某科技发展项目管理白皮书.docx
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1、某科技发展项目管理白皮书项目管理白皮书V1.0北京阳光伟业科技进展有限公司2012年7月文档版本变更记录版本号说明变更人日期1.0初稿展涛2012.7当前版本变更内容说明章节变更描述变更人目录项目管理思路11.1 关于本白皮书11.2 目标:确立项目管理体系11.2.1 必要性与作用11.2.2 现状与目标11.3 基本共识21.3.1 公司业务项目类型21.3.2 项目与项目群组管理31.3.3 公司管理项目的范围41.3.4 矩阵型项目管理51.3.5 项目群管理机构61.4 成本共识61.4.1 实施财年预算制度61.4.2 项目财务管理模型71.4.3 立项才能投入成本71.4.4 项
2、目成本预算原则81.4.5 按月分析项目执行91.4.6 项目挣值分析考核91.4.7 项目奖金处理原则111.5 合作协调111.5.1 选择项目与项目初始过程111.5.2 项目售前售后分开管理121.5.3 销售售前阶段提交资源投入121.5.6 产品管理与产品研发项目管理141.6 人才成长141.6.1 技术人才成长路线141.6.2 量化绩效考核指标162 公司管理项目182.1 决策与执行机构182.1.1 项目管理委员会182.1.2 项目管理办公室PMO192.2 提交项目管理的组织结构202.2.1 公司组织结构202.2.2 项目运作部门关系212.2.3 项目部212.
3、2.4 研发部232.2.5 实施部242.2.6 项目提交涉及的部门242.3 公司管理立项242.3.1 立项编号规则242.3.2 项目成本预算252.3.3 项目里程碑设置252.3.4 各类项目立项指南262.4 管理提交过程272.4.1 项目启动272.4.2 项目立项282.4.5 技术文档目录332.5 项目实施阶段说明342.5.1 项目实施准备阶段342.5.2 项目实施阶段352.5.3 项目实施方法论362.6 管理提交要求402.6.1 各类项目资源配置402.6.2 配置管理分工402.6.3 与客户沟通402.6.4 信息共享要求402.6.5 产品采购402.
4、6.6 资源池化管理412.6.7 项目费用报销签字412.6.8 工时如何填、费用如何报412.6.9 执行进度与里程碑422.6.10 项目人工422.6.11 收入确认422.6.12 项目周报与review表432.6.13 项目例会与部门例会432.6.14 测试要求432.6.15 外包监控432.6.16 项目归档管理442.6.17 项目结项审计442.6.20 产品开发项目管理452.6.21 项目开发类提交交付文档452.6.22 强制复用降低公司整体成本472.7 运营支持数据483 PM管理项目493.6 项目过程493.1.1 项目跟踪493.1.2 项目开始493.
5、1.3 项目实施513.1.4 项目验收523.1.5 项目结束523.2 现场工作533.2.1 现场要求533.2.2 撤离要求543.2.3 巡检回访543.3 资料归档553.4 汇报制度564 流程与tS584.1 立项流程584.1.1 销售立项审批584.1.2 项目立项审批614.1.3 R&D立项审批644.1.4 其他立项审批674.2.2 付款管理694.2.3 应收款、三金管理704.2.4 发票管理714.2.5 供应商管理714.3费用管理724.3.1 销售借款管理724.3.2 项目借款管理744.3.3 销售费用报销审批774.3.4 项目费用报销审794.3
6、.5 835.1 项目管理委员会章程835.2 项目编号规则835.3 销售项目立项表835.4 提交项目立项表835.5 提交项目周报表835.6 合同提交项目管理过程文档模板835.7 产品研发项目管理过程文档模板831项目管理思路1.1 关于本白皮书本白皮书是根据公司现有项目管理实践与通用项目管理思想结合,通过多次讨论落实到文字的公司项目管理体系的说明。本白皮书由PMO编写,经项目管理委员会授权、审核与公布。1.2 目标:确立项目管理体系项目管理体系的确立,明确了项目管理要实现的目标与项目过程中的指导方针。1.2.1 必要性与作用实施项目管理体系,确立实施项目管理体系,让公司的各个层面的
