技能的结合体。与此对应的是斯多克、伊万斯与舒尔曼提出的“整体能力观”，要紧表现为组织成员的集体技能与知识与员工相互交往方式的组织程序。三是主张占有资源的重要性。这种思路是将公司的内部分析与产业与竞争环境的外部分析结合起来，将占有

6、的资源（比如技术、品牌、劳动力、消费者等等）分配运用到策略制定与实施中去，转化成竞争优势，是一种竞争战略的综合理论分析框架。正如柯林斯与蒙哥马利所说：一个企业要获得佳绩，就务必进展出一系列特殊的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。本文也正是基于这三种思路对致科电器产业结构与环境、内部能力的优劣势、资源运用情况进行分析，评价与调整其公司进展战略。1.2论文研究的公司背景1.2.1公司概况致科电器成立于2000年，前身是双峰致科电器开发有限公司。公司坐落于湖南省双峰县，紧临京珠高速（北京至珠海）与上瑞高速（上海至昆明）的交叉口，交通运输便利。公司注册资本3180万人民币。下辖致科小家电

7、、致科空调、致科大酒店、致科希望实验学校四个经济实体与三个驻外机构。产品研发中心与销售公司设在广州。总员工1000余人。公司自成立之日起，一直坚持“科技领先，专业制造”的进展理念，由最初的OEM电磁炉加工工厂进展成拥有自主品牌的家用小电器与汽车小电器的专业制造商，是一家新兴的现代环保型高科技民营企业。要紧产品有无耗能汽车空调、电磁炉、电饭煲等。2004年，致科电器荣获“中国质量信誉之星”的嘉奖，成为湖南省十佳质量信誉企业之一，同时也顺利通过了中国农业银行湖南省分行“AAA”信誉资质的审评。公司秉承以人为本的管理理念，以质为先、服务至上的经营理念。以“开拓进取，恪守商业信誉，为顾客提供优质的产品

8、与服务，制造良好的社会与经济效益，振兴湖南经济”为宗旨。致科电器今后的进展将继续走科、工、贸一体化道路，以产品开发、生产、国内外销售为主导，完成年产值3亿人民币的进展目标，出口创汇100O万美元，并争取在35年内成为娄底第一家上市公司，进展成国内外的知名企业。1.2.2生产经营状况公司通过几年的不懈努力，依托良好的管理体系与配套完善的生产、检测设备，目前已具备年产微电脑电磁炉30万台、电饭煲50万台的生产能力。2004年，公司成功研制出无耗热能汽车空调器，这条年产能30万台的无耗能环保型汽车空调生产线于2005年6月开始部分投产。2005年，公司年产值达1.5亿人民币，其中出口53万美元，创利

9、税I(X)O万元。表1-12005年致科电器所属企业利润统计表(单位：万元)企业名称产品名称利润致科小家电电磁炉、电饭煲等400致科空调汽车空调380致科大酒店酒店服务150致科实验学校培训15河南分公司厨房小家电营销50总计995致科产品凭借良好的信誉品质与完善的售后服务畅销国内市场，并于2002年成功地打入东南亚、中东等国际市场，2004年进入欧美市场。由下列销售额增长图能够看出致科是一家典型的处于成长期的本土中小企业。近三年致科电器销售额示意图图1-1致科电器近三年销售额示意图1. 3论文研究的思路与方法首先结合理论与公司情况，通过PEST分析法、SWOT分析法、五因素分析法对致科电器的

10、内外部环境及竞争结构作出深入全面地分析；运用企业战略中的多元化进展理论、战略联盟理论、国际化理论、差异化战略、成本领先战略、目标集中理论深入剖析致科电器的总体战略与竞争战略的制定；从品牌、市场营销、技术、成本操纵、人才战略、地理、企业文化等角度分析致科电器的竞争策略实施。并提出可行的竞争战略调整方案。行文中将管理学理论、市场营销学中的行业分析与销售理论、人力资源管理理论、供应链中的供应商与经销商管理理论支持贯穿其中。ST 分 析战略支撑：组织优化制度改革与机制创新公共关系文化建设战略实施五因素分析图1-2本文研究大体架构图笔者运用资料搜集与实地考察调研的方法接触与熟悉了企业，并在写作中积极引用

