数字化发展投资策略研究报告.docx

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1、数字化发展投资策略研究报告目录一、总体雌41.1研究背景和意义41.1.1研究背景41.1.2研究意义41.2研究目标与内容51.4研究方法61.4. 1逻辑框架法61.4.2 成功度法71.4.3 前后对比法81.4.4 有无对比法9二、数字化发展投资现状与需求分析92.1总体情况92.2投资成效112.2.1数字化基础规模化效应逐年增加112.2.2数字化支撑业务质效逐年提升122.3存在的问题122.3.1以效益为导向的数字化规划有待确立122.3.2企业级计划统筹协调不足132.3.3项目过程管控力度不足132.3.4缺乏投入产出量化评价手段132. 4需求分析13三、数字化发展投资策

2、略设计143. 3.1专业规划阶段：明确投资策略154. 1.l科学制定数字化发展规划154.1. 2合理构建数字化发展目标和评价指标163. 2计划安排阶段：强化企业级统筹协调173. 2.1加强需求储备论证与统筹173. 2.2提升可研编审质量和标准173. 2.3科学有序安排数字化项目计划183. 3项目执行阶段：优化管控模式193. 3.1优化数字化建设模式193. 3.2强化项目执行全过程监督管控193. 4评价反馈阶段：量化评估调优193.1.1 建立数字化成效量化评价指标体系193. 4.2实施后评估反馈调优203. 5数字审计阶段：提升投资效果213. 5.1构建关键数据体系2

3、13. 5.2建立审计数据分析指标223. 5.3制定数字化审计模型23四、结论及建议244. 1主要结论244. 2有关建议271. 2.1提高认识、全面统筹274. 2.2加强督导、闭环管控274. 2.3调整解构、优化配置28一、总体概述.1研究背景和意义1.Ll研究背景XJL在X十大报告中明确提出，加快推进“数字中国”建设，推动实体经济和数字经济融合发展，促进互联网、大数据、人工智能同实体经济深度融合；全面推进数据开放共享和数字经济发展，促进公共事业数据融合和资源整合，提升政府治理能力和民生服务水平。新形势下，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，依靠电量高速增长支撑大规模投资的

4、电网发展方式难以为继，投资管理粗放与投资能力不足的矛盾凸显。必须坚持质量第一，效益为先，推动公司和电网高质量发展，必须转变“规模扩张型”的传统发展方式，构建覆盖公司经营全业务、贯通投资全过程的“效益效率约束型”精准投资、精益管理体系，实现资源配置优化，以一定的投入获取最大的产出。经过十多年信息化、数字化的建设发展，GWHJ电力信息化建设取得较为丰硕的成果，累了丰富的电力数据，在公司内部已经取得一定数据应用成效，助力公司提质增效，有力支撑GWHJ电力运营管理和业务发展。随着信息化在各业务领域的重要性日益凸显，GWHJ电力对数字化建设投资统筹和管理也提出了更高要求。I .2研究意义随着数字化引领企

5、业发展、业务创新和驱动转型的先导性作用日益凸显，数字化项目建设成效的好坏尤为重要，将直接影响企业的经营管理效益。投资策略研究通过对项目的前期准备情况、实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，来系统全面反映信息化项目的建设的效率、效果和效益。通过项目后评价找出项目成败的原因，总结经验教训，将提高未来新项目的决策水平和管理水平提供数据基础，为项目实施运营提出改进建议，从而提高数字化项目建设的规范性，应用的成效性，投资的效益性。为确保项目精益投资与后

6、评价体系工作的科学、有序、合理，需开展数字化发展投资策略研究，对标先进实践案例，设计符合GWHJ电力实际现状评价指标模型，建立配套的工作实施方案和项目建设管理建议，从而实现信息化项目建设成效系统、客观分析，不断提高项目决策水平和投资效果。12研究目标与内容本项目围绕理顺精益投资与后评价体系的管理组织、职责、流程、方式，明确项目精益投资与后评价体系工作实施方案，建立常态化的项目质量评估和保障机制；提出信息化项目建设管理建议，作为项目建设过程中的方向把控和指导依据，实现评价指标在项目建设过程中的介入和布局，指导项目实施，作为项目精益投资与后评价体系的数据输入。切实有效强化电网建设项目的总体建设效果

