某集团招标管理办法实施细则(DOC74页).docx

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1、某集团招标管理办法实施细则（DOC74页）实施细则二00四年十月第一章总则5第二章机构与职责6第一节招标领导小组及职责6第二节地区公司经营班子职责7第节招标中心职贲7第四节总承包公司有关部门职责8第五节甲方有关职能部门职责11第三章招标立项14第一节招标计划编制14第二节招标技术方案17第四章招标宴施22第节招标工作准备22第二节招标文件的编制26第三节投标单位资格审查28第四节发标29第五第招标答疑31第六行投标单位考察32第七节截标34第八节标底价的编制及报批35第九节回应标的开标、评标37第十节技术标评标39第十一节经济标开标、评标42第十二节综合评定52第十三节样板封存与设计选板53第

2、十四节招标结果审批55第五章招标项目合同价格监控58第,节合同价格监控的组织机构58第二节合同的签订58第三节合同的备案59第四节价格信息的收集整理60第五第价格监控信息的应用62第六节合同的同行与监控63第六章奖惩规定66第一节基本规定66第二节奖励细则67第节处罚细则68第四节奖励与处罚程序70第五节奖罚补充规定70第七章附则73第一章总则5第一章总则一、本细则为招标管理办法的配套文件，要紧目的是指导招标工作的具体操作与对招标管理办法中的要点进行细化。二、木细则编制的要紧思路是：招标工作各部分的介绍、花招标过程中参与招标工作的人员职责，在口体招标流程中操作规定与在执行招标过程中有关问题的处

3、即匾mL叫.、集团各参与招标工作的人员在招标过程中均应按本细则的规定执行，关于细则规定未尽事宜，应参照国家有关的招投标法律法规、我公司有关规定及成功案例来执行。私-匹L本细则的使用人员应根据操作中的具体问题向招标中心提出修改建议，使本细则在执行的过程中不断完善，以习惯市场变化与公司进展的需要。第二章机构与职责第一节招标领导小组及职责集团、XX集团、总承包集团分别委派高层领导构成招标领导小组，.全面领导招标系统工作。招标领导小组设组长一名，职责分工如下：一、招标领导小组组长职责（一）定期主持召开招标领导小组工作会议：（二）审批招标系统机构编制、招标管理制度；（三）审批对招标系统负责人的考核结果与

4、任免决定；（四）审定重大或者特殊项目的招（议）标结果，视情况决定要否报董事局审批;（五）裁定招标过程中出现的重大争议：（六）协调处理招标中心日常工作中出现的重大疑难事项。二、招标领导小构成员职责（一）配合组长指导招标系统工作：（二）按时参加招标领导小组工作会议；（三）参与审批招标管理制度；（四）审批或者会签招标中心报批的重大或者特殊项目的招标结果,视情况决定要否报组长审批：（五）参与裁决招标过程中出现的重大争议；（六）必要时参与重大项目商务谈判。第二节地区公司经营班子职责各地区公司经营领导班子对本地区公司的招标工作承担下列职责：一、领导、监督各职能部门按生产需要与制度要求及时编制上报招标计划；

5、二、审批计划外招标项目、特急招标项目及议标项目，立项时严格把关，严格操纵计划外招标与特急招标项目数量,对因工作失误造成的计划外招标与特急招标,追究当事部门与当事人责任；三、委托有关管线领导参与总金额在IooO万元以上或者其他重大项目的经济标评标定标工作：四、及时审批确认所有本地区公司范围内招（议）标项目的招标评标结果（包含资格审查、技术标评标结果与经济标定标结果等）：五、每月定期（生产调度会之前）书面向招标领导小组反馈招标系统制度与操作流程方面的意见与建议，加强与招标系统的沟通，推动招标工作满足生产需要。六、物业集团、酒店集团及下属公司经营班子招标方面的职责参照本节。第三节招标中心职责一、集团

6、总部设招标管理中心（下列简称管理中心），负责集团、各地区公司及其属下项目公司地产项目及酒店、物业项目招标的管理工作。其要紧职责为：（一）根据公司经营战略，确定招标采购职能战略,制定、推广招标管理制度,建设招标组织，监督指导分中心工作，协调有关单位配合完成招标工作J（二）汇编集团年度招标计划，组织编制、审定全国集中项目的招（议）标方案，组织全国集中项目的招（议）标实施，并签订总合同一（三）指导、监督分中心的招标运营，审批重大项目的招标方案、投标单位资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。（四）汇编公布招标项目价格月刊、招标项目市场价格信息指导月刊，并对招标项目的市场价格信息、合同履行情况进行动态

