某集团战略定位分析报告(doc16页).docx

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1、某集团战略定位分析报告（doc16页）集团战略定位分析报告前言1第一章集团总体战略定位21.L某院集团愿景21.2. 某院集团使命2L3.某院集团战略规划的总体目标与阶段目标2第二章集团组织性质定位32. 1.某院集团未来可能进展模式定义32. 2.三种不一致的进展模式各有优缺点43. 3.某院集团未来可能的进展路径分析4第三章集团管控模式定位73. 1.集团管控模式定位73. 2.集团各下属单位分类与定位7第四章集团功能体系定位93.1. 当前各体系关系状况93.2. 各功能体系战略定位104. 3.各功能体系进展定位H4.4.战略分析框架图12通过对某院集团三周的深入访谈，我们有六点感触，

2、并得到了六点启示。第一，某院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作方式，给我们的启示是：对某院集团不能按照通常的方法进行战略规划工作；第二，某院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研与行业服务体系，给我们的启示是：对某院集团需要按照产业、科研与行业分类进行战略规划；第三，目前某院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业与行业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；第四，由因此科研院所转制而来，大多数是科研人员，因此习惯以技术为导向来思考问题，给我们的启示是：务必按照市场化的方式，以客户、市场为战略的总体导向；第五，某院集团的各二级单位有较大的独立性，给

3、我们的启示是：尽管各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；第六，产业化业务极其繁杂，有60多种业务，分布在众多行业里，给我们的启示是：需要进行细致的业务选择与定位。报告共分为4章，简要内容如下：第1章，进行集团总体战略定位，明确了集团愿景、使命与目标。第2章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。第3章，进行集团总体战略定位，明确了某院集团需要从目前的捆绑管理型向战略管理型过渡。第4章，进行集团功能体系定位，明确了集团产业、科研与行业未来整体的进展定位。第一章集团总体战略定位

4、本章要紧进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命与目标。1.1. 某院集团愿景某院集团的愿景是成为中国装备制造业赶超世界先进水平的科技企业集团。通过赶超来保证自己持续的竞争能力，定位于装备制造业，以世界先进水平特别是技术水平为目标。1.2. 某院集团使命某院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。某院集团的业务，不管是某设备、系统集成、生产线还是科研服务与行业服务，都是在为客户企业提升自身的竞争力，涵盖了设备、技术与管理三个方面。1.3. 某院集团战略规划的总体目标与阶段目标某院集团战略规划的总体目标包含三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业

5、目标（见表11）。技术创新目标是通过5年的进展，成为中国某装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破32亿；行业进展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。表1-1某院集团的总体目标体系目标分类目标内容技术创新目标成为中国某装备制造业技术创新的领跑者产业化目标五年内，产业销售收入突破32亿行业目标成为中国制造业中小企业成长的助推器为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期与中长期阶段目标（见图11）。图1一1院（集团）进展战略阶段目标产业：夯实基础、归束做强行业：一个平台、两种运作科研：逐步过渡、完善体系行业：界定业务、分类进展产业化进展在中短

6、期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系与科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控与市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制与培养机制。另外，集团中短期业务进展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务与工程公司业务的优势，以横向与纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜进展，对重点进展业务集团要给予资金与资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合与互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极进展。产业化进展在中长期追求的是重点突破、快速进

7、展。中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化与相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向进展。具体方式能够有现有难规模化业务的相对规模化，与逐步向好的新设规模化产品与业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模进展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续进展。科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合某院/集团此次的改制，在某院/集团与各二级子公司分别成立中央研究所与技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰

8、、分工明确的集团三级科研开发体系。同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各类途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。科研开发体系在中长期以产研结合、协调进展为阶段性目标。通过前一阶段的运作，这一阶段的进展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央研究院。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。行业服务体系中短期以界定业务、分类进展为阶段性目标。这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源与业务进行厘清，并按照盈利性与非盈利性的方式进行分类进展，将盈利性业务与面向企业服务的

9、非盈利性业务以业务部门的形式设在各所生产力促进中心下进行进展。同时，在集团框架下共享各类行业服务业务。行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。通过推断行业服务业务与集团战略的有关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。第二章集团组织性质定位我们认为某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。从某院的历史进展来看，1999年改制为企业后，产业化进展逐步进展，到2003年底，产业化合同金额占总合同金额的79%,而技术服务与科学研究分别占14%与7%（见图21）,因此能够看出某院