7、，注重积极采用科学合理的工作手段，且有完善合理的后评价指标体系作为前提支撑。现阶段电网建设规模逐渐扩大，通过针对项目后评价工作加以规范，将能够促进项目投资决策水平持续提升，增加电网建设项目的总体经济效益。通过科学构建起后评价指标体系，需要注重构建项目投资后评价制度，设定相应的责任追究制度。14研究方法1.4.1逻辑框架法逻辑框架是一种综合和系统地研究和分析问题的思维框架，将几个内容相关、必须同步考虑的动态因素组合起来，通过分析其间的关系，从设计策划到目标、目的的确定来评价一项活动或工作。优点：能确保提出主要的问题，分析主要的缺陷；能系统而又符合逻辑地全面分析事物的各个方面；是沟通项目决策、管理

8、和其他方面的重要联络手段，可增加各方面的相互理解，改善项目管理；有利于行业部门的对比和研究，进行高层次和全方位的总结。局限性：项目开始时过分强调目标和外部因素，可能造成管理的僵化，应该通过对关键指标和因素的定期检查总结,重新评价和对其调整；作为总体分析的工具，逻辑框架法对政策问题只能做一般分析；逻辑框架是项目准备、实施和评价过程中的一种思维模式，不能代替效益分析、进度计划、经济和财务分析、环境影响评价等具体方法。逻辑框架法模型：层次验证指标验证方法重要外部条件目标目标指标检测监督手段及方法实现目标主要条件目的目的指标检测监督手段及方法实现目的主要条件投入投入物定量指标检测监督手段及方法落实投入

9、主要条件产出产出物定量指标检测监督手段及方法实现产出主要条件1.4.2成功度法成功度评价法也就是通常所称的打分方法。成功度评价是依靠评价专家或专家组的经验，综合后评价各项指标的评价结果，对项目的成功程度做出定性的结论。它主要是对项目实现预期目标的成败程度给出一个定性的结论，它可以用五个等级来区分：完全成功、成功、部分成功、不成功、失败。优点：应用相对普遍，一般项目后评价均可使用；评价内容相对完整，能考虑项目的方方面面；建立成功度指标后,评价方法相对简单科学。缺点：成功度标准的建立带有很大的主观性，对评估专家的要求较高；每个项目评分规则可能不尽相同，评估工作量比较大。成功度法模型评价原则如下表:

10、等级标准完全成功项目各项目标已全面实现或超过；相对成本而言，项目取得巨大的效益和影响成功项目大部分目标已经实现；相对成本而言，项目达到了预期的效益和影响部分成功项目实现了原定的部分目标；相对成本而言，项目只取得了一定的效益和影响不成功项目实现的目标非常有限；相对成本而言，项目几乎没产生什么正效益和影响失败项目目标是不现实的，无法实现；相对成本而言，项目不得不终止L4.3前后对比法前后对比法指将项目实施之前和实施之后的情况加以确定项目效益的一种方法。在后评价中经常是指将项目前期可行性研究报告、项目前评估或者项目建议书的预测结论与项目实际运行结果相比较，以发现变化和分析原因。前后对比法分析主要用于

11、项目的目标评价，尤其适用于业务目标评价、网络目标评价、收益目标评价和进度评价,此类评价一般都可以用定量指标进行前后对比。优点：可以用前后定量指标的比较，得出实际取得成果与预期的偏差，通过分析偏离目标的原因找出改进对策；评估结果有比较性，评价结果比较有说服力。缺点：预计值取数可能存在难度，项目前期必须有较为规范的项目前评估报告、可行性研究报告或者项目建议书之类的前期预测数据；前后对比法的关键在于分析偏差变化和原因分析。前后对比法输入评级模型目标名称实际值Ik务目标偏高度目标13目标2从前朝可研、项目建议书和刖评估等相对正式的擢告中取定及目目标值。Be发生触份取实际发生值；未来年度数据采用重新砥法

12、进行阳找出变化和儡差；偏差值越大未必结里差.原因分析需要从客观/主观，线略/战术，常因四席因，各个层面进行分析；目的是提出改送第BS和建议目标3页目目标偏离度目标1目标2攵益目标偏离度L4.4有无对比法无对比法是指将项目实际发生的情况与若无项目可能发生的情况进行对比，以度量项目的真实效益、作用和影响。对比的重点是要分清项目作用和影响，与项目以外因素的作用和影响。有无对比法中分析主要用于项目的影响评价。法论的关键是要求投入的代价和产出的效果口径一致，也就是说，所度量的效果要真正归因于项目。前提和假设条件：项目以外的影响因素作用为零。实际上这种情况是理想状态，一般定义为项目以外的影响因素作用较小或