7、监控。二、在集团属下各地区公司设立招标分中心（下列简称分中心）,分中心的业务管理由管理中心负责，行政管理由地区公司负责。分中心的要紧I：作职责为：（一）执行招标管理制度，协调有关单位配合完成招标工作。（二）汇编本地区年度、月度招标计划，落实管理中心安排的全国集中项目的招（议）标，组织编制、审定本地区集中项目招（议）标方案，完成本地区下述范围内招标任务及甲方集中招标合同的签订工作:1 .XX、XX、物业集团及各地区公司独立发包的总金额10万元以上的设备、材料、用品、工程或者服务项目；2 .酒店集团50万元以上的招标项目；3 .总承包公司包工包料、建材公司采购范围之外的材料设备项目。（三）同意管理

8、中心的监督指导，及时向其上报招标方案、投标单位资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。（四）汇总本地区月度招标项目资料，对本地区招标项目的市场价格信息、合同履行情况进行动态监控，及时向管理中心汇报。三、酒店集团设立采购配送部，业务管理由管理中心指导，行政管理由酒店集团负责。要紧工作职责为：（一）按照采购制度，指导、监控各酒店采购部的工作；（二）负责酒店集团50万元下列项目的招标。（三）协助酒店集团办理50万元以上项目的招标立项。第四节总承包公司有关部门职责一、总承包公司总部设招标管理小组，负责领导总承包地区（专业）公司完成该公司立项的不能按公司基价执行的人工费、包工包辅材项目的招标工作，同时指

9、导有关部门协助配合招标中心完成本集团立项的招标任务。第六条一要紧工作职责为J（一）执行招标管理制度，并在总承包公司内推广招标管理制度,监督指导各地区招标小组的工作，协调有关单位，配合招标中心完成招标工作J（二）组织有关部门汇编总承包年度招标计划，组织编制、审定总承包范围内全国集中项目的招（议）标方案（含工程量清单）、招标文件、合同范本、标底价,并推荐合格投标单位，报送招标管理中心。（三）指导、监督总包各地区公司招标小组的招标运营，审批招标方案、投标单位资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。二、总承包公司总部各部门职责审核部为总部招标工作对口部门。（一）审核部1 .向管理中心提交总承包年度招标

10、计划；2 .组织全国集中招（议）标项目的前期立项工作：3 .组织编制总承包招标文件及合同范本；4 .协调解决各地区公司在招标过程中的问题；5 .协调解决全国集中招（议）标项目的合同回应问题，参与经济标评标及谈判。6 .签订全国集中招（议）标项目的合同并向管理中心备案。7 .审核全国集中招（议）标项目的分合同，并监控全国集中招（议）标结果执行情况，及时反馈并协调处理全国集中招（议）标项目合同履行问题。（二）工程管理部1 .组织编制、审核全国集中招（议）标项目的技术方案；2 .评审各地区公司、专业公司的年度招标技术方案：3 .编制、下发技术方案标准模板，并监督、检查执行情况；4 .提供投标单位：5

11、 .参与考察、技术标评标、样板评审及封存、移交。（三）机材部1 .组织编制、审核全国集中招（议标项目的报价表、标底价（并提供根据）。2 .跟踪全国集中招（议）标项目合同执行情况：3 .对材料价格进行市场调查，并及时反馈：4 .组织、提供长期合作材料项目的可调价机制；5 .提供投标单位：6 .参与考察、技术标、经济标评标及谈判。7 .审核全国集中招（议）标项目履约过程中的调价要求，提出意见。三、总承包地区公司各部门职责经营部为本地区招标工作对口部门。（一）经营部1 .每年向总部提交年度招标计划，每月向分中心提交总承包月度招标计划；2 .组织本地区招标项目的前期立项工作；3 .组织编制本地区招标文

12、件及合同范本；4 .协调解决本地区各部门在招标过程问题；5 .协调解决本地区招标项目的合同回应问题，参与经济标评标及谈判。6 .签订本地区招（议）标项目的合同并向分中心备案。7 .按全国集中招（议）标项目总合同签订分合同，执行集中招（议）标结果,及时反馈并协调处理招（议）标项目合同履行问题。（二）审核部1 .提供招标项目的工程量清单；2 .编制招标项目的标底价。（三）技术部1 .协助材料部与工程部对材料设备投标单位进行资质审查：2 .确认招标项目的范围，提供招投标所需设计图纸：3 .提供技术含量低、不影响外观设计的地方材料及所有设备、施工项目的技术、质量要求及验收标准；4 .制定落实招标技术方