11、自己、他人观点与最新科研成果。同时使用规范分析与实证写作结合、静态分析与动态分析结合、局部均衡分析与通常均衡分析结合、模型法与调查法结合等研究方法。总之，这些理论研究与研究方法运用的最终结果与目的还是在于服务现实。通过对市场与宏观环境分析，研究透自身与竞争对手的优劣势，积极防备与伺机进攻，就定能降低不确定性因素与风险，在市场中立于不败。2致科电器的战略分析致科电器的起步与现在的要紧产品都是以电磁炉为代表的厨房小家电，同时进展比较成熟，因此在下列篇幅中我将以厨房小家电为主切入点,研究其战略。2. 1PEST分析中国经济近年来持续快速进展，国内政治局面安定，营造了一个稳固、团结的环境，为中国厨具小

12、家电企业的进展提供了保障。各类法律与认证体系日益健全，市场环境得到规范，国内企业与消费者的维权意识也日益增强。总体来说，这是一个机遇与挑战并存的时代。下面我将首先用PEST分析来分析宏观环境，大体框架如图3-1所示。图2/PEST分析结构图2. 1.1政治法律环境1政策环境家电行业一直是我国重点扶持的对象。国家制定了一系列有关产业政策，以促进国内家电企业的进展，如加快合资企业的技术转让力度等。此外，近几年国家所采取的一系列宏观经济政策开始显现出积极的成果。如推进城镇化建设，进行电网改造，实施住房改革等，从客观上拉动了小家电等耐用消费品的需求。我国将继续加大对基础设施建设与西部大开发的投资，并适

13、当增加机关事业单位职工工资，提高居民收入，刺激消费。这些都将给小家电业带来较大进展机会。而另一方面，广东等地相继推出家电回收政策，各制造商本着谁污染谁治理的原则，负责对本企业的废旧家电进行回收处理。这种生产者延伸责任制度会使企业的成本增加20%左右。国家质检总局与国家认监委也正抓紧补充与完善电子电气产品的有毒有害物质检测的通用要求、样品拆分、符合性评价等标准，并在标准、检测技术、替代技术等多个领域开展研究。家电性能认证将全面启动。对无法通过质量关的家电企业将是一道坎。2法律环境我国正在加快制定有关法规，促进企业技术创新，使产品更节能、更低耗、更环保。比如废旧家电及电子产品的回收处理管理条例、居

14、民用户家用电器损坏处理办法、家用电器商品维修服务工作管理办法、家电的正常使用年限标准等法律法规与小家电产品的安全检测项目及标准为规范家电市场与保护消费者权益奠定了基础。随着对知识产权保护认识的进一步加深，我国打击假冒伪劣商品的力度也逐步加大，国家颁布了关于惩治生产、销售伪劣商品犯罪的决定，并进一步修订了专利法、商标法与著作权法，为保护知识产权提供了较为完善的法律根据。被称之为“中国ROHS指令”的电子信息产品污染操纵管理办法由信息产业部与国家进展改革委、商务部、海关总署、工商总局、质检总局、环保总局等七部委联合制定，将于2007年3月1日正式实施。3. 1.2社会文化环境1厨具文化的变革现代人

15、快节奏的生活方式与家居审美观念的改变，使得快速高效、使用方便、清洁卫生成为了厨具文化的主流，不仅促成了厨具小家电的诞生,也影响了其改进与进展。2有关产业的带动房地产业的快速进展，城市居住的社区化进展方向与城市燃气管道建设不一致步为厨具小家电厂商提供了广阔的市场。许多新建小区入住时不能及时够得到燃气入户，而小区的电网则非常完善，因此电磁炉、电饭煲等厨具小家电在这些新建住宅市区有极大的市场空间。精装修公寓、别墅等高档楼盘与精装修小户型商品房等，大多使用电炊具，为厨具小家电的进展提供了空间保证。随着生活水平的提高，“生活在厨房”的理念促使整体橱柜业的快速进展。据统计，基本上50%的消费者在购买整体橱

16、柜时会同时购买灶具。因此电磁炉企业与商品高品质的橱柜企业结盟，将是一种双赢的合作方式。3消费心理的影响仍有较大数量的城市消费者与农村消费者群体对电磁炉等新兴厨具小家电产品的概念与功能缺乏认知。大多数消费者将其归为一个辅助炊具，使用频率较低一年时间只用两三次，要紧是冬天打火锅用。I同时某些存在安全隐患的厨具小家电产品频频出事，也为消费者心理带来了阴影，对整个市场扩大起到了消极影响。2. 1.3技术环境1行业整体技术环境概述多数厨房小家电产品的技术含量不高，如燃气灶，电饭煲等，这些产品的技术都已趋于成熟。但关于小部分对技术要求较高的产品或者配件，核心技术则几乎被国外知名品牌所垄断。我国的厨房小家电

