某集团销售渠道管理全集.docx
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1、某集团销售渠道管理全集第三章:渠道第一节:销售渠道渠道的概念与成员渠道是由一些独立而又互相依靠的组织构成的增值链,使产品与服务从制造商流向消费者并使最终用户得以满意接收的整个通道。这个通道通常有制造商、经销商、分销商、零售商、最终用户与辅助机构构成。营销渠道成员包含某种产品供产销过程中因此有关企业与个人,如供应商、生产者、经销商、代理商、零售商、辅助商与最终消费者用户等。其中辅助商包含两种类型:一是功能型的特殊渠道成员如运输业、仓储业、装配企业与提供促销支持的企业;二是支持型的特殊渠道成员包含金融业、信息业、广告业、保险业与咨询业等等。二:渠道模式种类的现状与优劣由于速冻食品冷链的制约,相关于
2、其他消费品而言,速冻食品营销渠道较为复杂。目前二级城市的营销模式相对单一,以区域经销商代理为主;在重要城市特别是省会城市很多企业建有自营体系,其营销模式相对复杂,目前直营体系要紧有四种营销操作模式。我们分别阐述一下代理与直营两种体制。一)经销代理制所有的厂家都希望找到一个忠诚度高、有实力的经销商,最好是代理独家客户,能给企业提供大销量,多利润,好基础等等。而经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权,经销区域越大越好,时间越长越好。深度分销喊了这么多年,但是厂家为什么还执行大区经销制?为什么厂家不一步到位,振臂一呼年薪百万招销售总监,招上三五百、上千人全面铺开,广开经销户,乃至设直营办事处、分公
3、司?为什么还要隔着代理商、经销商、批发商多层环节做市场呢?钱不是问题,发工资的钱对很多企业来讲还是拿得出来的。问题是能否招到这么多销售精英。即便招得到,厂家本身的管理能力能否管得住这么大的销售队伍。因盲目扩张致死的例子太多了。企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。试想一个北方企业,贸然在南方城市成立分公司,他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂,当地批发市场门向哪边开也不明白,怎么会不心存恐惧。开发一个新市场,没有成熟的销售网络,注射定了要承担较长期的“预赔”过程,这个费用厂家可否承担。那么多知名品牌靠代理制、经销制起步,最终获得成功
4、,榜样的力量对众多三稼也产生了巨大影响。厂家的竞争焦点已转移到终端表现上,可国内市场售点数最之多,分布之稀散,让人质疑:厂家直营是否有嬴利的可能?种种因素制约着厂家。制造商通过一番盘算;凭现在的实力(人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等)直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算:风险太大!成本太高!这时企业就想到了经销商。经销商拥有什么资源?经销商在当地市场有较好的经营能力,有车、有人、有门店、有资金。经销商对当地的市场充分熟悉,在当地拥有成熟的客户网络。假如给予经销商独家经销权,他会有比较好的品牌忠诚度。经销商能够让我的产品迅速在市场上铺开,产生销量,而不需要我冒太大风险或者花费
5、太多投入。当我实力不足时,当我对这块市场还不够熟悉时,我就选择大户代理独家经销制!制造商与厂商关系到底是什么?鱼水关系吗?没那么简单,中美关系吗,没那么严峻! 对制造商而言,经销商的网络、人力、资金能够给厂家带来“产品低成本进入市场制造销量与利润”的效益,在此期间经销商就是厂家的销售经理。 经销商是一个独立的经济实体,经销商的办法往往与厂家相悖。厂家希望经销商经销商希望厂家先款后货先货后款,赊销铺底经销独家给我独家经销权但我不可能经销独家以低利润高销量形成更大的市场占有率更高经销利润全品项推广只销有赚钱把握的产品从这个角度讲,经销商又是制造商的对手,是坐在谈判桌前的甲乙方。 厂家在不一致的市场
6、阶段,会有不一致的市场策略,深度分销是绝大多数厂家的必走之棋,在产品刚刚进入新市场时,厂家迫于种种因素制约,选择了大户代理,而随着当地销量与利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐步成熟,大代理商注定成为阻碍厂方市场进展的“绊脚石”。总结一下,对厂家而言:1 .经销商是一声敲门砖。由于他能够让我的产品低成本入市,因此新到一块市场,大经销商代理制必不可少。2 .经销商量销售经理。市场开发培养阶段,经销部与厂家并肩作战,共同的利益使大家齐心协办,没有经销商的努力,厂方的销售策略无法推行,没有厂方支持,经销商也无法壮大,这时的厂商之间就是“鱼水关系”,厂方务必对经销商大力支持,使经销成功,然后自己成功,所