10、集团中的事业性部分所占比例逐步减小。产业化, 79%技术服务, 14%科学研究, 7%图212003年三大主业合同金额比例图数据来源：某院2003年年报2.1. 某院集团未来可能进展模式定义在主体是企业的前提下，某院未来可能会有三种进展模式（见表21）：表2-1某院未来可能的三种进展模式模式定义完全企业模式逐步改变原先科研院所的运作模式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。一院两制模式在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目），保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。一是国家与企业共同承担，关键是承担比例问题，二是争取国家优惠政策。个别回归模式个别产业化运作程

11、度差、行业地位高的研究所或者部分研究室进入“国家队”，脱离集团一一减轻某院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。注：个别所的个别公益性业务务必脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）2.2. 三种不一致的进展模式各有优缺点三种不一致进展模式各有其优点与缺点，并面临着不一致的问题（见表22）。表2-2三种不一致进展模式的优缺点完全企业模式一院两制模式个别回归模式优点 完全市场导向一一摆脱原先科研院所一些不适用观念与运营模式的束缚，完全以客户与市场为导向。 顺应国家科技政策导向 便于争取国家支持 平衡科研情结 可能双赢分类设计演进方式，对各所的适用性强缺点 可能减弱国家对企业的

12、支持 可能消弱应用研究能力 存在部分高级科研人员科研情结的转变阻力 国家政策不明 历史依靠性 改革不完全 国家政策不明 历史依靠性 减小集团整体规模面临问题 如何减少对原有优势的损伤？ 如何快速构建习惯市场的企业运作体系？如何处理好行业责任与企业进展的关系？ 国家何时会明确与同意？ 近期的进展与定位？2.3. 某院集团未来可能的进展路径分析三种进展模式按照组织性质（纵向）与时间演进（横向），存在五条可能的进展路径（见图22）。第一条路径：一步到位式，是由当前状态直接转变为完全企业模式；第二条路径：逐步过渡式，现由当前状态在近期保持一院两制模式，等条件成熟后，逐步过渡到完全企业模式；第三条路径：

13、两制维持式，就是在近期与远期一直保持一院两制模式不变；第四条路径：近期回归式，个别研究所或者个别研究所的个别部分根据国家政策在近期脱离某院集团，回到原先的事业性质的研究单位；第五条路径：远期回归式，个别研究所或者个别研究所的个别部分国家政策在远期脱离某院集团，回到原先的事业性质的研究单位。图22某院集团未来可能的五条进展路径组织性质企业性强对这五条进展路径，能够按照国家政策导向、企业利益导向与实施难度状况三个因素进行评估（见表23）,综合看来，某院未来走逐步过渡与两制维持路径的可能性较大。表2-3五条进展路径可能性分析因素模式国家政策导向企业利益导向实施难度状况可能性排序一步到位较大国家鼓励科

14、研院所转企较小国家队情结，希望国家支持较大会产生一定动荡3逐步过渡较大目前剩余的国资委直属科研院所暂时没有适合的转企方式较大能够利用国家的纵向课题获得技术优势通常有一定的改制难度1两制维持通常对剩余的国资委直属科研院所政策不明较大能够利用国家的纵向课题获得技术优势较小2近期回归较小国资委对回归不感兴趣较小减少了集团规模较小5远期回归通常未来科技部有可能会重新重视共性技术较小减少了集团规模较小4另外，按照我们总结的转制科研院所进展模式研究模式（见图23）,在转制科研院所中，事业性的逐步弱化应当是大势所趋。刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式A状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于产业化外边，

15、一部分的事业进展方向与产业化进展方向是一致的，但也有相当部分是不一致的。这种状态下，需要回到四个关键问题。国家需不需要我们来承担国家或者行业责任？假如国家不想，我们企业自己想不想承担？假如我们想承担，我们能否承担？假如我们能承担，那我们如何来承担？新华信对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，假如能够达到国家与企业的双赢，我们才承担一部分，而且，务必在与产业化一致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。这样，转制科研院所会过渡到一院两制模式B状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业化方

16、向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间通常会产生一定的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题与国家支持有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性与投资风险性意识决定的，国家还是倾向于将经费投资于国企与一些转制后仍为国企的科研院所。只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。图23转制科研院所进展模式演进图事业性强企业性强第三章集团管控模式定位3.1.集团管控模式定位从管控模式来看，目前的某院集团的操纵力很弱，如何达成有效的管控模式是某院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在。通常企业集团的管控模式按