17、企业经历了仿制技术风潮后，不断引进创新，逐步出现了三大技术应用：机电一体化技术变频技术一人体工程学技术。2微观技术层面电磁炉的心脏IGBT是一个复杂的电子产品，但技术一直为国外所掌握。尽管不管从技术的研发上还是从对市场的投入上，诸多企业都展示出1陈喜帜电磁炉进展趋势研判现代家电2005年第15期了对电磁炉市场的信心，但是，加大技术研发的投资，仍然是重中之重。3当前技术竞争现状市场的竞争日益猛烈，不断推陈出新，打出自己特点的产品对各生产企业至关重要。各类不一致技术特点的产品层出不穷，包含会说话的人工智能电磁炉、节能型的电磁炉、美的最近推出的首款带有MP3音乐功能的电磁炉、笛尔防电磁辐射技术的火锅

18、专用电磁炉等等。4未来技术进展方向消费者需求是技术改进的导向。关于21世纪厨房小家电产品出现的技术方向，要紧表现在下列三个方面：第一，信息技术与纳米技术的应用。包含智能化与微电脑操作，并利用纳米材料具有的杀菌去污功能，提高小家电产品的灵敏度与精度。第二，完善“安全”功能。这就对外部操作系统安全设计提出了更高的要求。第三，具备“多功能”与“环保”的优势。2. 1.4经济环境1国际经济环境世界经济风云变幻。美日经济的增长减缓，将世界经贸带入低潮。最要紧贸易伙伴的表现不佳也将对我国小家电产业的外贸出口带来挑战。另一方面，随着全球经济一体化，世界性的产业转移。厨房小家电业作为传统的制造业，北美、欧盟等

19、地区将不再把其作为投资的重点。这关于中国这样一个小家电大国来说，就是一个很好的机遇。2国内经济环境分析与国外经济的低迷形成鲜明参照的是，中国国内经济继续快速稳固增长，经济运行质量进一步提高，国民经济步入快车道。民营经济获得空前的鼓励与进展，为中国市场经济注入了新鲜血液。众多国内企业都开始逐步走国际化的战略路线，打出了中国的自有品牌。北京申奥成功、中国加入WT0,都极大地提高了人们对中国经济进展前景的信心，对消费增长与活跃消费品市场起到很大的正向拉动作用。与此同时，经济进展的不利因素是：社会就业压力大；收入差距扩大,城镇居民整体消费倾向趋弱；农民收入增长缓慢，直接制约了农民消费水平的提高；消费结

20、构转型，住房分配制度、医疗制度与各项福利制度的改革也导致居民储蓄倾向增强，己成为社会资金分流的重要因素，抑制了小家电等耐用消费品更新消费需求；入世的冲击也对小家电企业的物流、服务、技术层面与营销模式上提出了挑战。2.2五因素分析图2-2波特的五因素分析模型22. 2.1行业内竞争环境与竞争特点1家电市场最后一块蛋糕“适者生存，物竞天择”。由于人们生活水平的提高与消费观念的改变,缔造了一个新的厨具小家电市场。在价格方面，松下的电磁电饭煲售价达2800元，但一些普通的国产产品则停留在200-400元的水平，市场上存在较大的利润空间，因此厨具小家电成为家电业最后一桶金。以近年增长率最快的小家电电磁炉

21、为例，未来5年，电磁炉在国内将有70008000万台迈克尔波特著陈小悦译竞争战略华夏出版社1997年1月版第3页的市场潜力，市场容量将达百亿元之巨。如图23所示:一单位：万 台2002年2003年2004年2005年图23近四年电磁炉产销量增长趋势图2竞争特点在广阔的市场与暴利的促使下，国际品牌纷纷抢滩中国厨房小家电市场，加剧了竞争；“中国制造”冲击全球市场，市场格局改变任重道远；产品同质化严重的企业将生存困难，核心技术是持续进展的驱动力。3行业现状从盈利水平来看，目前国内大家电的利润约在5%左右或者更低，而厨具小家电则一直高达两位数。从市场份额来看，部分产品市场集中度较高，如电饭煲与电磁炉，