7、谓厂商双赢。3 .经销商是对手。经销商有他自己的利益与办法,其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调与牵制经销商的力量向有利于厂方的方向进展,因此,鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。4 .大经销商终究是跳板。出于市场环境所迫、企业生存进展的需要,大户代理终究要废止,密集分销势在必行,否则企业将无法长远立足于市场;这就是厂商关系的实质。厂家期望从经销商身上得到也正是以上内容二)直营销售体制目前根据对市场网络的精细扁平化程度与对渠道的设置情况,能够分为四种直营渠道模式。第一种是配送平台:即与区域市场内规模较大、网络较为密集的二批商(也称之为邮差)结成联盟,厂家提供微型冷库与送货车辆(
8、以人力三轮车为主),并承担一部分冷库的费用与配送人员的工资,条件是加盟配送客户专营厂家产品。同时厂家为每个平台提供一个跑单员,并根据平台的冰柜等营销资源的数量与季节的不一致提供14名冰柜管理员。通常在每个城市设有1015家配送平台,目前以伊利、蒙牛为代表。这种模式网络密集,能将先进的市场理念渗透给经销商,特别是新品铺市方面优势十分明显。但弊端也十分清晰:如费用高昂,无形中提高了产品的固定成本;销售价格往往受终端价格操纵,为二级市场的窜货滋生了环境;经销商利润有限与送货的产品单一,最终导致暗箱操作多元经营,厂家要么迁就,要么不停地更换平台,导致市场陷于不稳固状态中。第二种是KA暨专卖连锁制,就是
9、企业自身在一个城市建立很多的连锁经销体系,并建立了一个重点客户KA销售平台,这样就组建了一个有效的产品营销体系。通过有效操纵这个简单高效的体系,企业就能够依靠服务与拉力来支撑起产品的销售,目前要紧皓月与兴发为要紧代表。第三种传统的网状二级邮差分销模式:即厂家直接对区域内的上百家批发网点送货,由其分销到终端的运作模式。这种模式成本低廉,风险较小,但缺点是管理间接,价格难于操纵,对产品的研发要求较高,新品铺市依靠性较强,难以操纵批发商的经营重心,无形中给厂家的管理提出许多艰难的课题。目前华义、德氏就沿用这种模式。通常在我们所处的市场中,既有重量级企业的打压,也有同级别竞品的围堵,面对猛烈的竞争,我
10、们意识到:营销模式尽管有基本的规则,但在实际的市场管理中,为了习惯市场的变化,还要不时调整、完善。第四种是完全扁平化运作模式,即企业完全对区域城市内的数量众多的终端目标客户进行直接供货的营销体系,它表达了“赢在终端”的现代渠道思想。要紧特点是对市场能有效的进行精耕细作,管理半径小,但管理难度大,渠道费用高昂,人员队伍过于庞大。为了更好做好经销代理与直营体系,发挥模式的渠道力量,需要企业做很多细致的工作,以充分挖掘营销体系的模式力量。 以人为本的全面管理公司按照区域与客户数量的要求,合理配置业务人员与业务主管,要求营销人员对批发客户进行线路预售制拜访,并分类操作市场,比如A类的网点提炼自营,或者
11、交给经营诚实的客户配送,其余的网点为客户提炼订单。城市经理与市场督导对业务人员与批发客户进行有效管理。为了提升直营业务人员的素养,公司还应从营销基础知识、PDCA系统操作,到渠道的管理等,进行了有用的培训,同时循序渐进地在工作中推进。此外,还需建立了严格的表单管理与核查体系,建立等级客户档案,定时间、定线路、定人员进行拜访。实践与销量证明这种做法是卓有成效的。 政策立足根本二批商以产品的终端加价与厂家的返点为根基,利润大是他们用心经营与“起早”的原因与动力,但随着竞争的猛烈与价格的透明度增强,批发商往往很难加价,甚至连促销都不再截留一起下放到终端客户手中。通过一系列审慎的合同论证与有效的约束条
12、款,能有效牵制约束经销商与直供客户,会使得企业的直营操作体系充分落地与执行,发挥渠道基础的驱动力的作用。 促销:重视客户意见为了更好地发挥地面促销的作用,我们还应充分采纳来自一线的促销意见与方案。新老产品的组合套餐、新产品的铺市甚至促销品的采购我们都应十分重视市场特别是客户的合理意见。比如去年春天粮油大幅涨价,根据客户的意见,华义食品放弃了以往搭赠自身产品及小家电等促销方式,专门在大米产区采购了300吨优质大米,用于公司主打新品的铺市推广,结果在花费不多的情况下,取得了好于已往6倍的效果,突破了单品在一个城市3天20000箱(40支装)的记录。这些都是直营体系的优势之所在,能不能充分挖掘与发挥
