斯威比中国行的演讲内容.docx

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1、斯威比中国行的演讲内容斯威比博士简历南方网讯卡尔-爱立克斯威比博士(Karl-ErikSveiby)被誉为知识管理的“奠基之父”之一，他是知识管理基础理论的开拓者。1986年，他出版了他的第一本瑞典文著作zrKunskapsforetaget”,在这本著作中，他探索了如何管理快速成长的知识型组织，指出知识型组织不一致于传统的企业，经营依靠的是知识与员工的制造能力。该书一经出版，便风行一时，成为最佳畅销书。他也因此成为在知识管理研究与实践方面具有重要影响的早期知识管理领袖。他出版于1990的著作(瑞典文，KUnSkaPSledning)是世界上第一本用“知识管理”一词作书名的专著。在作为一家出版

2、公司的所有者与经理的15年中，他将出版公司办成瑞典最大的商业与财经类出版机构。同时他认识到测量无形资产的必要性，由此开拓了对无形资产的会计实践，并在自己的公司进行了具体实践。当前他是一名研究者、工具与方法的开发者，还是全世界很多公司与政府的顾问。当前职位：瑞典经济与工商管理学院知识管理教授，斯威比知识管理集团主席专业领域:知识管理研究实现知识管理战略测量无形资产开发知识管理应用与知识战略实现的各类工具部分客户与有关经验 ABB瑞士、瑞典、芬兰建立知识战略顾问教育与培训经理如何管理知识型企业 中华电力与电灯，香港建立知识战略顾问 色立米，瑞典顾问团成员开发知识战略顾问实现无形资产监控表顾问服务始

3、于1992年 德勤，瑞典与澳大利亚建立知识战略顾问 爱立信，瑞典创建知识战略顾问创新项目开发教育与培训经理如何管理知识型企业合作始于1990年 惠普，美国与亚太地区教育与培训经理如何管理知识型企业（业务）合作始于1994年 兰德里斯，澳大利亚教育与培训经理如何管理知识型企业 摩托若拉，美国知识管理顾问构成员为摩托若拉知识管理机构开发战略为摩托若拉知识管理网站开发概念框架二次开发用于知识管理的贝尔卓基奖记分卡为摩托若拉开发知识管理手册常年顾问服务合作始于1999年 移动电话网络，南非为CKO开发知识管理战略知识管理项目甄选与顾问指导常年顾问服务合作始于1998年 多媒体开发公司，马来西亚教育、培

4、训经理如何管理知识工作，并提供相应的顾问指导教育、培训经理如何管理知识型组织 国家空军情报部门，美国空军指导高级管理人员、教育培训经理如何管理知识工作、知识工人与制造合作氛围。 国家航天署，美国在航天项目中应用知识管理方法 尼多克投资银行，南非对全球化问题提供顾问指导 普华永道，澳大利亚与全球为澳大利亚/亚太区CKO开发战略内部知识管理项目甄选与顾问指导普华永道无形资产监控表实现普华永道全球化概念框架的顾问指导合作始于1998年 昆士兰铁路知识管理项目评估、分析与报告 澳大利亚维多利亚州区域开发部实施知识管理战略方案学术兼职瑞典赫尔辛基经济与商业学院知识管理客座教授。澳大利亚Macquarie

5、管理研究所荣誉教授。澳大利亚布里斯班格里菲斯大学荣誉教授。已出版的著作，这些著作被译成14种文字 新的组织财富：知识型企业资产的管理与测量 知识流（荣获1995年特别管理书籍奖） 知识型组织介绍-色立米 制造力与能力 组织中有关于知识的观点 知识就是力量-斯德哥尔摩大学研究系列 知识管理（1990年出版是世界上第一本以知识管理命名的书，荣获当年瑞典特别管理书籍奖） 制造性环境中的经理人 无形资产平衡表 知识管理 如何将公司管好（1996年出版当年荣获瑞典特别管理书籍奖）公开演讲斯威比博士是全球争相邀请的演讲人，他在2001年的部分主题演讲如下: 制造知识战略，10月29-30新加坡 21世纪的

6、新的工作方式与遥距工作，12T4/9,欧盟、芬兰劳动部 全球人力资源管理大会，4-6/4欧洲管理中心，巴塞罗那 欧洲商业信息大会，20-23/3罗马 组织知识战略，12T5/3知识管理与组织学习大会，伦敦已开发的方法，工具与程序1、斯威比（SVeiby）先生的演讲议题在“全球通俱乐部知识管理论坛”上，世界知识管理之父斯威比（SVeiby）先生的演讲议题是：企业知识管理战略系统理论与进展，内容包含： 为什么需要管理知识？为什么是现在？你的管理思维是否合乎时代潮流？什么样的企业会更有前景？（帮助听众正确懂得知识经济时代的重要特征，与时代变迁给经营管理企业带来的机会、风险与挑战；全球的知识管理热潮的