13、案；5 .参与考察、答疑、技术标开标、评标。（四）材料部1 .负责提交材料采购计划，负责材料采购项目的立项工作：2 .负责材料采购项目的立项工作,编制满足招标需要的建筑材料、设备投标报价表，列明材料设备清单、最高限价：收集投标用材料、设备样品：3 .提供投标单位；4 .对投标单位进行资质审查；5 .参与考察、答疑、技术标开标、评标。6 .执行集中招（议）标结果，对招标范围外的设计选板、定板及时反馈，并按制度报批。（五）工程部1 .负责提交工程招标计划，负责工程分包项目（含包工包料项目，不能按基价执行的人工、包工包辅材项目）的立项工作；2 .提供投标单位：3 .对投标单位进行资质审查；4 .编制

14、、审查大型建筑机械设备及配件招标项目的技术条件、技术要求；5 .组织评定投标单位申报的施工项目的施工组织设计（施工方案）；6 .参与考察、答疑、技术标开标、评标。一、派遣专业人员积极配合标准化材料集中有关部门（如设计、工程、营销、L一帝格式的:项目符号和编号）行政等）应做好招标前期准备工作,并配合管理中心或者分中心,积极参与招标过程的相应工作及后续有关工作J二、集团工程设计管理中心职责（一）进行标准化设计，并在全国范围内大力推广,就标准化设计合同确定的常用设备、材料编制集中招标技术要求,报至招标管理中心,并利用集中招标结果指导设计工作（二）负责编制甲方独立发包的工程类的全国集中招标项目技术方案

15、，并邀请营销管理中心参与工程类可见部分项目的技术方案评审及招标篁项。（三）参与总承包立项的全国集中招标项目的招标技术方案的会审，根据楼盘定位确定招标材料的档次与品牌定位。（四）派遣专业人员配合招标工作,并作为要紧职能部门之一对参与正定的集中招标技术标评定结果负责；加（五）参照标选化没计合同与笫中招标结果审件设计方案与施工图纸，严格一.格式的:理色沙通W）操纵非标卷化设计选型与做法：W、各地区公司规划设计室、总工室职责（一）严格执行集团标准化设计合同，在本地区推广全国性设备、材料的标准化设计；（一）制定本地区区域性设备材料的标准化设计方案，确定艳用设备与材料，编制集中招标技术要求（含常用规格及新

16、材料推广计划）并报至分中心；（三）负责提供关于所有需招标的乙供建筑材料的招标技术要求，影响装饰效果的材料及设备由规划设计部负责（涉及使用性能的由其协调有关部门补充），其它材料由总工室负责（四）参与总承包立项的地区集中招标项目的招标技术方案的会审，根据楼盘定位确定招标材料的档次与品牌定位（五）对本部门管辖范围内的地区集中及单项招标项目，做好招标计划、技术方案的编制等前期工作并立项,邀请营销中心参与工程类可见部分项目的技术方案评审:（六）派遣专业人员配合招标工作，并并作为要紧职储部门之一对参与评定的技术标结果负责；0上及时领取招标结果（封板样品、产品图集、中标价格），组织分项目样板的分发复制：Q2

17、44在本部门内积极推行并要求设计单位严格执行集中招标结果（技术与价格两方面），指导设计工作，设计选板材料务必在集中招标结果中选定；424参照标准化设计合同与集中招标结果，审查设计方案与施工图纸,严格操纵非标准化设计选型与做法；（A）编制月度、年度招标计划报上级主管部门与招标分中心。要、其他立项部门（营销中心、行政部、项目公司）职责（一）编制月度、年度招标计划，报上级主管部门与招标分中心；（二）编制招标技术方案，经上级主管部门审批后送招标分中心；（三）对本部门管辖范围内的地区集中及单项招标项目进行立项（项目公司须通过地区公司的相应职能部门来立项招标）；SD营销中心还须参与工程类可见部分项目的技术

18、方案评审及选材定板工作：（五）派遣专业技术人员参与招标工作,并并作为要紧职能部门之对本部目丽立项目参IJ评定的技术标结果负责：（六）-40推荐投标队伍:（七五）严格、公正地执行招标结果，履行招标合同，及时协调解决合同履行中出现的问题，并及时向上级主管部门与招标部门反馈。四五、审核部职责（一）向招标中心推荐质量、信誉较好的投标单位；（一）编制标底价，并提供配套的报价清单予招标中心，参照成本操纵目标对可能超标的项目提出预警，并书面向地区或者集团总管工程领导汇报；（三）参与发标前拟签合同版本会签，重点对承包范围、结算方式提出修改意见或者建议;（四）部门负责人或者其指定的专业审核人员奂表参加经济标的开