7、人员,特别是管理层面,在一个共同认同的框架上:讨论问题、分析问题、解决问题、进行决策。公司有认同的业务流程,有选择项目的标准,大家约定了做事的规则,而不必为每一件事都讨论,符合规则的顺利放行,与规则不符但需要进行的,大家做特别决定。把管理者从日常运行中解放出来,去处理特殊的事件,进行决策。项目管理体系实施后,建立项目成本核算与分析,帮助公司的管理上精细化、透明化,把目标管理与绩效考核落到实处。通过项目管理体系的实施,能够显著地加强宏观与具体的项目管理能力,提高投资回报,降低成本与防范风险。1.2.2 现状与目标阳光伟业在项目管理成熟度(相关于软件开发成熟度)的现状与目标:混乱级:无序无方法。/
8、简单级:NBC现状。公司组织架构已往这方面准备,单个项目的管理需指导思想落地。规范级:2012年底前,第一阶段目标,探索、讨论、落实。精细级:2013年,与预期业务规模相习惯。战略级:2013年后,现在就要打基础。我们在“规范级”时要实现“四化”:流程化、量化、优化、固化(标准化、制度化、信息化)。1.3 基本共识1.3.1 公司业务项目类型目前,NBC是一个复合体,各类业务形态混合存在,也存在类似的几种业务:类型名称特征描述A类准产品、类产品型业务这种业务以重复型销售为主:产品形态明确且描述清晰、服务内容范围明确且标准、价格标准,售出后短期内完成产品安装测试培训后,即可进入免费保护期(统一免
9、费保护项目)。目前属于该类的业务为:公司A类产品销售(如协同等)。管理特点:务必有合同标准模板,能够不用销售立项审批;提交立项审批应从简。假如付款方式、技术路线有重大改动,则务必按B类项目处理。B类数字校园方案推广类服务型业务这种业务为项目提交典型类型:项目内容较稳固,产品形态成熟可描述、服务内容与范围基本稳固,但由于客户不一致需要定制开发。目前属于该类的业务为:数字校园/智慧校园类业务,B类产品的复用销售。管理特点:审批流程应走标准流程。C类有一定积存或者能力的其他开发、服务型业务这类项目基本上是公司没有积存或者很少的项目,特别是以往未使用过的技术与产品、时间紧迫等因素使风险更高,复用效果通
10、常。核心要求是公司技术底蕴、项目管理积存、人员的敬业,公司应根据业务潜力、投入周期、投入产出比、项目甲方、项目影响、延展性等等方面综合考虑。系统集成类项目属于公司规划中业务,应不予考虑。目前属于该类的业务为:前进二小生命价值教育系统等类似;需外包的开发模块等。管理特点:审批流程应走标准流程。属于高风险项目。D类提早执行(WIP)与产品研发类项目属于公司投入项目,应能后补合同或者由公司其他类型项目支撑投入的产品开发。管理特点:务必走项目管理委员会决策流程。我(门公司正转变为一种典型的项目型业务模式,即企业通过完成项目的交付方式,为客户提供产品、服务或者整体解决方案。1.3.2 项目与项目群组管理
11、关于IT服务公司,项目管理两个层面:公司层面(PM0)、项目层面(PM)o1、项目层面(PM):员工(资源池中人员、项目经理、项目部经理)谈的项目管理。属于看微观(相关于PMO),主体还是以完成“提交任务”为核心的一个过程,它所有的东西都以资源为衡量标准,所有东西都当成资源,然后谈这个过程的产出比。有很多最佳实践与规范,项目管理的五个过程:启动、计划、执行、操纵、结束。项目管理的九大领域:范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合。2、公司层面(PMO):公司管理层谈的项目管理,不是同一个层面,是公司运营管理的核心之一。以工时、费用等成本综合衡量,要紧看宏观与横向,实际上就是说通
12、过什么指标、通过什么现象、通过什么指标性的性质,能够对整个公司运营产生什么影响。它有一个统筹的视角,或者者有概念性的一些数据,让管理层对这些东西能够推断,对还是不对,好还是不好。1.3.3 公司管理项目的范围公司运营包含销售与生产,从项目管理角度看我们分为两部分,即产品或者服务销售的管理与项目提交的管理,而且销售项目与提交项目又是通过项目管理紧密的联系在一起。1.3.4 目:由营销中心按销售管理方法管理。其中涉及到投标、演示系统等提交部门投入时,技术部(提交中心)作为提早执行项目处理。在PMo的运营支持职能范围,销售线索(销售项目)的编号信息到PMO备案。2、执行项目:合同签约成功,进入实施阶