22、通常是前几大品牌就瓜分掉一半以上的市场份额。如图24、表21所示：图2-42005年电饭煲品牌市场占有率表2-12005年5月份全国电磁炉前十名市场销售及均价表3品牌零售额零售量均价美的29.1228.54340尚朋堂12.3310.04409九阳7.746.66387富士宝7.327.31334苏泊尔6.24.65444爱庭5.874.77410乐邦5.074.62366奔腾2.93.42283格兰仕2.793.72250艾美特2.462.473322.2.2买方分析消费者是企业的衣食父母，也是产品生产与技术改进的重要导向。尽管厨房小家电市场这几年迅速增长，但是由于受到传统烹饪观念影响，产品

23、的市场认知度参差不齐。很多消费者特别是农村与小城镇消费者都表示对新兴的厨房小家电知之甚少甚至一无所知，这关于厨房小家电市场下一步的全面普及进程是相当不利的，这应该引起生产厂家的足够重视。消费者急需一个平台去同意对产品的消费引导。尽管厨具小家电行业已经通过了多次洗牌与价格大战，但是假如想占领中小城镇与农村市场，目前的价位仍然高出了大部分消费者的心理底线。这些地区很少有消费者会愿意花三四百元或者者更高去对原有炊具产品进行更新换代。此外，在人们的生活日趋紧张、并追求休闲的今天，大部分对新型厨房小家电具有承受能力的消费者对产品提出了新的要求。首先不仅要更智能化，以保证操作的简便；由于儿童与老人接触小家

24、电几率的增多，还需要更安全放心的产品；再次，一款“多功能”的产品会让购买它的人才有划算的感受，才有可能产生新的购买欲。这也有利于厨房小家电的长远进展;最后，要更节能”与“环保”，一方面小家电的报废回收不能污染环境，另一方面在使用上不应该给家庭带来更多的诸如噪声、辐射等危害。2. 2.3新进入者及替代品1新军突起在暴利促使下，各路资本纷纷涌入厨具小家电市场。原先就从事小家电的存量资本加大了开发与投入力度，如松下与美的等；而各路大家电巨头在市场行情惨淡的情况下也纷纷渗入厨具小家电市场，比如科龙、伊莱克斯、格兰仕等。此外，还有众多像致科电器一样的民营中小企业通过购买技术或者者贴牌生产进入行业。竞争日

25、益猛烈，利润空间在不断缩小。2替代产品厨房小家电更新换代产品链示意图：传统金属制品锅k新型嵌入式电磁炉燃料火锅电火锅单灶电磁炉双灶多灶电磁炉高压锅电饭煲多功能电磁炉商用工程机燃气灶微波炉太阳能厨房家电其他新技术产品图2-5厨房小家电更新换代产品链示意图中小城镇及农村还停留在第一代产品占主导的时期。第二代时期的产品从使用燃料过渡到以电力为能源，产品在城市与现代家庭中随处可见。电磁炉作为多功能炊具产品的出现，是第三代革命的标志。我们看待替代产品时不仅要努力使消费者放弃原有的旧式厨房小家电，更要对未来新产品的替代作用进行有效的预测。配合整体厨房与房地产的迅速升温，开发适合现代厨房的嵌入式电磁炉也迫在

26、眉睫。但由于缺乏技术后盾与资金实力，未形成一定的市场规模。单灶电磁炉的进展在技术突破上已经很难提升，而随着消费者对电磁炉优越性认知度的进一步提高，存在着用电磁炉完全替代燃气灶的可能，因此双灶、多灶有可能会成为电磁炉下一步更好的进展方向。一旦在核心技术上取得突破，商用工程机市场与能够加热不一致锅具的电磁炉也将是未来电磁炉进展的一个重要方向。2.2.4供方分析由于众多核心技术被国外供应商垄断，国内厨房小家电企业在很多情况下的生产都受到了牵制。以电磁炉为例，其心脏IGBT从采购原材料到安排生产线，从产品检测与老化试验，再到从产地到中国的运输，大约需要3个月的周期，因此，厂家的生产订货要提早3个月完成