17、照分权与集权（见图31）能够分为财务管理型、战略管理型与操作管理型,而某院集团这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只有人事任免权，没有收益权，没有财务操纵权，也没有进行战略管理。我们的建议是在未来形成战略管理型的管控模式。图31四种要紧的管控模式捆绑管理型财务管理型战略管理型操作管理型数据来源：某院访谈32集团各下属单位分类与定位另外，从品牌依靠度对比中也能够看出各单位对自身品牌依靠度普遍高于对某院品牌的依靠度，在一定程度上说明了二级单位的相对独立性（见图32）,因此近期从集团层面进行业务重组的可能性较小，而以所为单位进行战略定位是一个可行的方式。图32对院、所品牌依靠度对比自动化所哈尔滨所

18、机电所对自身品 牌依赖度一院郑州所沈阳所武汉所O对机械院品牌依赖度机科股份低中高数据来源：机械院访谈因此，需要对某院集团的二级单位进行分类与定位。我们建议从三个维度对各下属单位进行分类与定位（见图33）。纵向从集团对二级单位的操纵力度进行分析，也就是集团与各二级公司的历史渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，与二级公司领导层的服从状况出发进行评价。横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析，按照主营业务收入、增长速度、资质与土地四个不一致权重指标进行打分，加权求与得到其在矩阵图中的位置。集团的控制力度从各下属单位操纵力度与重要程度分布图中能够得到从而得到某院集团的核心层、紧密层与松散层公司（见图

19、34）,从操纵力度与重要程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、实验场、沈铸所、郑州所为核心层公司，武行所、哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高,因此也进入了核心层。自动化所、机电核心层公司紧密层公司松散层公司所、机科股份、中机生产力中心、实验场、沈铸所、郑州所武行所、哈焊所、一院、第四章集团功能体系定位4.1. 当前各体系关系状况当前各二级单位在利用行业优势促进产业进展上存在很大差异（见图4-1）,有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处理好二者之

20、间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研与行业服务体系的定位与关系。没有很好利 用行业优势图4一1各二级单位行业地位与产业化程度对比图自动化所 郑州所 机电所 机科股份 沈铸所 武汉所 哈焊所 生产力中心 试验场数据来源：某院访谈、某院内部资料4.2. 各功能体系战略定位我们认为某院应该在市场导向的前提下，以科研体系为进展平台，实现产业、科研与行业进展的互动来作为功能体系的定位（见图42）。图42集团功能体系定位图科研体系行业体系产业体系4.3. 各功能体系进展定位同时需要明确，某院未来的产业将在逐步加大的有针对性的应用研究基础上,提升产品开发档次，并向技术服务与咨询扩展。这就需要对原有

21、的科研、产业与行业进行重新定义，某院未来的科研应当定位于应用研究与长期性（三年以上）的产品开发，而某院未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包含短期性（三年下列）产品开发，与技术服务与咨询，某院未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或者需要公正性的认证、检测业务。另外，在进行了功能体系定位后，还要明确各功能体系的战略定位（见图 4-4） o要紧是从对当前状态的总结出发，对中短期与中长期的定位进行描述。产业科研行业组织分散无序匚A夯实基础一 J归束做强重点突破 /快速发展定位模糊匚A逐步过渡, J完善体系U产研结合 ,协调发展散乱低效匚N界定业务V分类发展L 一个平台7两种运作缺少控制匚A培育核

22、心厂 规范做实l,全面推进 ,优化调整图44各体系战略定位4.4. 战略分析框架图最后需要说明的是，在各分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照下面的框架进行分析（见图45）。第一，要回答我们企业的客户是谁？也就是要明确自身业务定位的细分市场是什么；第二，要回答我们为客户提供什么样的产品或者服务？也就是对自身已有与将要进行的业务进行很好的选择与定位，根据客户导向与战略导向，明确什么业务是要集中资源大力进展的，什么业务是要维持进展的，什么业务是要重组或者放弃的；第三，要回答我们如何为客户提供产品或者服务？也就是要明确自己的业务进展模式与将要采取的战略措施。按照战略分析框架图，我们需要在当前、中短期与中长期都要回答这三个问题。首先，对企业当前的状态进行总结，明确当前的细分市场、业务定位、业务模式与战略措施；然后根据对中短期与中长期的系统预测，确定未来的细分市场、业务定位、业务模式与战略措施，从而能够得到中短期与中长期的战略目标。需要说明的是，业务选择与定位、业务模式与战略措施的设计，都是以市场与战略为导向，另外，战略分析是一项预测工作，需要对未来进行系统的研究与预测，这样才能较好的回答这三个问题。客户是谁?提供什么？如何提供?细分市场 业务选择 业务模式图4一5战略分析框架图口口 中短期目标中长期目标战略目标