7、缘由与起因，知识管理的必定性与不容忽视的重要性） 同样开展知识管理，为什么有的企业成功，有的失败？几十亿美圆的学费能告诉我们什么？（通过讲述历史、评述知识管理中的经验与教训，指点未来进展方向。帮助听众提高认识水平、鉴别与决策能力，避免未来在知识管理投资方面的决策失误。） 您熟悉著名成功企业的知识战略吗？什么样的知识战略才能使您的企业可持续成长？（帮助听众从知识管理角度重新认识自己的企业及其生存环境，认识知识管理战略决策的重要性与思考方法，与成功知识管理的构成要素与开发，包含成功案例）您熟悉您的家底吗？企业到底共有那些资产？如何做到知情与管理（测量与管理）？如何监控资产的风险？（讲述无形资产构成

8、、测量体系与管理策略。帮助听众正确完整认识企业的资产与如何开发适合自己企业的测量管理信息系统，包含案例）。2、SVCiby演讲内容2. 2.1谁是企业知识管理的关键性人物？实施知识管理不仅是企业高层的任务，需要高级管理人员的全力支持；同时与企业中低层管理者们的支持也密不可分。比如巴克曼实验室的CEo与公司拥有者；斯堪地亚最成功的业务部门；壳牌石油公司的壳牌学习中心；CLARlCA的销售主管；毕马威（PWC）的高级合作人；AfnirSViirlden的公司拥有者。3. 2.2知识资本/知识管理是一场需要全体人员参加的改革“运动”，而不是一门只供研究的“科学”知识管理需要获得广泛的拥护；需要使用多

9、种方式，通过实践获得最佳的效果（类似于试验）；将知识管理用于最急需解决的问题与业务活动；不但能够从企业整体，同时也能够从任何局部或者合适的地方开始实施知识管理；知识管理能够构筑在不一致价值观之上。4. 2.3共同法则下的多样化企业实施知识管理,要根据自身业务特点与进展的需要,选择与制定不一致的导向策略,达到殊途同归的效果。比如施乐、IBM、巴克曼实验室、恩永（Emst&Young）以IT技术为导向；壳牌、CheVrOn、西门子以技术与人为导向；OtiCon与日本公司以人为导向。2.2.4对知识管理不一致认识的比较糟通的认取：正1帕山识：1如次S表与学习是PMm学习是达到目的的手段，知识管理必财

10、检看活动刖iRWMUU头B施知识夕破音理町屈织LKg创造4利于人们就造、利用的裂曲作阡境保证用IJe传逐到每个人存在一定曲理只赴面利动41不容易成功的，漏是实际需求会更耽知谀曾建只是企亚的一项昼章的1-05刷!物而已D?告求有深石的行为和核IE的B改粗谀管理星由HR段门C看是ITSRTl执行的一理任务WR苫理前要最高智表层的介入，黑馍咯猊2的根M次管5SR是一项IT的侬而巳FT或软件箫决方案只是一个信&姐的工具，从来呀合幽支三2 .2.5企业知识管理十大战略熟悉著名成功企业的知识战略，正确的知识战略才能使企业可持续成长。帮助听众从知识管理角度重新认识自己的企业及其生存环境，认识知识管理战略决策

11、的重要性与思考方法，与成功知识管理的构成要素与开发。1.在组织内改善人际知识交流：比如BP的实践社区，专业服务-师/徒关系3 .传递知识到客户、供应商及其它业务有关者：麦肯锡-与客户共享概念，BaxterHealthcare-将服务加到产品中去4 .向客户、供应商及其它业务有关者学习：比如奔驰实验室-参加到客户的质量，管理小组中去，麦肯锡-积极管理前员工5 .将个人所具有的能力转变成系统、工具与模式：数据、文件等、各类软件6 .利用系统、与工具模式来改善个人所具有的能力：宜家-商业妨真,NASA-飞行妨真7 .对公司的客户与他们的客户之间的勾通加以支持：B-K-为读者组织作者演讲会，Lovis