27、。4在核心技术与要紧元器件上加快自主创新，是摆脱供应商限制瓶颈的唯一方法。4刘建伟2005年电磁炉市场形势分析中国住宅设施2005年第2期2. 3SWOT分析通过对行业宏观环境与产业竞争结构的分析，能够结合致科电器自身优劣势对公司进行内部环境的分析，3. 3.1机会1宏观环境利好。稳固健康进展的经济、政治环境，不断完善的法律体系、行业监管与知识产权保护，传统制造业重心向进展中国家转移等等这些有利因素都构成了每个本土小家电企业进展的良好宏观外部环境。2市场与利润空间大。就电磁炉市场而言，前景仍然开阔，进展空间将进一步扩大，而且在价格方面也有保持稳固的可能。3有关产业带动。汽车市场的繁荣拉动汽车空

28、调市场的进展。而据国家建设部住宅产业促进中心统计，每年有500万户城镇居民要配置厨具，由此派生出对各类新型厨具等小家电产品的巨大需求能够想象。4厨具文化与消费心理的变革。“生活在厨房”的理念扩大了清洁方便的厨房小家电的需求。同时，液化气价格自去年入冬以来一路攀升，与电费对比后，许多精明的消费者把目光瞄向了新型小家电电磁炉。2. 3.2威胁1国内外政策限制。由于我国国际贸易有关法律法规不健全，本土小家电企业在国际市场常常遭遇尴尬境地。国外常见的手段是：一是取消税收优惠，保护本土企业。比如2004年5月开始，欧盟取消我国部分家电产品优惠政策。普惠制取消后，国内部分小家电出口欧盟的关税将提高4到5个

29、百分点，这就意味着这些产品在欧盟市场的竞争力将大大削弱。二是利用产品规格、质量、环保等标准，变相限制进口。2005年8月13日起，我国包含小家电在内的10类机电产品在出口欧盟时被额外征收一笔回收费用，用于欧盟回收电子垃圾。此外，欧盟WEEE指令与ROHS指令相继开始实施。生产商除了要负责回收、处理进入欧盟市场的废弃的电器与电子产品，还将电子产品纳入严格的有害物质限制管理中。这不仅增加了中国企业的制造、出口成本，还将使部分产品不达标企业面临被排斥出欧盟市场的威胁。与此同时，国内出台的政策往往对竞争对手一同行大型企业更为有利。2消费者因素。首先是消费者对电磁炉的认知还不够深刻，从而导致了消费者的够

30、买欲望大打折扣；其次，在现有的电磁炉产品中，品牌杂乱,让消费者购买时对电磁炉的优越性无法真正熟悉。再次，消费者对产品的要求更加挑剔，而企业为迎合消费者，扩大销售，大大价格战，无异因此对自身企业的毁灭。刘建伟2005年电磁炉市场形势分析中国住宅设施2005年第2期3电饭煲等产品已经处于成熟期，城镇家庭拥有率达90%以上。而电饭煲仍然是致科电器的重要产品之一。小家电产品的技术更新换代越来越快，而这关于研发能力有限的中小企业来说，远不能跟上市场的步伐。4入世冲击。入世后，同行业中的国外巨头登陆中国，他们拥有雄厚的资金与技术优势，这些将是更为强大的竞争对手。2. 3.3优势1目标与进展战略明确。致科电

31、器制定的短期目标是：实行管理层换血与产品结构改革，扩大汽车空调生产，继续拓展海外市场，提高产品市场份额；中期目标是：3年后成功上市，成为娄底市首家上市公司；公司还有一个极具激励作用的长期战略目标：成长为一家国内外知名的大型小家电企业集团。同时公司针对自身实际制定的联盟、国际化战略，差异化与成本领先战略结合进展的路线也是较为成功的。2地理位置与交通优势。湘中地区便利的公路与铁路条件，对致科电器的采购与产品配送都提供了保障，降低了运输成本。3先进的营销能力。进出口公司有一支熟知国际业务、熟悉国际规则的销售团队，半数以上员工有海外留学、工作背景，能力突出。4领先的空调技术与小家电产品优势。公司研制出