13、者可以忽略。二、数字化发展投资现状与需求分析2.1 总体情况2020年以来，GWHJ电力公司主要在顶层设计、企业级统筹和新平台、新技术建设应用等三个方面落实GW公司数字化精准投资相关要求。1.谋划“十四五”数字化顶层设计,完善电网数字化投资配套制度。深入思考十三五期间工作成效和不足，积极谋划企业数字化转型关键问题，开展电网数字化建设的顶层设计。一是统筹开展数字化顶层设计。承担总部“十四五”数字化规划子项专题研究报告编制，为GW公司数字化顶层设计贡献HJ智慧并获高度肯定；编制公司“十四五”数字化规划，对接落实总部规划方向和技术路线，统筹公司各部门数字化建设需求，明确“十四五”公司数字化转型工作目

14、标、实施路径、重点任务和投资方向；开展公司数字化转型顶层设计研究，形成数字化转型工程实施方案等3份公司级研究成果，为公司数字化转型建设投资定向施策、精准发力提供方向引领。二是完善电网数字化投资配套制度。牵头编写总部数字化建设管理办法、项目竣工验收管理办法、可研工作管理办法等管理制度，承担总部数字化项目专项储备指南编制和需求统筹。融入数字化项目建设管理理念和典型经验，推动公司数字化项目建设从规划、需求到储备各环节有效衔接。2.启动公司级数字化项目需求统筹。一是组建公司级数字化项目需求统筹团队。规范项目前期管理体系，统一开展数字化项目需求统筹、可研编制和费用测算工作，实现公司数字化项目需求统筹由简

15、单统筹向电科院专业化统一管理转变。数字化项目需求统筹团队组建以来，制定数字化项目可研编写与评审流程、数字化业务需求评审流程、数字化项目前期工作统一管理实施方案、数字化项目可研编写工作规范等4项工作规范文件；形成三类数字化项目可研报告编制规范，有效提升数字化项目需求统筹和可研编制规范化水平。二是构建公司级数字化项目前期规范化工作体系。梳理规范公司级数字化项目需求统筹全流程各环节要求,设计业务需求提报、需求初审、专家复审、汇报决策四个环节，增加跨业务横向需求统筹会商机制，明确各环节参与主体职责要求，规范需求分析报告、需求统筹汇报等材料质量要求。三是加强数字化项目需求统筹初审分析。制定需求统筹及初审

16、工作标准和审查要点85项，从价值面、业务面、历史面三个方面论证，对项目的价值体现、业务需求内容和历史建设情况进行初审分析。3.是推进数字化基础平台、新技术建设应用。2020年以来，公司初步建成云平台、数据中台、物联管理平台，实现了资源共享和公用技术沉淀，有效减少了重复投资。建成云平台和数据中台，公司服务器资源利用率提升50%以上，实现IT资源敏捷响应和灵活伸缩，推动公司数据统一汇聚共享共用，数据运算效率提升10倍，数据可用率达99%以上,实现“让数据等业务“；建成物联平台，实现各专业多种类型感知终端统一接入，初步实现“一次采集、处处共享”。同时公司启动人工智能、5G、区块链、北斗等新技术的建设

17、任务，开展新技术在各业务领域的试点应用。通过新技术的示范建设和试点应用，发挥试点对全局的示范、突破、带动作用，积累可复制、可推广的建设经验，为后续实现全面突破奠定基础。2.2 投资成效随着数字化项目的持续投入，数字化成效逐渐显现。2.2.1数字化基础规模化效应逐年增加云平台底座日益夯实，云平台扩容至943个节点，增长215%,系统云化率提升至70%,云平台运行状态获GW优秀评级；数据中台首批实现单轨制运行，数据汇聚达360TB,核心数据汇聚率为85%,数据服务活跃度日均达98%以上；投运RPA平台，上线3200余个应用赋能基层作业，平均缩短时长60%o图12020-2022年云平台建设情况2.