12、enberg医院对恐惧实行管理-前病人与现在的病人见面8 .利用客户与供应商的能力来加强自身系统。工具与产品的竞争力：Frito-Lay-在商品中添加竞争智能，RitzCarlton-通过共享顾客数据来提供优质服务9 .同意客户与供应商通过自己的系统。工具与过程来学习：EAY-恩永内部网络系统，Extranets外连网系统10 有效地集成内部系统、工具、产品与过程：PwC-知识曲线，摩托罗拉-利用知识管理来改变垂直形的组织结构11 .战略目的：如何使整个系统的价值制造能力得到最大的发挥？2. 2.6建立企业知识流淌的基础企业实施知识管理，要建设好两类基础“设施”：信息网络通道以人际网络、合作氛

13、围与相互信任共同构成的行动能力关系与信任是成功实现知识管理的关键，为什么知识管理是战略不等于数据库应用系统或者IT解决方案。失败案例：来自一家澳大利亚的制造企业的案例。分析企业内部与外部知识的流淌是如何被阻碍的，以帮助听众提高认识水平、鉴别与决策能力，避免未来在知识管理投资方面的决策失误。2.2.7知识管理状态表现比较不良的知识管理状态表现良好的知识管理状态表现内部氛围：竞争内部氛围：合作组织:“谷仓”组织：扁平化系统：离散，未集成系统：集成客户：没有介入客户：介入隐形知识：不熟悉隐形知识：熟悉公司战略：不明白公司战略：全公司上下都明白管理人员：不在现场经理：随处能够见信息政策：不明白,“保密

14、”信息政策：透明，“打开的书奖励：对个人金钱刺激，提升保守知识的人奖励：承认互助，并针对团队学习激励：无（或者者很少）学习激励：多种多样办公室：封闭设计，经理们在小单间内工作办公室：公开式的设计2.2.8企业价值测量工具：无形资产监控表（IAM）熟悉企业自己的家底（除了有形资产，还务必包含无形资产），如何做到知情与管理（测量与管理）？如何监控资产的风险？讲述无形资产构成、测量体系与管理策略，与有形资产与无形资产之间相互转化关系。2.3斯威比先生答记者问2.3.1是什么样的经历引发了您对知识管理与无形资产进行研究的兴趣？在您从事出版业的过程中有什么特殊的情况激发了您对知识管理与无形资产的兴趣与热

15、情？答：1979年，我离开了联合利华的管理职位，与几个新闻出版业的朋友建立了自己的出版公司。我在公司里担任经理，但是我很快发现了我往常的工作经验与我的工商管理学位对我管理这种类型的公司并不适用。在我的新公司里，我们没有任何有形资产，印刷设备是租来的。与联合利华相比，我们是个很小的公司，但是很快我们的利润增长至少要比她高出了3倍。那么，利润来自于何处呢？我们的公司是一个知识型组织，我发现在这种组织里面，利润来源于3种无形资产：我们富有专业素养的员工（人员能力或者者叫做人力资本），我们在市场上的声誉（关系资本），还有我们内部流程与工具（组织资本）。我们然后围绕着使这三类资产之间知识流淌最大化来构建

16、我们的整体经营战略。今天我们将其称之为企业知识战略。1993年，当我们卖掉这个公司时，它已经成为北欧最大的一家商业出版集团。我通过写一系列杂志文章与书，总结了我们的管理实践。我们的管理方法激发了众多知识型组织在知识管理、测量无形资产与知识资本方面强烈的兴趣与巨大的热情。2.3.2问：知识管理与其他管理的区别？答：SVeiby先生的回答大意：在解决管理问题上面没有太大的差别。在知识制造价值方面有很大的不一致。过去二十年以来，无形资产制造的价值与往常有很大的不一致。2.3.3问：学习型组织与知识管理的区别答：不一致角度，KM从企业经营的角度考虑，学习型组织要紧考虑内部建设问题。斯威比先生访谈译稿2

17、002-11-2212:44问：是什么样的经历引发了您对知识管理与无形资产进行研究的兴趣？在您从事出版业的过程中有什么特殊的情况激发了您对知识管理与无形资产的兴趣与热情？答：1979年，我离开了联合利华的管理职位，与几个新闻出版业的朋友建立了自己的出版公司。我在公司里担任经理，但是我很快发现了我往常的工作经验与我的工商管理学位对我管理这种类型的公司并不适用。在我的新公司里，我们没有任何有形资产，印刷设备是租来的。与联合利华相比，我们是个很小的公司，但是很快我们的利润增长至少要比她高出了3倍。那么，利润来自于何处呢？我们的公司是一个知识型组织，我发现在这种组织里面，利润来源于3种无形资产：我们富