32、的无耗热能汽车空调器，已具有自主知识产权。在厨房小家电产品的质量、价格与售后上具有优势：公司通过ISO90质量体系认证，建立一系列售后服务点。电磁炉价格始终在200元左右，电饭煲为100200元，低于市场平均水平。5与沿海及发达地区相比，致科的人力资源成本相对较低。6致科电器已经牢牢坐稳了东南亚市场，并开始打开欧美日的市场。06年上半年平均每月出口额为20万美元，进展势头良好。7以人为本的企业文化。公司重视员工培训I,有自己的员工培训学校。具备较为先进的绩效考核体系。同时公司十分照顾员工生活，有当地具有竞争力的薪酬。8由于致科电器对当地就业与纳税都做出了很大奉献，因此获得了当地政府包含政策、贷

33、款等发面的大力支持。2. 3.4劣势1组织结构过于集权。总经理参与的日常性工作较多，又缺乏有效监督。组织结构不合理也使得中层管理人员效率低。对此，笔者将在下面章节的组织优化中全面说明。2产品结构不合理。电饭煲的技术含量不高，利润空间小，生产电饭煲所占用的资源严重拖累了公司。电磁炉也只能走低端路线。此外，汽车空调与厨房小家电相差较远，不能优势互补。3研发能力差,研发人员素养较低。2005年的研发费用仅为580万元,占销售额的3.8%o相比“美的”等竞争对手的强大研发阵容，致科电器研发部中，却只有研究生6名与高级工程师18人。4财务管理混乱，成本操纵不力。财务管理状况一直是致科电器内部运作的一块短

34、板。生产与设备保护、更新成本较大，同时由于成长扩张太快，存在资金缺口，银行贷款债务压力也扩大了成本支出。5致科电器是小公司，但是经营的产品品牌则包含：致科、红牌、三角等等，分散了品牌知名度，使得总体认知不高。6致科电器的电磁炉核心技术与核心元件都依靠从日本等地进口，存在被供应商压榨的风险较大，并失去了讨价还价的能力。7竞争对手大都在沿海地带，在规模经营上有很大优势。像“美的”等竞争对手的人力资源、品牌、研发、销售网络等优势非常明显。通过对致科电器的内部优劣势、外部机会与威胁的分析，并结合SWOT分析模型，总结如下表2-2所示：表22致科电罂SVVoT分析模型企业内部因素企业外部因素优势-S1目

35、标与战略2地理优势3营销与服务4产品质量、价格5市场开拓6企业文化7当地政府关系劣势一W1组织结构、产品结构2人员素养3研发能力4财务管理混乱5成本操纵不力6品牌与市场地位7竞争对手强大机会一O1宏观外部环境好2市场与利润空间大3有关产业带动4消费文化变革SO战略1国际化路线2差异化战略WO战略1多元化进展2部分领域成本领先威胁一T1国内外部分政策限制2消费者因素与技术更新3入世与竞争对手冲击ST战略1战略联盟2目标集中WT战略3致科电器的战略制定通过对内外部环境的分析，致科电器制定了切合自身实际的总体战略与竞争战略，为公司进展指明了方向、提供了源源动力。3. 1总体战略致科电器的总体战略要紧

36、表现在业务种类上的多元化、运作方式上的战略联盟与营销地域上的国际化。3. 1.1多元化战略根据企业生产的产品种类的多少与企业涉足的行业的数量的多少，能够把企业的战略分为下列四类。其中前三种称之专业化战略，最后一种为多元化战略。如表31所示：表3”战略的分类种类行业数量单品种多品种单行业单一化战略系列化战略多行业一体化战略多元化战略而本文研究对象的致科电器，走了一条当时中国民营企业惯走的老路,投资多元化路线。从涉足电磁炉、电饭煲到汽车空调，从致科大酒店到致科职业技术学校。经历6年的进展，致科电器逐步成为一家以厨房小家电与汽车配件制造为主，教育培训与酒店服务业为辅的多元化进展企业。致科电器的多元化

37、进展，在公司初期积存原始资本、降低市场风险方面都起到了一定的作用。尽管各经济实体至今也仍在处于盈利之中，但是从市场经验与进展前景来看，多元化路线并不适合本土中小企业的进展。中小企业资源非常有限，不可能具有在每个投资领域同时保持规模效应的能力。其次，多元化进展影响了管理层的精力与战略制定、分散了企业人财物、削弱了企业的研发能力，不容易形成与维持自己的核心竞争力。而核心竞争力关于在中小企业在市场竞争中能否生存极为重要。因此致科电器改变多元化战略、整合产品线，走专业化路线是大势所趋。产业方面，应及时从酒店与学校中抽出身来，将要紧精力放到空调与电磁炉产业中来。所套取现金可用于改善资金周转、减少银行贷款