18、2.2数字化支撑业务质效逐年提升依托电网资源业务中台，推动“电网一张图”建设，图数模一致率达99.99%。深化设备资产全寿命周期管理，账卡物一致率达91.59%,提升18.7%,“设备一本账”日趋完善。推进业务系统集成，营配贯通率达99.2%。投运网上GW,完善营销系统，推动“服务一网办”，线上办电率提升至99.9%,实现客户一趟不用跑。2.3存在的问题2.3.1以效益为导向的数字化规划有待确立数字化专项投资的范围进一步扩大，但每年投资不能覆盖全部需求，还存在部分投资项目较为分散、时序安排不尽合理，有限资金没有聚焦在公司数字化转型最急需、投入产出效益最高的地方。2.3.2企业级计划统筹协调不足

19、横向，受传统“条块化”的专业管理模式制约，各专业需求未充分统筹协调，造成重复立项投资。纵向，占投资2/3的总部统建项目与网省自建项目未形成合力，数字化项目主要服务于管理层，服务公司决策层和赋能基层一线员工不足。2.3.3项目过程管控力度不足由于统筹协调力量不足，对于总部统建统管项目缺乏管控能力，积压项目较多；自建项目需求频繁变更和厂商研发能力不足，造成项目建设工期和计划进度不相匹配；部分专业和建设厂商企业级技术政策执行落实不到位，影响上线和验收，且后期整改造成投资浪费。2.3.4缺乏投入产出量化评价手段电网数字化投资成效主要为间接成效，投入产出不易从经营、财务报表上量化反映。目前缺少量化为主的

20、评价模型对投入产出进行评价。2.4需求分析根据GW电网有限公司关于调整优化综合计划管理体系的通知，数字化部负责统筹公司各专业数字化建设项目。数字化部将进一步加强规划引领和顶层设计，进一步优化电网数字化项目投资，确保数字化建设项目均能取得实用实效。落实总部十四五“三融三化”数字化发展要求（融入电网核心业务、融入基层一线、融入产业生态，推进架构中台化、数据价值化、业务智能化），坚持目标引领和问题导向相结合，以提质增效和价值创造为目标，以构建横向协调公司数字化建设全专业，纵向贯通电网数字化投资建设全过程的统筹管控体系为主线，确保不断提升数字化精准投资成效。国内电网建设项目后评价工作起步较晚，且工作难

21、度较大，没有形成统一的评价指标，缺乏健全的后评价指标体系，无法细致对比好各个项目的实际情况。对此，发挥综合评价方法的作用，科学后评价电网建设项目，确保后评价指标体系的准确性和完整性。同时使用分析法初选各项指标参数，主要是按照可比性、整体性、可操作性等内容进行挑选。项目精益投资与后评价体系处于承旧启新的关键环节，其工作成果是项目建设完成后的知识沉淀和价值输出，是GWHJ电力整体知识库的有机组成部分，将指导后续项目建设，为后续项目建设带来可借鉴参考的价值输入。三、数字化发展投资策略设计落实GW总部十四五“三融三化”数字化发展思路，坚持目标引领和问题导向相结合，以提质增效和价值创造为目标,以构建横向

22、协调公司数字化建设全专业，纵向贯通电网数字化投资建设全过程的统筹管控体系为主线，按照全专业、全流程投资管控思路，在专业规划、计划安排、项目执行、评价反馈、数字审计等五个阶段，构建数字化发展投资策略体系，强化当家意识，推动数字转型，畅通精准投资全业务管理、全过程管控的PDCA工作机制，提升电网数字化专项精准投资水平。专业规划阶段数字化发展投资 策略体系科学制定数字化展规划合理构建数字化发展目标和评价体系计划安排阶段 加强需求储备论证与统筹 提升可研编审质量与标准 好有序物加目计划项目执行阶段项目建设模式强化项目执行全过程监督管控评价反馈阶段建立数字化项目邮量化评价指标体系实实施后两反馈调优数字审

23、计阶段构建雌体系融审计析酶密淀贿化审计飕图2数字化发展投资策略体系3.1 专业规划阶段：明确投资策略3.1.1 科学制定数字化发展规划一是全面厘清数字化现状以指导未来发展。梳理不同资金渠道的数字化相关项目现状、业务系统功能现状，开展功能库维护、项目和系统对应关系的梳理，强化项目集群分析能力，并做到滚动更新，为后期需求评审和建设后评价奠定基础。此外，深入推进架构中台化，基于中台开展存量系统贯通，尽早实现中台化目标，减少资金投入、增加协同效益。二是做好规划衔接匹配。以总部、公司发展规划为统领，充分把握现状，对照目标，更新完善“1+N”数字化规划体系，做好“十四五”数字化规划与各专项规划的配套衔接，