13、段的项目,通常有软件开发、系统集成、IT服务等不一致性质,因此特指合同项目。而从执行角度,分4类,合同项目:含提早执行的。包含数校、类数校、有合同的运维服务等。产品研发:产品管理部与产品研发部做需求方,提出研发需求文档,签研发计划,由产品研发部提交开发。免费运维:所有类数校项目、部分数校项目(无后续项目的)结项后(无收款了),免费质保期间的运维投入,统一到实施部设立一个项目(每年度立次项)。内部专项:如网管专项、部门费用专项、公司内部系统开发(如办公审批系统、项目管理系统等)。1.3.5 矩阵型项目管理在矩阵型组织中,来自各个职能部门的人员在能够为某一个具体项目专职工作,也能够同时在两个或者更
14、多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门,他们能够为习惯项目的变化需要而在各项目间流淌。比如某个项目由于用户要求暂时停工,或者者其它项目进度吃紧时,就能够将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间,能够充分利用资源,全面降低公司及每个项目的成本。A在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享,这些技能就能得到很好应用。由于项目团队成员能够通过两条渠道向项目经理与部门经理或者开发经理反映情况,从而能够更及时的发现问题,提醒注意的潜在危险,提高反应能力。在矩阵型组织中,项目经理管理与职能部门经理工作关系:(1)项目经理是公司与客户之间的媒介,职责是确定做什么(工作内容、何
15、时完成、进度计划)、多少成本(人工与费用预算)等问题,以实现项目目标、使客户满意。应作好工作结构分析(WBS),确定那些工作由公司内部完成,那些工作由承包商完成。同时组建项目团队,制定进度计划及预算,为公司有关部门划分具体工作任务、工作界面与预算,并监控项目有关部门执行情况,确保项目目标完成。(2)明确研发团队成员汇报关系,与对什么职责与任务进行汇报。矩阵型组织结构中的研发团队成员有两层汇报关系:临时性的项目经理(业务上)及相对永久性的开发经理(行政上)。(3)项目经理与部门经理进行有效沟通以达到整个组织在时间、费用及效能之间更好的平衡,必要时应通过调整项目成员的配备来调节双方的矛盾。要根本解
16、决双方之间的冲突,项目经理及部门经理务必共同站在企业的高度上对项目加以认识及懂得,才能对项目重要性、对资源的需求,与资源的可获得性有一个更充分的认识,从而管理好项目。(4)当两者之间的冲突难以解决时,由更高层的管理人员出面解决。项目总监或者项目管理委员会,作为项目经理的汇报对象,也是职能经理的行政领导,能够解决公司内两三个项目间在先后次序上的冲突,并对冲突进行仲裁。1.3.6 项目群管理机构公司设立项目管理办公室或者运营管理部(PMO),作为项目管理委员会的执行机构。PMO作为公司层面项目管理的核心,执行下列三种角色:项目管理的支持者、项目的操纵者、项目战略的管理者。PMc)是在公司内部将项目
17、管理的实践、过程、运作形式化与标准化的部门。通过标准化的方法与流程实施与反复使用,能够确保项目成功的机率上升。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心,是公司提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。1.4 成本共识提交项目是要花成本的,而且是有限的成本,还要花的明白。因此每一个人都要有成本意识。1.4.1 实施财年预算制度预算的起点是销售预算,基础是高质量的销售预测。预算的终点是财务报表预算,按照季度的财务报表预算,与对公司业绩的分析等,确定是否符合了公司的进展计划。预算是例外管理的一个重要构成部分,管理层注意力要放在没有按照预算进行的经营活动。否则,大家会花费大量的时间与解释过去的
