某白酒行业某年度整合营销策略.docx

《某白酒行业某年度整合营销策略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某白酒行业某年度整合营销策略.docx（10页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、某白酒行业某年度整合营销策略关于中国的白酒行业来说，2003年是非常不一致寻常的一年：跨行资本对白酒企业的风潮式控股或者兼并，贵府酒、赤水河等白酒品牌广告轰炸或者新闻炒作后痛定思痛中的尘埃落定，有影响的职业经理们的规模跳槽等，这一切的一切都无法改变一种最本质的事实，除了上游少数名牌如茅五剑与少数地域名牌的业绩是完全不一致的程度的增幅之外，处于中游的名牌们，80%出现负增长甚至亏损状态。然而2002年已走入低谷的山东孔府家酒业，2003年却在不声不响中稳健地走出了低谷，在销售费用操纵在20%的前提下，竟能顺利地达到30%左右的销售增长业绩。孔府家酒业是如何运作的呢？在不泄露孔府家名牌企业核心机密

2、与可读性的前提下，对整合营销方案进行了浓缩，仅供感兴趣的企业或者研究者参考！一、综合市调分析A、优势：（1）山东省内市场：通过几年的完全竞争，山东酒市场及财务较强势的品牌仅剩景芝集团、兰陵集团与孔府家集团，除部分地方酒厂盘踞着地方市场外，三家白酒公司在山东可谓三足鼎立（省外酒例外），从客观上为孔府家白酒市场在本省的扩张减少了一定的本省品牌阻力。2002年，从外部品牌在山东的竞争情况来看，古井贡及种子酒比去年同期下滑50%左右，中档流行型产品除了金六福、浏阳河等几个品牌在中小城市（县）有些起色外，大城市由本地酒占绝对优势：济南市有十几年来稳居龙首的的突泉特酿、青岛有琅珊台、威海有烟台古酿、潍坊有

3、景阳春与强势地方新品牌云门春、临沂有兰陵与温与、聊城有景阳岗与东阿王、淄博有黄河龙与扳倒井、泰山市有泰山特曲。随着品牌影响力的加强，原有的广告型品牌所占据的地方市场确信会被强势品牌逐步渗透，比如孔府家在秦池的大本营反而销势不错；（2）省外优势：从上海、广东、福建、江苏、浙江、河北、河南等现有网点看,消费者仍然同意孔府家品牌，在相当一部分消费者的心目中，孔府家品牌的含金量绝对高于秦池等纯广告品牌，同时上海与广东市场，仍有年2000万左右的规模销售；（3）品牌优势：兰陵与景芝在绩效上尽管优于孔府家，可2002年孔府家以著名强势歌星刘欢先生为形象代言人，具不完全统计，在目标市场上孔府家的品牌力已提升

4、40%左右，也就是说在消费者及经销商的心目中，孔府家要比景芝与兰陵凝重、极积与力量。B、劣势：（1）网点分散，重点突破下的支点市场少。以山东为例，年销售超过100O万的网点市场不超过五个，其中还包含大本营曲阜市;（2）老产品完全老化，新产品的推出过了季节（盛世系列）；（3）营销模式一直使用1997年前的自然流通的方式，没有直销意识与行动;（4）营销人员新世纪整合营销概念模糊;（5）营销管理常规性断档，决策反馈迟缓。C、机会点:（1）调整能指挥整合营销的核心决策层;（2）稳固现有的规模绩效市场，定性并提升既有网点中的弹性机会网点;（3）系统地整合资源，作为品牌提升与再造。面包会有的，关键由谁来争

5、取到面包，核心决策层的定位与定位到具体的人是展开2003年有效整合营销的前提，因此二、人力资源整合策略执行力是有效营销的核心，适合于企业与品牌运营的执行总裁是有效执行的核心保障，孔府家的品牌文化非常亲与，现有的营销人员虽非常亲与，但却缺乏整合营销的思维与作市场的霸气。笔者与孔府家集团董事长孙建成先生通过认真磋商与对全国白酒企业职业总裁的分析与研究，大胆迈出了令全国同行吃惊的第一步！A、李伟担纲孔府家集团总经理：提起李伟，行业不可能默生，需要强调是,这个李伟就是原湘酒鬼集团常务副总,销售总经理，他曾经与湘酒鬼的创始人王锡炳先生一道制造了湘酒鬼成功走向全国市场的神话。李伟先生本科管理系毕业，具有运