24、确保数字化转型目标服务公司总体目标。三是合理安排规划内容和规划项目时序安排。做好“1+N”数字化规划体系战略解码,合理安排建设时序，使之与公司业务、技术发展相适应，突出数字化规划引领作用，确保建设方向不偏。四是增加滚动修编频度。针对业务、技术快速发展的现状，明确规划滚动修编原则和要求，加大新技术应用、数据管理应用等专题的滚动修编频度，保持规划对技术现状和业务需求的适应性和科学性，使数字化规划能够常态发挥指导引领作用。五是强化培训宣贯以推动落地实践。对省、地两级数字化职能部门、数字化支撑单位、数字化项目承建单位有关人员开展“十四五”数字化规划培训。切实做到让各个专业部门、各个建设单位懂规划、守规

25、划，在工作各环节自觉地以规划为纲开展各项工作。3. 1.2合理构建数字化发展目标和评价指标一是构建数字化水平评估指标体系和发展目标指数。根据公司数字化转型目标，构建反映数字化转型目标的评价指标体系和发展目标指数；同时根据系统应用数据监测开展数字化评价，明确现状及与目标的差距。二是制定数字化投资约束红线。研究制定涵盖公司电网数字化主要业务范畴（数字基础平台、企业中台、业务应用、安全防护、业务运营等）的投资约束红线，均衡长短板指标的投入，抑制不合理投资冲动，统筹兼顾投资能力和发展目标。3.2计划安排阶段：强化企业级统筹协调3.2.1加强需求储备论证与统筹一是横向加强各专业部门间的业务需求统筹。强化

26、各专业信息系统建设需求统筹，避免信息系统重复投资建设；贯通各部门端到端的需求，提高信息系统在规范管理、提质增效中所能发挥的作用。按照“谁统筹需求，谁负责管控”的原则，强化规划、需求、计划的贯通执行和管控。二是纵向加大承担总部数字化项目试点任务的力度。纵向建立与总部上下联动、协同互动的沟通机制，落实总部抓总、基层首创要求，积极争取将省公司统筹项目纳入总部统建试点。3.2.2提升可研编审质量和标准一是进一步加强数字化项目可研统一编制。强化团队力量，基于数字化转型规划构建功能蓝图，建立企业级功能库,逐步实现数字化项目前期与数字化规划的无缝衔接。二是建立数字化项目可研“规划许可”制。制定数字化项目可行

27、性评审标准，对照规划方向进行审核把关，用“规划许可”的管控方式实现规划对计划的指导和约束作用，强化数字化建设的方向性。三是组建高水平的数字化项目评审团队。对数字化项目必要性、可行性、技术架构合规性、投资经济性进行科学评估，提升评审质量。开展概要设计审查，督促研发厂商遵循企业级架构，实现标准化与技术创新相结合，使项目适应业务要求、符合技术政策还能满足最终用户的需要。四是加强可研评审和建设统筹。建立健全可研评审机制、评审标准，根据数字化规划、统一技术架构要求等要求，对数字化可研的必要性、可行性和技术经济指标进行严格评审;构建精准投资指标体系，优化储备项目评分制，区分轻重缓急，确保宝贵的数字化投资能

28、够支撑最急需的数字化需求。3. 2.3科学有序安排数字化项目计划一是完善数字化项目储备制度。落实“放管服”政策,突破储备库规模限制，在现数字化项目储备库基础上，实行数字化按需滚动储备，需求入库“应入尽入”，根据数字化计划总盘情况按需灵活调整。平衡好数字化需求的及时性、规范性与经济性要求。尝试建立后备库，同时，在计划管理上按照“滚动储备，分批下达”的方式，使计划下达更加灵活，及时满足业务需求。二是严格储备分级出库机制。将储备库项目量化评分，根据需求紧迫程度和评级分级出库，确保投资效益最大化。三是完善新兴产业项目需求、储备的评审机制以适应新发展需要。根据新兴产业项目的实践情况，进一步完善研发、实施