18、活动,而缺乏足够的时间规划未来,临时性的决策可能花费更多的时间。假如预算做的粗,又设计有投入,公司批起来就费劲!(除非按部就班地支付成本,否则务必算清晰预算!)预算强迫我们制订计划,随着公司规模的不断扩大、业务的快速进展,我们制定计划、保障成功,业绩评估都要科学有效,高质量的预算绝对是保障!管理层全员参与的预算过程,直至关注项目会计的层面。同时要防止预算过于大胆,与预算松散!预算终结于财务报表预算,因此销售预算要收款时间,以保证现金预算能够同时产生。财务的预算要保障支持应收款项、存货(包含资源池)与资本性支出的现金可得。1.4.2 项目财务管理模型我们公司是项目型的IT服务企业,项目管理是公司
19、运营管理的基础。公司财务管理模型中的核心概念:人工费率、营业收入的确认方式。公司的财务管理模型中有四个要紧管理对象:公司、部门(部门、销售、执行等)、项目、人员。其中有两个基本的模型,即项目财务模型与公司财务模型。然后把部门与人员的反映到模型中,形成了一个有机的整体,即为公司的财务管理模型。1.4.3 立项才能投入成本技术部门的所有提交的投入务必立项,项目有立项输入(基本信息、需求信息、商务计划信息等)、成本预算(人工、费用)、计划与里程碑等重要信息,并通过审批流程,获得项目编号,才具有成本投入的合法性。因此,项目的合法性以取得项目号为标志。不是取个项目名称叫什么就能够做提交投入了。关于我们公
20、司可管理的项目:1、所有签订销售合同的产品销售、服务销售、解决方案销售等,或者经评审同意提早执行的,都务必立项,纳入项目管理范围。2、所有内部消耗人力成本的产品研发、售前支持、大项目投标都要立项。产品研发按产品名称立项,售前支持年度统一立一个项目,大项目投标分别立项。3、公司所有部门(要紧是职能部门)公共消耗费用与人力,各立一个项目。1.4.4 项目成本预算原则项目的成本从归类上说,有下列几种说法。名称含义举例直接成本能够从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不可能随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理能
21、够操纵的直接成本、可变成本不可控成本项目经理不能直接操纵间接、固定、其他机会成本由于选择另一个机会而放弃的机会原先能够获得的收益为了选择A,放弃B,B的收益就是A的机会成本沉没成本WIP提早执行,往常花出去的费用,在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终结果是取消项目时,那么该项目提早执行就属于沉没成本。我们具体到某个项目预算时,去掉采购与外包成本外,要紧是与人有关的人工成本与直接费用。人工成本是根据各类间接成本分摊后算出人工费率后作为参照的,直接费用包含项目执行过程中花掉的钱,再加上用作奖励的钱。估算项目提交的投入人工成本,务必区分各任务或者模块分别估算,再加总计算。令使用公司成熟产品的,
22、应减去产品价格后算投入开发成本;减去部分统一放入集成工作进行估算工时投入。令采购产品时,同上。全新开发模块的工时投入按开发的人工费率估计工时。令复用开发模块的工时务必由项目经理与研发部门负责人定出该模块的复用率,然后再按比例给出工时。1.4.5 按月分析项目执行因IT项目通常周期较长,很多项目是跨公司财务核算周期的,因此按月进行项目的收入与成本分析。公司关于大项目使用完工百分比(POC)的方式,确认项目收入。1、按月进行项目的收入确认,以统计公司整体执行情况。这个收入不是项目的收款,是公司提交部门投入成本(人工与费用)后,能产生的执行数。具体就是每个项目总额度*当月执行比例,然后每个项目加总,
23、就是公司管理层面的项目收入。2、按月进行项目的成本计算,以统计公司整体提交代价。提交的总成本包含各项目人工投入与费用投入加总,这个值不等于提交部门的工资与部门费用报销总与,但目标是接近与约等于。这样我们的管理模式才能从传统生产的部门管理转变为IT服务企业的项目管理。在接近的过程中,我们能够看到提交人员的效益产出比例、还有多少是能产生收入之外的管理成本与比例。1.4.6 项目挣值分析考核PMO进行整体项目的挣值分析与评价工作。具体单个项目的挣值分析有如下要素:术语解释计划值(PlannedValue,PV)应该完成多少工作?BCWS挣值(EarnedValue,EV)完成了多少预算工作?BCWP
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