13、,是这个企业的思路是否先进的标志之一。 竞争:瓦解对手竞品的配送平台在组建初期,利用其对网络的操纵力,显示了新模式的强大威慑力,再加上竞品在冰柜等营销资源的投放上又下了很大力度,因此导致所有速冻食品企业压力剧增。但随着其平台的自身矛盾逐步暴露,显示出自身无法弥补的先天不足,即其平台的核心竞争力逐步减弱,批发商利润的微寡是平台不再专营与经营状态不稳的核心矛盾。为此,我们加快了瓦解其战斗力的战略步伐,通过客情攻心、政策诱导、协助经营等方式,再利用协约的牵制瓦解其经销商,使得我们的市场呈现了“柳暗花明”的新气象。 特殊的经销商俱乐部为了更好地培养批发商对企业的深厚感情与与谐的商业气氛,我们需要有计划
14、地与批发商建立深度战略客情。对经营长久、思维新潮的批发商,我们可与其建立战略伙伴关系,组建经销商俱乐部,定期通过欢快的形式举办联谊会、新品公布会、政策阐释会;会间通过新品测试、信息收集、联欢、礼品派送等形式大大增进客情,使得新品的铺市速度与覆盖面始终具有很大优势,这在一定程度上也使客户心理形成了微妙的主人翁的感性意识,加强了品牌忠诚度。 深度服务与自主操纵速冻食品的储存特点决定了从生产、配送乃至售后都需要良好的服务质量去保护市场与促进销售,为此我们可采取了一些更贴近市场的服务举措。比如,研发与生产的主管领导定期走访客户,现场办公;设立大区热线,即批发商能够直接向大区经理反馈市场信息或者投诉销售
15、或者配送人员。一系列的措施可使我们的服务被广大批发商深度认可。针对以往的经验教训与其他企业实际操作中出现的问题,我们可在实际执行中对这种模式也做了较大的调整:一是营销资源如冰柜、展示柜的投放权完全由自己的业务人员行使,便于日常管理与挖掘潜力,使市场的销量达到最大化与可控性。二是重要的终端场所如广场、公园、旅游景点、繁华商业区与各类K/A店,完全由自己经营,包含配送与结算与日常管理。这样能够扬长避短,最大限度地发挥渠道的力量,也在一定程度上打击了竞争对手。尽管渠道竞争很猛烈,但我们能够通过挖掘渠道的潜力,扬长避短,使市场份额始终保持在较高的水平。任何营销模式都无优劣新老之分,只有根据市场竞争的需
16、要,与时俱进,不断完善与更新,才能在竞争中立于不败之地。渠道细分案例分析渠道细分、产品细分河南、安徽市场销量持续提升的基础河南、安徽是XX的老市场,分别作为河南省、安徽省总经销商的郑州四季与合肥好滋味分别是XX合作多年的老客户,而且始终合作很好。两个市场对XX的品牌认可度也尚可。河南一年200多万、安徽一年100多万,经销商与业务都很满足。但显然与XX的进展是不相符的。如何提高河南、安徽的销量。经销商是第一要素。而盲目增加经销商,势必会影响现有经销商的情绪。销售有关业务人员采取了迂回战术。首先,两个市场分别为总经销商进展二批,以地级城市为突破口,逐个击破,分别在洛阳、信阳、蚌埠等城市为总代理进
17、展了二批商,从总代理处进货,销售额计入总代理额度,同时业务人员的服务也从省会城市拓展到地级市场。此举使两个省的分销商增加到了10余家,销售也分别提高了50%,河南突破300万,安徽突破150万。其次,将郑州与合肥两个市场进一步按产品细分,再次为总代理进展了餐饮批发商与专做肉丸的批发商,而将最重要的铺市工作,仍保留给总代理,同时又将产品进行了区分,餐饮与批发商专门经营原有经销商从来不经营的、大规格、散装产品;既保护了总代理的利益;又扩大了经销商的力量。在市场人员的扶持下,合肥市场餐饮商迅速进入当地连锁餐饮巨头小尾羊、傣妹麻辣涮等终端,该经销商的XX销量很快达到70万;而郑州批发商则利用自身优势批
18、发渠道,专做肉丸的批发,仅肉丸的销量突破100万。新年度开始,经销商合同签订工作水到渠成,规模较大的地级经销商正式与公司签订了合同,合肥餐饮商与郑州肉丸批发上正式与公司签定了合同,直接发货,直接享受公司政策;经销商的积极性得到进一步提高。而原有的经销商销售额也没有下降,两全齐美。2006年,河南销售额将突破500万,而安徽也将逼近300万,均为历史最高。三:未来速冻行业营销模式的选择性趋势:经销代理制与直营制的有机结合一一构建厂商合作新干线!如今的消费品市场的竞争,确实不能用惨烈了得去形容。为了争得市场的主动权,精耕细作战略市场,厂家不惜巨资人力,大刀阔斧整改市场,或者组建分公司将经销商沦为配