29、、咨询设计、运营服务和数据工程等5类项目立项和建设方式；加大对外部项目在成效和收益方面的评估和审查，满足新形势下计划管理“内外兼管”的需要。3.3项目执行阶段：优化管控模式3.3.1优化数字化建设模式组建数字化建设中心。加强与总部项目管理中心、公司各专业对接，由建设中心提供需求咨询、技术服务、设计支撑、项目监理等专业服务。实现数字化投资从专业分散向流程贯通、数据集约与企业级统筹转变，同时实现管理方式从分散向集中转变。3.3.2强化项目执行全过程监督管控一是优化项目管理模式。推动项目管理从项目经理制向产品经理制转变，建设模式项目管理向产品服务转变，从“管节点”下沉到“管需求、管建设、管功能、管应

30、用、管数据和管成效二二是建立数字化投资多维联动监测模型。建立投资、预算、进度等多维联动监测模型，“数说”项目执行全过程；协同各专业开展不同类型专项的精准投资监测分析，推动用数据精准决策。34评价反馈阶段：量化评估调优3.4.1建立数字化成效量化评价指标体系一是夯实数据基础支撑。基于数据中台汇聚项目规划计划、招标、建设、投运、转资，到系统的运行、检修、退役等各环节数据，实现项目全过程/系统全寿命周期的数据全在线。采集信息系统活跃用户数、功能应用率、系统点击量等应用数据，客观反映系统应用情况。二是研究建立量化评价模型。组建专家团队，研究构建覆盖需求统筹、可研评审、项目执行等各环的数字化项目节量化评

31、价模型，汇集信息系统活跃用户数、功能应用率等应用数据建立项目成效量化评价模型，实现从定性评价转变为定量评价为主的评价方式。3. 4.2实施后评估反馈调优一是开展常态化得项目建设后评估。理顺后评价工作的管理组织、职责、流程、方式，明确项目后评价工作实施方案，依据量化评价模型，从需求合理性、执行合规性、投资有效性等多个维度开展后评价，评价项目的建设效率、效益和效果。建立评价问题清单和销号制度，堵住管理漏洞。及时纠正建设项目决策中的存在问题，调整下一步项目投资规模与投资流向，并通过后评价工作反哺后续项目的建设和管理，在项目建设过程中提前预埋后评价指标要求，指导项目建设实施。二是强化数字化项目评估考核

32、。将数字化项目评估情况作为承建单位专业考核的重要内容，综合应用业绩评价、内模市场、后评价等手段开展评价考核，逐级传导压力，建立全员效率效益意识。三是建立数字化项目后评估与规划修编的闭环机制。将后评估结果反馈至后续规划修编、项目储备和投资计划等各环节，促进数字化项目投资质量的螺旋上升。3.5数字审计阶段：提升投资效果3.5.1构建关键数据体系数字化审计就是应用数字化技术，深度融入审计工作全流程，建立“技术+人工”“实物+电子化”的立体审计新模式，具有集成应用、信息整合、协同实时等技术特点。一是梳理数据现状。在海量数据中准确定位关键数据是开展项目数字化审计的基础。充分分析业务信息系统运行现状，结合

33、电网项目的业务特点和管理模式，整合各系统中符合审计目标且能互相串联的关键数据，确立以项目模块、物资模块、财务模块、设备模块为基础，以人资2.0、物资管理平台、智慧财务平台、设备资产管理系统等为支撑的数据源体系。数据源按特性可分为三类：第一类是结构化数据，表现为二维形式的数据，可以使用关系型数据库表示和存储，可直接通过业务系统采集数据，并能进行穿透查询和数据追溯；第二类是半结构化数据，是结构化数据的一种表现形式，不同的属性组成，可用记录和字段分层，通常半结构化数据可以通过中间表格转化为结构化数据；第三类是非结构化数据，各种文档、图片、视频、音频等都属于非结构化数据，可通过各业务管理系统收集，如运

34、用基建管控管理系统获取工程过程资料，运用电子商务平台获取招投标信息。非结构化数据通常需要通过人工输入或者智能识别等手段转化为结构化数据，部分资料还需要将线上数据和线下实际相结合，甚至利用外部数据。二是形成集成数据库。依托各业务系统数据源,以数据中台为抓手，选取组织结构、项目编码、资产编码、采购订单、物料编码等关键数据，将来源分散的各系统原始数据进行衔接整合，构建关键数据系统，实现以关键数据为主、衍生数据为辅的集成数据库。3.5.2建立审计数据分析指标一是进行指标分类汇总。转变以往投资预算“切块”和“分盘”等粗放的管理模式，为使投资建设项目与战略规划和市场需求相匹配，需对项目事前、事中、事后需要