19、标、公开开标，并作为要紧职能部门之一对经济标结果负责；（五）招标完成后，合同履行过程中因设计变更或者其他客观原因，发生少量合同外费用时，会同招标中心及有关单位与乙方协商，以确定增加的费用额度；六、法律合约管理中心（及地区公司法律室）工作职责（一）对招标工作提供全程法律服务，并见证开标过程的合法性，使之符合法律规定，以免发生法律纠纷；（一）参与拟签合同版本会签，从法律角度提出修改意见或者建议；（三）参与招标项目的经济标开标工作，检查标书的密封性及合法性：（四）协助招标中心与中标单位进行合同签订工作，并负责合同会审及审核。（五）负责合同范本的编制及非范本合同的会审。七、财务管理中心（及地区公司财务

20、部）工作职责（一）对招标工作全过程提供财务服务：（二）负责会审发标前拟签合同版本的付款方式等条款；（三）财务部收取投标单位缴纳的投标保证金、图纸资料费，并开具收据；（四）负责投标单位合同回应中付款方式的确认；公开开标前，针对投标单位的不一致付款方式，确定其调整系数：（五）招标结束后，财务部向投标单位退还投标保证金，并收回开具的收据；（六）负责招标中心图纸资料费的报销工作。第三章招标立项第一节招标计划编制一、年度招标计划的编制每年12月为下年度招标计划编制上报时间，具体安排如下：（一）项目公司申报需求计划1 .各项目公司根据本单位开发生产进度计划,按照房地产开发建设的通常程序,结合以往经验，从最

21、初的地质钻探、桩基础施工、桩基检测、沉降观测、样板房装修、主体施工、环境检测、市政工程、园林绿化、标志牌、交楼时的清洁开荒、交楼庆典现场布置与节假日促销布置等开发过程必定要发生的项目，并结合日常工作需求，编制出年度所需设备、材料、工程及服务项目需求计划报地区公司主管职能部门。2 .各部门需求计划务必于12月5日前报到上级主管职能部门。3 .因需求部门漏报需求项目，造成特急招标或者议标项目超过需求计划所列项目的20%的，将追究需求部门责任。（二）各职能部门编制当年年度招标计划1 .各职能部门收到项目公司的需求计划后，首先应根据本地区总体工作计划与以往管理经验，补充完善各项目公司的需求计划：2 .

22、各职能部门应对各项目公司的需求计划进行分析、汇总、整合，安排招标计划。在保证最近项目工期的前提下，同类项目应尽量采取集中招标的形式进行招标,无法集中招标或者集中招标不能达到规模效应的项目，才能安排单项招标。3 .各职能部门汇总整合完毕，统一编制本系统年度招标计划。于12月15日前报招标分中心。4 .总承包总部审核部汇总整合总承包各地区上报的年度需求计划，于12月15日前报招标管理中心。5 .由于职能部门（含总承包总部审核部）补充、优化、整合招标项目不到位造成特急招标、议标项目或者反复招标相似顼目超过其计划项目数量10%的，将追究职能部门责任。（三）招标分中心编制本地区年度招标计划1 .招标分中

23、心收到各职能部门的年度招标计划后，应进行进一步优化整合，合并相似项目进行集中招标，并根据往年完成的招标项目与工作经验进行补充；关于XX、XX两公司在当地并存的，还要对两公司的招标计划进行整合。如有相似项目重复招标的，应尽量合并招标，如有特殊客观原因无法合并的，须作出书面说明。关于合并的集中招标项目，应提出全国集中或者地区集中招标的建议。2 .招标分中心根据汇总整合结果，编制本地区年度招标计划，于12月20Fl前报招标管理中心。（四）管理中心编制集团年度招标计划1 .管理中心收到各分中心（含总包公司）上报的年度招标计划后，首先应检查分中心的招标计划编制是否合理，整合是否到位，如有相似项目重复招标

24、的，须核实不能合并的理由是否充分。2 .应对各地区相似的集中招标项目进行分析，按照“方便招标、降低成本、方便供货、保证工期”的原则，合理安排全国集中招标项目与地区集中招标项目。3 .全国集中招标项目，根据项目特点，能够采取不一致的操作形式，能够集中在同一个地区进行发标、评标、定标，也能够在不一致地区同时发标、评标、定标,定标结果，能够是全国一个单位，也能够是分地区确定不一致的中标单位；不一致地区有相同的集中招标项目的，尽量安排在同一时间进行。4 .集团年度招标计划务必于12月25日前报集团招标领导小组审批。（五）年度招标计划经招标领导小组审批后，招标管理中心将招标计划、工作责任书分解至各招标分