6、作市场的经验，又有不满于市场现状努力学习与进取的精神，具有对人性辨证的观察力与对营销人员与客户的亲与力，又有严谨的一丝不苟的作市场的霸气，不管是在新闻界、行业界或者是客户中都有着极好的口碑。通过与李伟先生的多次沟通与孔府家进展战略的共同研究，李伟先生欣然同意了孙建成董事长的邀请，2002年12有底导入先期工作，担纲孔府家集团总经理兼销售总经理。一只绵羊领一群绵羊是打不成仗的，一只老虎领一群绵羊能打仗但打不了大仗，惟有一只智慧且勇猛的老虎领一群老虎才能虎虎生风，纵然这帮虎群中穿插一部分绵羊，这些绵羊在其它羊的眼里也会变成可畏的老虎；B、黄学高担纲副总经理：新思维与老思维的磨合是需要时间的，新人才

7、与原有人才从心理学上讲是有某种芥蒂与隔核的。这不是人好人坏的问题，一种正确的势力要想影响与带动另一股势力并形成有效的人脉营销合力，新势力的权力与人气务必占主导地位，否则执行过程就会偏离方向，精确制导就会失灵。通过研究与搜寻，我们决定引进黄学高先生担纲销售副总经理.黄学高营销专业毕业,原贵州鸭溪酒业销售总经理，其精于白酒专业与市场财务核算。黄学高先生与李伟先生几乎同时到岗；C、组建强势市场部：通过外引与内调，组合强势市场部，总裁直接负责,加强对各市场网点的指导督导与评估工作，这是加强过程管理执行到位的一个不可或者缺的重棋；D、观念统一淘汰策略：对现有营销人员进行目标营销策略培训，能改变观念的更好

8、，不能改变观念的要把自己暂时当作一台务必正常机械运作的机器，否则只有被淘汰。三、销售费用定向策略A、名星效应与费用定向近几年，找名星作形象代言人已蔚然成风，有成功的如枝江大曲与金六福，是否具有市场结果的如贵府酒年内找了两位名星作形象代言人。在自身品牌与名星的文化对接上没有什么对与错，只有市场绩效的成与败，孔府家当然也不可能例外。作为有很深孔子文化底蕴的孔府家酒找中国歌坛上最具有文化品味的刘欢先生作形象代言人是非常合适的，但就孔府家酒在全国的高知名度与低市场占有率而言，在中央电视台频道上播出刘欢先生代言的孔府家酒广告无疑是一种与“古老”孔府家品牌的错位，由于如今孔府家的战略是品牌提升与再造，否则

9、很难达到曾经的高潮。因此2001年底笔者接任孔府家总筹划的第一件情况就是停止与取消中央台广告的播放，将刘欢先生的代言广告费分解到细化的具体的目标市场，同时2002年，根据与刘欢先生的合作协议在攻关与新闻造势上大做文章，分别成功地举行了春季西安全国糖酒会“刘欢一一孔府家新品定货会“与“金秋十月济南刘欢盛世孔府家新品推介会二.根据孔府家2003年稳健进展与有效投入的整合规划，2003年孔府家与刘欢互相懂得的分了手，将名星及其广告费用集中在既定有效目标上，一切围绕市场转，切实作到一一B、有钢用在刀刃上通过对孔府家酒产品价位结构的分析，2003年的广告与支出应操纵在20%以内，否则必定名赚暗亏。白酒企

10、业的稳健进展务必基于销售绩效的增长与有关费用的合理支出。通过对产品结构2003年进展的可行性分析，老产品孔府家大陶系列仍然是市场绩效的支柱。品牌提升与再造尽管很必要，但是时间与过程是不等人的，因此决定将80%的广告费用投向20%的绩效优秀的市场，将20%的广告费游击地投向80%的游击市场；C、人力费用的目标定向人力费用是一个温柔的陷阱，以人数为表象的所谓的人气往往将人力费用的流失掩盖得不露踪影，李伟先生最清晰这一点。因此确立了以有效市场的可行性销售量为根据、合理配备营销人员、不合乎财务比例的第一是调往有效市场、第二是压缩人数，第三是自动下岗的定向策略，而这一切全都基于市场网点稳健的定性与布局上