35、控制的重要指标进行分类汇总，并与审计数据库中数据进行匹配,精准锁定审计数据分析指标。指标必须包含事前预警、事中监测、事后全样分析等特征。事前预警体现在规划项目执行情况、项目定位精准性、可研报告编制质量、新开工项目核准情况等指标；事中监测体现在项目投资估算偏差、物资管理质量、投资计划完成情况、止损措施履行情况等指标；事后全样分析体现在工程结决算分析、投资经济效益、投资社会效益等指标。二是梳理指标数据计算逻辑。确定分析指标的同时，明确指标定义和数据需求，数据归口部门和取数方式，梳理计算指标或数据所需要的最小颗粒度的源数据，具体到表、字段，梳理从最小颗粒度数据到所需要的指标或数据的计算逻辑，对跨系统

36、的指标，则需要梳理各系统数据间的匹配关系。3.5.3制定数字化审计模型基于关键数据体系，针对每个电网项目审计数据分析指标，充分掌握被审计对象的特征，结合审计人员的专业判断和经验积累，筛选符合精准投资目的并且能利用现有系统数据实现的分析方向，形成具有针对性的审计数据分析模型,包括投资计划完成率、规划项目可研及时率、已批复项目开工及时率、可研报告编制方案合理率、投资估算偏差率、物资质量监督覆盖率、工程结算偏差率、项目成本入账率、新投设备发生问题率等数字化审计模型。审计模型可以将不相互关联的数据和指标进行转化，实现计划、项目、财务、招投标、设备等数据源的融合,形成实时化、趋势化的审计分析结果，为审计

37、人员提供违规风险的线索；也可以通过信息系统缺失、不同系统中数据不一致、各类数据逻辑关系矛盾，挖掘存在于内部控制失效风险和基础管理的漏洞。如通过在ERP系统中是否分级设定预算，判断概算是否分级管控；通过在基建管控系统中数据与ERP系统数据进行一致性比对,反映项目里程碑计划是否按节点推进；通过ERP系统中采购申请的关键数据信息，关联到电子商务平台，判断是否存在应招标未招标等情况。建立电网项目分析模型是数字化审计的“驾驶盘”，通过数据质量的不断提升和全域数据的推进，最终可实现利用云分析工具自动取数和实时监控，真正达到审计无处不在。四、结论及建议1 .1主要结论下一阶段，公司数字化建设将围绕数字基础设

38、施、数字支撑平台、数字业务赋能、数据要素价值、数字产业生态、数字安全体系、数字保障支撑等“七个方向”开展建设。1.数字基础设施构建具备“云网融合、泛在互联、灵活高效、开放共享”特征的新型数字化基础设施。提升电源侧、电网侧、客户侧、供应链全息感知能力，扩展电力业务感知范围和深度，推动感知泛在化、连接多样化；推动网络承载能力提升和网络架构演进，提高网络精益化管理水平，推动公司信息网络向高带宽、低时延、智能化转变；打造物联管理平台，规范统一终端设备接入、纳管和应用，实现各类跨专业终端数据的采集与规范、统一接入和共享共用；推动基础设施云化升级，提升资源利用效率，优化云平台部署架构，实现资源全域调配和业

39、务敏捷支撑。到十四五末期，数字化设备联网率达到95%,IT基础资源云化率达到90%。2 .数字支撑平台全面建成企业中台，通过提炼构建公共资源共享能力，形成“活前台、大中台、强后台”的架构体系。打造业务中台，坚持“模型统一、资源汇聚、同源维护、共建共享“，实现共性业务能力跨专业沉淀复用和交叉赋能；打造数据中台,提升数据全局纳管能力、共享服务能力和创新应用能力，推动数据业务化；打造技术中台，提供“统一、易用、强健”的技术服务能力。到十四五末期，企业中台公共服务共享使用率达到100%,数据中台上，完成全业务统一数据中心迁移,数据模型一致率100%,源端数据接入率、数据溯源率均达100%；业务中台上，