25、中心、各项目公司、总包总部及各地区公司等单位，并报监事会备案。（六）立项部门务必根据年度招标计划落实各项目招标技术方案的编制工作，管理中心、分中心技术组务必根据年度招标计划，督促立项部门落实各项目招标技术方案的编制及审定工作，保证按计划时间立项招标。二、月度招标工作计划编制（一）每月23口前，各项目公司根据生产实际进度向地区公司各职能部门上报下月招标计划。每月25I前，地区公司各职能部门调整补充下月招标计划后报至招标分中心。年度招标计划在当月有调整的务必说明。（二）总包立项的招标项目:由总承包地区公司经营部须在每月25日前将下月招标计划报至招标分中心，年度招标计划在当月有调整的务必说明。若为甲

26、方原因导致未能按时立项的，应附有关证明资料及向监事会投诉的资料。（三）招标分中心根据年度招标计划分解的下月任务及各职能部门补充调整的月度招标计划，编制月度工作计划，每月28日前报管理中心；管理中心每月I日前编辑汇总当月工作计划报招标领导小组。（四）各招标立项部门务必在计划安排的各项招标工作开始前7天完成招标技术方案的编制及审定工作。因招标技术方案编制延误或者不完善造成招标未能按计划进行，由立项部门负责。（五）各分中心务必按照月度工作计划合理安排工作，根据各项工作的操纵点掌握工作落实情况，确保各项工作的顺利实施与有计划地高效完成。三、计划外项目招标（一）年度招标计划及月度工作计划上的招标项目属计

27、划内招标，未列于月度工作计划中的，但根据生产需要务必即刻实施招标的项目为计划外招标。（三）计划外项目立项招标，务必经地区公司管线副总经理批准。立项时务必备齐完善的招标技术方案、图纸、样板、会审完毕的合同版本报招标分中心立项。关于招标技术方案不完善无法进行招标的，招标分中心有权拒收，不予立项。（四）为配XX产经营需要，招标中心能够同意招标条件齐备的计划外项目立项，并按特急项目适当简化招标程序。但是，计划外项目立项时要求的完成时间不得少于招标操作必需的最短时间（13个工作日），否则招标分中心有权拒收，或者不对完成时间负责。（五）每月25日前，招标分中心汇总当月完成的招标项目清单，报地区公司审计部与

28、招标管理中心。招标管理中心汇总后报集团监事会与招标领导小组。（六）招标领导小组将根据招标项目清单中的特急项目与计划外项目，逐月向有关地区公司领导班子下达特急与计划外招标项目减项指标，并作为月度经营考核指标进行考核。（七）由于立项部门工作偏差造成的特急项目与计划外项目，由监事会根据本细则对责任人进行处罚。四、月度工作计划落实书的二工作总结及招标系统成员考核（一）每月25日前，招标分中心根据每月计划内、计划外招标项目完成情况，编制月度工作计划落实书及工作总结，报招标管理中心负责人。（二）招标管理中心负责人根据各分中心的工作完成情况，对招标分中心负贡人进行考核。（三）每月月底，招标管理中心根据每月计

29、划内、计划外招标项目完成情况，汇编招标中心月度工作计划落实书及工作总结，报招标领导小组，领导小组根据月度工作计划落实书及总结对招标中心负责人进行月度考核。第二节招标技术方案原则上，招标项目应有完整、适用的招标技术方案，技术含量低无需技术方案的项目，须经招标中心技术组同意。一、招标技术方案编制责任部门（一）集团工程设计管理中心负责编制甲方全国集中招标项目技术方案，并负责提供重要建筑材料的标准化设计方案与全面技术要求给各地区公司总工室、规划部、总承包公司及招标管理中心。建筑材料的标准化设计方案内容包含：适用楼盘档次定位、材质选择、常用款式或者标准图集。（二）各地区公司职能部门负责编制职责范围内未列

30、入全国集中招标的甲方项目技术方案：总工室、规划部还需负责提供区域性重要建筑材料的标准化设计方案与全面技术要求给各项目公司、总承包公司及招标分中心。（三）总承包公司总部工程管理部根据甲方工程设计管理中心提供的重要建筑材料的标准化设计要求与全面技术要求，组织编制总承包范围内项目的全国集中招标技术方案；对工程管理中心未提供的，由工程管理部根据生产需要编制招标方案，由招标管理中心组织有关部门进行会审。（四）总承包地区公司技术部根据甲方总工室与规划部提供的区域性重要建筑材料的标准化设计要求与全面技术要求，组织编制总承包范围内区域性重要建筑材料的地区集中招标技术方案，与单项招标技术方案；对甲方技术部门未提