19、送商直面终端,甚至直接砍掉经销商自行运作市场,完全按照自己的渠道策略去运作市场。不管是哪种方式运作,宏观市场的压力依旧,市场改观换貌者有之,偃旗息鼓的更是大有存在。但时光推移之后,大多数厂家还是认识到了一个事实:经销商或者者说经销商还是有其存在的道理与现实土壤,厂家的监控指导与经销商的分销一个都不能少。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库与义务车队也好,还是见招拆招,见式拆式,充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品,让厂家气愤之余有隔山打牛的感受也好,最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家与经销商的初衷与本能。二者的最佳的结
20、合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下,构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线,在基本利益一致的前提与平台基础上,找到对双方都有利的前途与归宿。因此我们提倡思路清晰,管理到位、模式规范的厂商结合的经销代理制。-):构建新干线的理论基础米兰昆德拉在生命中不可承受之轻中说:比喻是危险的,由于比喻会变成现实。中国古时贤哲如是说:法门猛扣无方便,疑网重开有譬如。有些比喻会成为一种驱动力,改变很多用金钱、权力、人力所无法改变的事物。长久以来,人们将厂家与经销商的关系比喻为“夫妻关系”一鱼水情深,中美关系一一时好时坏。一系列厂商恩怨纠葛在这个比喻下持续缠绕不清,厂商关系变成一种“猫鼠游戏”,操纵与反操纵的对
21、弈格局。厂商之间的关系是商业利益的连接,除此之外没有其他的东西。在厂商之间,只有实现利益的双赢才是唯一道德的关系,所有厂商矛盾的症结正是违反了这一基本规则。在现实中,厂商双方都曾以所谓未来的利益为借口要求对方忍耐少赚乃至亏损的现状而自己却处于赢利状态,这时的夫妻关系论调往往成为一种催眠曲,麻痹另一方正常的商业常识,以期待遥远的前景与未来。厂商自建营销体系,面临越来越多的管理问题,口益陷入管理陷阱;自建营销体系也在寻求转型或者寻找可提供替代服务的经销商,厂商区域市场的开拓需要经销商的通力配合。随着消费者需求的个性化与多样化,厂商与消费者之间的沟通与产品传递更需要专业化服务以提高效率与减少沟通成本
22、。经销商的核心价值就在于能够为厂商及超级终端提供迅捷与不可替代的信息、物流、资金、增值服务,为厂家分担经营风险。产业价值链的各成员之间始终是一种相互依存、相互博弈、相互制衡的关系,不管渠道如何扁平化,从产品到消费者的中间流通过程是永远不可替代的。从各类不一致角度来看,经销商与厂家都存在着根本的共同利益,有共同的目标与进展方向,尽管细节会有分歧。基于此,双方在一个高速行驶的干线火车的车厢里,是一定会有共同语言的,也可能会有问题的争吵,但酒酣之后也一定尽现伙伴之豪情亲挚!二):新干线的列车长一企业能否建立起新型的厂商战略合作伙伴关系,是企业与经销商合作成功与否的前提。任何只顾眼前利益的短视行为都将
23、迅速走向夭折。但在双方的驳奕对局中,经销商注定是相对弱势的群体,比如企业假如不惜代价建立直营,经销商是阻挡不了的。企业在双方的合作中,是游戏规则的要紧制定者,经销商尽管也能够根据实际情况要求更换一些规则,但一旦导致对抗往往双方都是受害者,规模与资金弱势的经销商受到的伤害会更深。因此在这趟干线列车上,车长注定就是企业,指导前进的方向。这一点在笔者看来毋庸置疑,但要想把这节列车驶的更快更稳,企业需要做的情况很多,需要思考的也更多。1、制定切实可行的营销战略,对渠道的开发与管理,经销商的开发与管理等具体战略战术有明确的指导与策略,兵动战略起,人随战术行。转变企业观念,以信为本,以实为用,从企业与市场
24、的实际出发,不好高鹫远。在战略战术的制定中,绝不能全国市场一盘棋,整齐划一,一刀下来。要根据市场的战略程度划分,制定市场与经销商的管理协作策略。现在的厂家往往要求经销商不得经营同类产品,或者设置专销奖,以求建立封闭式经销系统,用心致志的做好本产品的销售工作。比如饮料、啤酒经销商就不能经销其他饮料、啤酒品牌,但能够经销白酒、葡萄酒以进行互补;蒙牛的代理商不能够经营对手伊利的产品,而液态奶则基本采取单项直营或者专销的形式。宝洁的专营专注尽管代价高昂,但结果谁是胜者早就不是疑义了。作为企业一定要在制定渠道销售政策时充分考虑经销商经销产品的有机平衡组合,评判的标准有三个:销量、禾U润、品牌影响度。既不
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