11、。四、市场网点的定向、定性与定量所谓定向就是将所有市场网点归类，通过对既有营销资源的整合盘点，确定资源有效投入的分配方向;所谓定性，就是将定向归类后的市场网点进行细化，通过精确的综合市调分析，定性各具体网点属于什么样的市场。市场的定性不外乎三类：战略市场、投入与产出成正比的品牌市场与仅靠自然流通的游击市场。所谓定量就是对细化定性后的具体网点市场进行可行性绩效分析、找出稳固销量与弹性销量、将各项资源进行量化后的整合财务分析。没有战略布局上的定向归类，定性就很零乱与繁杂，没有正确的市场定性，定量必定模糊，各类资源有效地投入到目标阵地就变成了一句空洞的口号。因此科学的市场网点定向，正确的定性与精确的

12、定量是任何白酒企业稳健进展的营销中心与重点，孔府家酒当然也不例外。战略市场：曲阜、上海与广东省。曲阜是孔府家酒的大本营，在所有的网点中，惟有曲阜孔府酒没有下滑，而且稳中略有增长，年绩效维持在3000万元左右。占领本地市场成为本地名牌是任何白酒企业的第一市场战略目标。通过分析,孔府家在曲阜市市场上的纵深进展与全面覆盖（现有产品结构一一中低档产品）已经非常到位，增长空间已经饱与，但作为地方名牌本身就意味着高端价位产品消费阶层认可的可行性的存在。因此对曲阜定性与定量如下：战略市场。占领茅台、五粮液、剑南春等高端消费界面的渠道，根据这个价位界面的容量分析与可行性比例的推算，2003年产品推进到位的话，

13、曲阜市场可增长20%以上销售额。上海市场：上海属于保守型文化市场，近四年没有新型品牌在上海推广获得圆满成功的，70%的产品销量集中在茅五剑、酒鬼等国家级名牌与四年前已顺利导入上海的中低档老名牌，如双沟的牧丹系列、孔府家的老大陶。孔府家大陶在上海每年仍有2000万左右的销售规模。通过综合分析，计策如下:办事处直控大型超市，补全超市，增加品牌忠诚顾客的购买机会，跟进盛世等新产品，保护好与捷强糖酒公司及烟草公司等的渠道与推广资源，2003年市场目标增长比例为25%左右。广东市场：广东属于开放型文化市场，曾经是孔府家大陶的主流绩效市场，2002年大幅下滑的原因是不科学的提价与将原有几家经销商取消，将所

14、有的产品交给一家总代理。产品推广上，将战略放在买断品牌“道德人家”上而忽略了孔府家老大陶年仍有2000万以上的规模销量，在“道德人家”没有上量的同时,由于老大陶流通渠道的萎缩而造成大幅绩效下滑。计策：增加孔府家老大陶销售网点，加大全面覆盖的力度，忠诚的消费者有更大的机会去购买，估计增长25%左右，同时跟进新产品，但规模绩效仍是以老大陶为重心。B、机会市场：曲阜周边，浙江及福建沿海，曲阜市周边半经100公里以内的县级市、县级市场。因此补全曲阜周边边际效应范围以内的网点与推广就是2003年曲阜边际市场的推广重点。浙江与福建沿海尽管孔府家2002年只有不到100万元的实际销售量，但通过对市场的精确调

15、查与定性分析，该市场对孔府家的认可度仍然很高，是原有管理上的不当造成财务上的亏损与绩效的绝对低谷。计策：整顿营销队伍，规范网点推广与管理，将浙江与福建定性为半品牌市场，2003年增加量：300万元左右;C、游击市场：上述网点以外的所有现有网点都定性为游击市场。计策：将优秀人才补充到战略与品牌市场，自然销售量中的广告比例提炼出来加强战略市场与边际市场的投放量。五、方案执行结果A、曲阜、上海与广东的增长比例都达到了25%左右；B、福建及沿海完成了300万元左右的增长量；C、销售费用操纵在了20%以内；D、产品平均价位增加了20%左右；E、2003年总销量增加30%左右；按照2002年底制定的四年战略：第一步操纵下滑、稳中有升、扭亏为盈、第二年静步稳健快走、第三年第四年快跑的营销规划,2003年已达到了质量营销。后序：2003年四月，深圳万基控股了孔府家，雄厚的资本使孔府家更具备了大步向前的底气，根据白酒的特质营销,2004年只要在2003年稳健迈出第一步的基础上进行合理的市场网点布局与推广，适时适地地品牌提升与再造，核心人力资源的稳固与执行，孔府家的未来会更加美好。