31、供的，由技术部根据生产需要编制招标方案，由招标中心组织有关部门进行会审。（五）关于非年度集中招标项目，总承包各地区公司、专业公司分公司、综合厂在收到甲方设计图纸后2个月内，或者开工前2个月之前，分材料采购或者包工包料（不包料）施工项目统计有关数量、规格、品种等，报有关部门立项。修改施工方案、设计图纸变更等项目，总承包各地区公司、专业公司分公司、综合厂在收到甲方确认的施工方案或者变更图纸后7天内,或者开工前1个月之前，分材料采购或者包工包料（不包料）施工项目统计有关数量、规格、品种等，报有关部门立项。二、招标技术方案编制原则（一）招标技术方案应科学合理、经济适用、方便评标、方便验收、方便结算，并

32、应根据房地产项目开发的特点，做到简单化、标准化。1 .科学合理是指技术方案应准确、严密，经得起推敲，引用规范标准要准确，既有一定的先进性，顺应生产进展潮流，又有一定的普遍性，适合5家以上大企业参与投标：2 .经济适用是指技术方案应充分考虑公司进展的成本投入与经济效益之间的关系,既不能忽视成本单纯追求高档,也不能片面强调操纵成本而忽视质量与品牌。设计选材选板时应注意限额设计要求，要考虑成本、利润与售价间的平衡。3 .方便评标是指技术方案应有统一明确的技术标准与标的数量，能方便地比较投标单位与投标标的物的技术差异与经济差异。4 .方便验收是指技术方案中应有全面具体、直观可行的验收标准与验收方法，以

33、便现场验收人员能根据此标准与方法，结合自己的工作经验，比较方便地对进场材料进行验收，-不可能因验收人员不一致而导致验收结果有很大的差异，不可能造成很大的经济缺失或者争议七-另外，计量单位设定应合理，方便现场验收计量。5 .方便结算是指报价方案简单直观,结算部门能比较容易地审核现场验收单据，参照招标结果与合同进行结算，不易出现失误，造成重大经济缺失。（二）招标技术方案不得以任何不合理的条件限制或者者排斥潜在投标单位，应以国家规范、标准或者行业规范为准，当国家规范、标准与行业规范不一致时应以要求高者为准。（三）技术方案不得以投标单位中任何一家的生产（技术）标准作为技术方案中的技术标准，务必有此行业

34、中5家以上大企业的技术标准能满足此方案。当国家、行业无规范、标准时，投标单位的生产标准只能作为参照技术要求。（四）技术方案中不得使用尚未成熟的新技术与新产品。（五）招标技术方案应根据招标计划，最迟于计划招标开始前7天提供招标中心。三、招标技术方案内容及要求内容包含：投标单位资格要求、招标范围与报价方案、招标技术要求、完整的图纸资料、招标样板与承包方式、现场条件、工期要求或者合作期限等。（一）投标单位资格要求设资格要求，是为了根据招标项目需要，设定适当的招标门槛，达到遴选投标单位，统一招标基准的目的。通常招标项目只有一个招标门槛，某些特殊项目（如卫生洁具、厨卫水龙头、橱柜、厨房设备等的集中招标）

35、，可根据楼盘定位设定2-3个招标门槛，从而对投标单位、产品品牌档次进行分类，高档单位能够参投低档产品，低档单位不能参投高档产品。具体资格内容如下：1 .资质等级要求：根据招标项目特点，提出投标单位务必具备的相应的生产许可证或者经营资质等级，如消防产品生产许可证、装修施工资质等级等。2 .注册资金要求：对投标单位的注册资金进行要求的目的，一是为了降低经营风险，防止经济缺失，二是为了衡量投标单位的经济实力。注册资金额度标准通常根据招标标的总金额或者分批订货总金额来设定。关于有预付款的项目务必设定同时须严格执行，而且注册资金额度不得小于最小批次订货总金额：关于没有订货预付款的项目，注册资金要求可作为