40、实现电网一张图跨专业、多时态同源维护；实现营销、交易、综合能源等客户、服务和渠道资源聚合；完成项目管理业务中台与财务服务业务中台的研究及试点验证。3 .数字业务赋能以数字化实现“赋能电网升级”、“赋能企业运营”，打造公司“电网智能化升级、客户智慧化服务、企业数字化运营”的业务应用体系。支撑业务快速发展、按需调整、敏捷迭代，推进业务全域数字化、智能化、移动化，实现“电网一张图、数据一个源、业务一条线、设备一本账、服务一网通办“，让电网更智能、服务更优质、经营更高效。基于云平台及企业中台，贯彻落实公司统一技术路线及技术管控要求，进一步加强公司业务应用顶层设计，持续推进一体化企业级数字化业务应用。以

41、基层一线用户需求为重点，深化“互联网+基层减负”，提升基层获得感，聚焦公司生产经营发展实际，推动数字化技术、互联网理念深度融入业务环节，实现内外部业务深度协同、服务共享共用，强化办公和作业移动化、数字化水平，进一步提升关键业务环节智能化、实用化水平，全面覆盖公司各部门和各单位。到十四五末期，核心业务线上率达到100%O4 .数据要素价值将数据作为公司和电网发展的核心生产要素，以加强数据管理为重要抓手，依托数据中台，全面推动数据开放共享,加强数据技术研发，深化数据应用创新，着力提升数据资源汇聚、数据技术支撑、数据价值挖掘和数据安全管控能力，在助力能源转型、驱动公司高质量发展、打造新生态、服务国家

42、治理中发挥重要支撑作用。到2025年，数据管理能力达到“量化管理级”，大数据应用业务体系完整，全面建成数据驱动的企业智慧运营模式。5 .数字产业生态围绕能源互联网核心价值链谋篇布局，运用数字化技术与互联网理念，全面形成“平台+生态”的开放合作产业生态圈，推进产业链上下游优质资源整合，探索创新能源大数据中心商业模式和服务产品，布局基础资源商业化运营、源网荷储协同服务、电动汽车服务、综合能源服务等新兴产业,建设一批具有HJ特色的重大新兴产业工程，形成一批产业规模大、附加值高、效益显著的示范标杆。到2025年，实现营收50亿元，对公司营收增长贡献度显著增加。6 .数字安全体系依据分级分域、整体保护、

43、积极预防、动态管理的网络安全防护策略，全面贯彻落实GW总部“依法合规、开放可信、实战对抗、联动防御”的数字化全场景网络安全防护体系的建设要求。优化网架安全结构，夯实基础防护能力，完善数据安全能力，提升网络安全在线监测能力。以“统筹、协同、动态、科学、可控”为理念，构建责任清晰、制度健全、技术先进、资产全覆盖的全场景网络安全防护体系，覆盖公司数字化转型的规划、建设、运行等全生命周期，形成事前防范、事中监测、事后应急能力，全面提升能源互联网创新发展安全保障能力和服务水平，用于指导GWHJ电力本部及各地市分部门的安全体系的建设与实施，全面提升能源互联网安全保障支撑能力。7 .数字保障支撑构建“管理专

44、业规范、运行高效智能、技术引领创新”的数字化运营支撑体系。完整组织体系，优化管理流程，建设数字化统一标准，推进数字化制度标准规范引领作用，打造健全人才“选、育、用、留”全流程发展机制，提高强化预警、分析、处置、服务四个能力和智能化水平，强化运行维护的价值服务水平，推动数字化新技术研究应用。8 .2有关建议4.2.1 提高认识、全面统筹各部门、各单位要高度重视数字化建设统筹工作，充分认识投资统筹工作重要性、必要性、紧迫性。坚持“一把手”负责制，主要负责人作为工作第一责任人，加强组织领导、统筹协调，层层压实责任，扎实开展统筹工作，不留死角。4.2.2 加强督导、闭环管控公司各级数字化职能管理部门、专业管理部门建议要构建数字化建设协同检查机制，注重事前、事中、事后全过程管控。按照分级分类原则，针对重点建设内容、关键环节开展全过程深入检查、督导，及时发现问题、严格落实整改。4.2.3 调整解构、优化配置通过优化投资结构，强化投资与业务匹配的合理性，提升投资效益；省公司对地市投资开展有效指导和控制；建议在分公司之间、分公司内部调整投资方向，优化投资效果。通过合理规划，有效配置全省投入资源，将有限的资源集中到发展快、且效益较好的地市。应主要以深挖资源潜力为主;通过调整配置比例来调整投资结构。