38、压力、扩大生产应付功小于求的尴尬局面、提升研发能力、投放广告策略等等。产品方面，通过明晰的市场定位与细分，把要紧精力放在市场潜力较好的汽车空调产品上会使致科电器的产品结构日趋合理。企业抓大放小，主流产品销量大幅提升，利润空间就会大为提高。因此一定时期内要将电饭煲淘汰，并逐步操纵电磁炉生产，将资源转型到汽车空调产业上去。目前，以空调进展为主已被致科电器的高层列为了长期战略之一。3. 1.2战略联盟战略联盟是指两个或者两个以上的企业为了一定目的通过一定的方式构成的网络式联合体。而像致科电器这样的中小企业面临着许多的逆境，包含产品线平衡问题、淡旺季交替问题、下级经销商保护问题、总体销售保证问题等等。

39、而要解决或者缓解这些问题，联盟是一个不错的选择。联盟后，中小专企业将具有三大优势：一是成本的降低，二是加快了开拓与周转的速度，三是拥有了共同的操作平台。叶浓联盟是中小专业企业联合进展的有效途径现代家电2005年第14期致科电器早就意识到没有联盟伙伴的风险，因此在制定战略时，致科电器的厨具小家电与湛江红牌电磁炉、雅洁整体橱柜结成了关系稳固的战略伙伴；致科电器汽车空调与天津夏利、上海大众、北京福田等企业形成了良好的战略合作关系。致科电器与战略联盟伙伴之间不仅保持了稳固的业务合作关系，而且在技术、信息、营销等领域加强了沟通交流与共享。这大大增强了自身竞争力，降低了市场风险，是企业进展有力的保障。3.

40、 1.3国际化战略海尔总裁张瑞敏曾说过：“要想不被狼吃掉就要自己变成狼”，言下之意就是在经济全球化的今天，要想不被跨国企业吃掉，自己就一定要进展成跨国企业，这充分说明了本土化企业走出国门，走国际化路线的重要意义。中国加入世贸组织后，向海外市场进军是摆在中国政府与企业面前的一次重大的机遇与挑战。如何向海外渗透，占领国外市场？浓缩为一句话就是：”通过切实的可行性研究，计算好投入产出比，组配并保持连贯的价值链，采取补缺战略，是现阶段我国企业成功渗透海外市场的关键。”7致科电器走国际化路线并非是追逐时尚，而是作为一家中国机电行业的典型企业已经非常清晰的认识到，要实现跳跃式进展，关起门来在国内市场争夺己

41、不是致科电器进展至今所要追求的目标，务必提高标杆，将竞争的对象定位为国际上的机电企业。只有参与到国际市场的竞争中才能提高企业的生存能力，才能获得广阔的进展空间，也才能够与国内市场的竞争对手拉开距离。致科电器在恶劣的市场环境中要保持持续的优势与良好的赢利能力，务必依靠国际市场的拉动从而形成规模效应，以规模效应的优势，让人们重新认识机电行业的投资价值取向。这是致科电器从国内市场的长远进展角度，去考虑国际化进程的必要性。另一方面，随着全球经济的无疆域竞争，大企业之间的单纯竞争关系将向竞争与合作关系转化。致科电器将来会是国际机电市场未来不可小觑的竞争力量，更是拥有强大制造体系的最佳合作伙伴。因此，致科

42、电器具备充分的条件，去把握由于世界生产中心转移至中国的每个机会，并希望通过与国际级的机电企业建立良好的合作关系，先从产品输出入手，最终走向品牌输出的道路。因此，致科电器在建立进出口公司之初就成立了海外部。一方面负责对国外市场的开发与营销；另一方面肩负着公关的重任，寻求国际企业进行合作。随着海外市场的不断扩展，致科电器适时在阿里巴巴等国际商务网站上公布自己的空间与产品信息，扩大了知名度。目前致科电器的海外7傅慧芬进军海外巾.场-中国企业渗透海外市场的方式与竞争战略研究企业管理2004年第2期营业额直线上升，躲开了拥挤的国内市场，这就是国际化战略的产物。3.2竞争战略波特在竞争战略一书中将差异化战