36、遴选投标单位的参考指标，能够根据参投单位的多少适当调整。3 .生产规模要求：根据招标标的额总量或者分批订货最大数量设定投标单位生产能力的标准，目的是确保中标单位具备必要的供货能力，满足我司生产需要。4 .生产设备或者原材料要求：部分产品的生产设备与原材料种类及产地对产品质量影响非常大，须加以限定。5 .质量认证要求：对技术含量、管理水平或者环保要求较高的项目，能够要求投标单位务必通过某些国际质量认证（如IS09000族、ISol4000等）。6 .权威部门检测报告：通常情况下，所有产品应有产品质量检测报告，为保证检测报告真实可靠，对关键产品能够指定检测部门（市、省、国家级）。7 .地方或者行业

37、特殊要求：部分产品（如建材、消防产品、饮用水设备等）或者工程（如煤气工程）受地方或者行业限制较高，须持有地方或者行业部门许可证方可参投。（二）招标范围与报价方案招标范围即所需标的物，务必清晰、准确地说明，报价方案即针对招标范围的报价表，为各投标单位统一的比价平台。1 .设备材料类能够以表格形式说明，能够与报价表相结合，如下表：招标内容及报价表序号材料名称规格尺寸单位数Q品牌产地单价小计备注12注：报价表中前五列（序号数量栏）由立项部门填写完善，后五列留空，由投标单位填报。2 .标的物数量应力求准确，特别关于集中招标项目，更应重视规格种类与数量统计，由于招标数量准确与否直接关系到招标效果：招标数

38、量少于实际用量，降低了规模效应，造成投标单位让利不足，操纵成本不到位：招标数量夸大太多，造成中标单位效益低，可能产生毁约或者影响招标。统计招标规格与数量可参考下列步骤：（1）准确统计往年实际采购使用的材料规格与对应数量与实际发生金额；（2）熟悉统计往年所购材料应用的建筑面枳，计算出单位建筑面枳的材料用量与材料成本：（3）熟悉下一个集中招标合同期内计划开发建设的建筑面积，计算出本次集中招标应采购的数量与总金额;(4)根据往年实际采购使用的规格种类确定必用的规格种类，根据材料规格系列特点确定常用规格种类：工作目标是：确保必用的规格种类不漏项，保证常用规格种类能齐备，确定不用的规格种类应剔除：(5)

39、在进行各类规格种类的采购数量分配时，一方面应结合以往实际采购情况确定常用规格的采购数量，一方面应注意搭配常用规格与非常用规格采购比例的搭配，注意不要形成数量不平衡，给投标单位进行不平衡报价制造机会；3 .投标报价单的子目应满足使用需要；规格、要求应与技术方案相同；项目分项、计量单位应与验收结算相习惯：数量与成本有密切的联系，应相对准确，避免因此误导报价产生弃标或者不均衡报价。由于立项部门工作失误，造成招标数量极度不准，实际用量偏差额超过50%,或者因数量比例倒挂造成公司缺失的，追究有关部门及经办人责任。4 .工程类招标项目以文字、图纸、工程量清单等综合形式说明招标范围，报价方案与工程量清单结合

40、，另加补充说明，规定好报价表以外增加工程的计价方案。5 .投标报价表作为招标文件的重要文件之一由立项部门所属地区公司审核部进行编制与审核，部门负责人签名确认生效。总包立项的项目，投标报价清单作为招标文件的附件一起会签，立项部门领导须严格把关。(三)招标技术要求1 .编制招标技术要求的意义(I)招标时，技术要求作为招标文件的一部分，使投标单位熟悉标的物质量标准，按质报价；(2)招标结束，技术要求是中标单位签订合同及按质供货的约束条件；(3)材料进场时，技术要求是材料采购人员、现场监理人员验收的根据：(4)发生质量纠纷时，技术要求是解决纠纷的参考根据。2 .技术要求的内容及编制要求(1)产品生产检

41、测执行的标准：指招标产品或者其构成部分生产检验所执行的质量标准版本，如国家规范、行业标准、地方规定等，是作为约束生产工艺，核对检测报告、解决质量纠纷的根据。务必准确标明所参照标准的版本序号，如：GBZXXXXo当国家规范、行业标准、地方规定不一致时,能够规定以要求高者为准；无明确标准时，企业标准可作为参照，但是不能作为强制性规定；(2)简单直观的技术参数：评标人员或者验收人员参照这些技术指标，用肉眼观察结合常用测量工具进行检查推断的质量标准(如外观、重量、尺寸偏差、设备零部件的品牌型号等），即可对投标样品或者进场产品作出合格与否的初步推断。（3）关键性能指标：决定产品质量，但须通过专门检测机构

42、或者专用检测设备才能检测到的质量指标。需评标人员或者验收人员参照技术要求与产品检测报告重点核对的关键的技术性能指标，根据对比上述性能指标是否相符而作出合格与否的推断。（4）要求提供的说明或者证明产品质量的技术文件：交货时应同时提供合格证件、检测报告、产品说明书、原产地证明、海关报关单等；（5）关于设备类，能够对其中的关键性零部件的技术指标、材质、品牌、产地加以限制，假如这些部件.在市场上能够普遍采购的，能够指定一个能普遍采购的品牌：在市场上不能普遍采购的，能够指定三个以上同档次品牌，由投标单位选择。应用表格的形式，将需要特别强调操纵的关键部件与材质，及其特殊要求予以列明，并要求投标单位按照我司

43、要求进行回应。示例格式如下：序号部件或者材料名称指定或者推荐投标回应差异对比备注品牌产地品牌产地（四）图纸资料图纸资料是招标内容与技术要求的补充与表现形式，要求如下：1 .图纸资料务必齐全完善：2 .图纸资料务必经立项单位技术主管部门盖章确认：3 .如图纸图幅大于3#图且数量较多（多于10张）的，应协助联系设计单位按照招标所需数量予以加晒（费用由招标中心承担）。（五）招标样板1 .招标样板是招标技术要求的补充，用以表达图纸文字不能完全表达清晰的技术要求。2 .招标样板应在招标立项时与其他资料一并提供，规格数量务必齐备，并由定板部门与立项部门签字确认。3 .招标样板的形式、规格、性能指标、质量参

44、数务必满足或者不低于其他图纸、文字技术要求规定内容，图纸文字技术要求规定不全面的或者由于客观原因，实物样板的技术指标与文字要求有出入的，务必补充文字说明。比如，石材样板能够说明仅参照其颜色纹理，而厚度、放射性等性能指标应按照图纸与国家规定。第四章招标实施第一节招标工作准备一、招标实施立项（一）项目招标的首要条件是具备完善的招标资料，包含：1 .招标委托书所有招标项目均需有招标委托书，委托书需经立项部门负责人、管线负责人批准，特急项目还需地区公司总经理批准。2 .招标技术方案招标技术方案内容包含：投标单位资格要求、招标范围与报价方案、招标技术要求、完整的图纸资料（须经设计管理部门盖章确认）、招标

45、样板与承包方式、现场条件、工期要求或者合作期限等。技术含量低无需技术方案的项目，须经招标中心技术组同意。技术方案须经技术管线负责人签名确认。3 .已会签的拟签合同版本拟签合同版本按合同管理制度会签，并已按会签意见进行了修改。合同内容除合作单位与合同价格外，其余不得留空。4 .已会签的招标文件总承包立项的项目需提供已会签的招标文件，并已按会签意见进行了修改。5 .立项部门推荐的投标单位立项部门须提供所推荐单位的完善资料，己合作单位须提供具体合作项目。凡立项部门推荐的单位均视为立项部门初审合格，已合作单位视为合作良好。6 .投标报价清单、标底价投标报价清单、标底价（含标底价编制根据、说明等）须经立

46、项单位审核部确认，参照成本操纵目标把关，对可能超标的项目提出预警。7 .以上资料原则上均应提供与资料内容一致的电子版。（二）招标中心资料员收到立项部门的招标资料后，首先应初审资料是否齐全,并逐项登记存档，对缺少的资料应立即落实原因，如需后继补充资料，则应落实补充的具体时间，并及时跟踪、督促立项部门及时补充。（三）资料员在收到招标技术方案的第一时间，就务必交技术组的负责人按第一章的有关要求进行审核，审核通过后方可立项实施招标。（四）材料类单项项目招标完成时间为20个工作日，工程、大型设备为2530个工作Fb重大或者集中项目的招标完成时间视实际情况适当延长：特急皿招标完成时间不超过13个工作FU（

47、五）原则上招标起始时间应从最后一份资料到达时间算起，由于资料不完善造成的招标时间延误责任由立项部门承担。（六）关于总承包各地区公司、专业公司未按规定立项的招标项目，招标中心需收到该项目的罚款通知书及处理意见后，方准予立项。二、招标项目编号及项目档案的建立-）资料员初审招标资料齐全后即对该招标项目进行编号，同时复印全套资料，将原件存档。复印件交分中心商务负责人，按项目专业确定招标专业组，专业组商务主管落实该项目的招标业务员。（二）原则上，除部份资料因特殊原因无原件外，招标过程中存档的资料务必是原件，无原件存档的须由资料员在存档的复印件上备注。三、编制招标实施方案（一）立项2天内，由商务主管召集技术主管及招标业务员共同对招标资料进行审查研讨，并根据项目特点