43、略、成本领先战略与目标集中战略定为三种最基本的竞争战略。差异化战略是指企业向顾客提供的产品与服务在产业范围内独具特色，这种特色能够给产品带来额外的加价。假如一家企业的产品或者服务的溢出价格超过因其特殊性所增加的成本，那么，它将获得竞争优势。也能够说差异化就是要躲开竞争锋芒，在市场竞争中，力量较弱处于劣势的企业为了躲开与强大的竞争对手发生正面冲突，另辟蹊径，迂回侧击。有的是寻找市场的“空档带”，有的是钻“冷门”，以便以已之长，克敌之短。正如战略家所认为：避免竞争是最聪明的竞争。8成本领先战略是指企业通过在内部加强成本操纵，在研究开发、生产、销售、服务与广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成

44、本领先者。成本领先的最直接结果就是产品价格能压低，形成竞争的价格优势。目标集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或者特定的购买集团提供特殊的产品与服务。在三种基本竞争战略中成本领先战略与差异化战略是基本竞争战略的基础，它们是一对“对偶”的战略，而目标集中战略只是是将这两种战略运用在一个特定的细分市场而己。差异化战略与成本领先战略通常是不可兼得的，但是致科电器作为一家多元化的企业，在竞争战略上也具有多元的特征。比如：它在自主技术特别是汽车空调技术上具有明显的差异化优势，而在厨具小家电产品上则使用的是成本领先战略。8罗冠生企业竞争战略研究华东经济管理2001年第3期

45、4. 2.1差异化战略致科电器通过分析全国厨具小家电与汽车空调市场，发现电饭煲市场已经饱与，利润空间小；电磁炉在沿海发达地区强手林立，敌强我弱，不能正面交锋，务必寻找低端市场的薄弱环节，进入市场；汽车空调技术陈旧，竞争猛烈，但是在无耗能环保领域却是空白。致科电器很好的利用了这些薄弱环节，采取了小家电走低端、转战中部、汽车空调走高端的差异化战略，为在竞争中生存与进展奠定了基础。实现产品差异化的手段能够是在产品形象、信息传递、包装商标、分销渠道、定价、服务、人员、企业形象等方面。9笔者将从这些角度来分析致科电器所采取的差异化战略。1品牌形象与定位差异化致科电器作为一家起步不久的民营企业，没有在市场

46、瓜分的初期占得先机。原公司在广东省佛山市的顺德区，那里是全国的小家电之乡。而原先的致科电器又一直在把品牌形象与产品定位在高中端市场，并全面出击,运用了多个分散的品牌，结果受到了广东本地美的、格兰仕等品牌的极大冲击。无奈之下，致科电器转战中南，公司选址湘中。同时开始将厨具小家电品牌与产品定位于低端，向小城镇出击，不仅躲开了猛烈竞争的广东市场，还充分享受到了地利人与。2汽车空调技术差异化致科电器看准了汽车空调市场与技术缺口，通过多年的努力，研制出无耗热能汽车空调器。这种产品完全颠覆了原有汽车空调原理与技术，通过收集汽车水箱与排气管尾气的热量加热液氨制冷剂达到制冷效果，其卓著的系统设计理念与先进的环

47、保节能技术实现了传统汽车空调器的创新突破。这种技术使得致科在汽车空调市场逐步走向高端市场。3厨具小家电产品价格差异化致科电器的厨具小家电价格始终低于市场上平均价格1/3-1/2左右，这在低端市场具有较好的竞争力。同时公司针对不一致品种的市场竞争情况,9孟丁浅谈产品竞争战略商业时代2003年第245期在同一系列产品之间适当拉开价格差距，以不一致的价格策略进行销售，这样使消费者的选择范围更大。4产品种类与服务差异化公司在厨具小家电产品生产上具有较好的传统，以电磁炉为例，致科推出了从A型到J型再到双炉等11个系列，42款产品，更好的满足市场上消费者的多种需求。公司在全国各大城市建立了自己的售后服务点，并率先承诺厨具小家电产品在“一年内免费保修，终身成本维修L5营销差异化致科成立了专门进行国内外销售的进出口公司，有一支优秀的销售团队。致科对销售人员管理严格但是很灵活，有完善的培训机制，并提供富有竞争力的薪酬激励机制，比如5%的高销售提成等等。在营销市场选取上，致科也充分运用了差异化，躲开强敌。厨具小家电产品的市场选择在中部地区与西南地区，国际上进军东南亚、