18、有专业素养的员工（人员能力或者者叫做人力资本），我们在市场上的声誉（关系资本），还有我们内部流程与工具（组织资本）。我们然后围绕着使这三类资产之间知识流淌最大化来构建我们的整体经营战略。今天我们将其称之为企业知识战略。1993年，当我们卖掉这个公司时，它已经成为北欧最大的一家商业出版集团。我通过写一系列杂志文章与书，总结了我们的管理实践。我们的管理方法激发了众多知识型组织在知识管理、测量无形资产与知识资本方面强烈的兴趣与巨大的热情。问：在您的经历中，什么人曾经对您建立KM与IA理论产生过重要影响？答：我在出版公司的同事对我的影响最大。后来，一些知识理论家象维特根斯坦（Wittgenstein）

19、与普兰尼（Polanyi）对我也有很大的影响。问：文化背景在实施知识管理时是非常关键的因素，您能预见在中国实施知识管理会面临什么样的困难吗？答：有两类文化问题：企业内部文化问题与国家民族文化问题。企业内部文化需要的是合作一而不是竞争；它需要建立在企业内部良好的人际关系与对外与客户保持长期的合作关系的基础上。这些关系就象河床，知识之水就从中流过。当河流没有受到一些淤积杂物（=不信任）的阻碍，与人为堤坝（非正常的干扰）的堵截，那么利益就能够实现最大化。问：我们明白您在亚洲作过一些咨询，特别是日本与香港；可否从中给我们一些范例来说明地域文化对实施知识管理的影响？答：TangO训练的过程与结果能够很好

20、地反映出地域文化对实施知识管理的影响，由于不一致文化背景下的经理人在参加训练时都要服从相同的规则（只有这样才有可比性一一译注）。在新加坡，作为我为惠普公司提供咨询项目的一部分，我为该公司的一些中国经理开办了几次Tango训练。其中一次训练班所产生的综合分值高居我在世界各地所办的无数Tango训练的榜首。令我非常着迷的是，我发现中国人具备同时进行合作与竞争的能力。香港的培训结果与新加坡的非常类似。大凡中国人参与的培训通常都充满活力。美国的Tango培训也很具有活力同时很具竞争性，参与竞争的团队倾向于赢取较高的利润，但是由于他们没有对他们的雇员进行足够的投资从而限制了价值的制造O北欧Tango培训

21、里的经理人们好象更愿意牺牲短期利益而侧重于多在研发方面进行投资。其他欧洲国家的表现则介于两者之间。澳洲人则表现出竞争多于合作。日本则与中国很相象，能够同时进行竞争与合作，但是好象缺少一些活力。问：中国人是非常家族化(Clan-oriented)的，你认为这会成为实施知识管理的障碍吗？答：正相反！好的家族在行为上很象一家好公司。在家族内部，成员之间互相支持,而对外则进行猛烈的竞争。当糟糕的管理方式破坏了家族内部的关系，同时家族的成员开始争权夺利的时候，知识管理就不起作用。问：大多数人都相信，中国的文化大革命严重破坏了人与人之间的信任关系。我们的商界对人与人之间的关系也抱持一定的怀疑。你认为在这种

22、历史背景下，知识共享还有可能吗？答：总体上来讲，我不认为有什么问题。给你看一个我们实践的例子。目前在世界范围内己经有超过30,000名各类管理人员参加过我们的Tango知识管理模拟训练。在TangO训练中，经理们通过制定决策与在模拟现实世界的环境中竞争的方式来学习知识管理经营战略。第一次在中国进行Tango训练是在1996年，当时我也很担心是否能够成功。首先，我担心的是语言的障碍，结果发现根本不存在；其次是，我担心以这种方式经营企业在中国可能行不通。但是，在培训的当中，一个高级经理走过来跟我讲：“这正是我们在中国作生意的方法，是哪个中国人告诉你的？假如我告诉他这是我第一次在中国进行这个培训，我

23、想他是不可能相信的。今天Tango已经能够用汉语来培训，超过2000多中国的经理人也已经同意过这个培训。SKA的中国团队能够安排高水准的训练师来提供Tango训练。问：中国的计划生育政策规定每个家庭只能生育一个孩子，一个孩子的成长过程没有兄弟姐妹能够分享，同时由于受到所有家庭成员的关注而难于实现分享。您不认为这种家庭结构对知识管理来讲是不合适的吗？答：我不这么认为，我跟我太太也只有一个女儿。在我看来她是最懂得如何去分享的一个年轻人。问：您准备如何将知识管理介绍到中国来？答：首先我要将知识定义为“行动能力(CaPaCity-to-Act)。知识是一个过程。它明显不一致于数据(零散的，非结构化的符

24、号)与信息(一种显性交流的媒介)，知识是动态的，个人化的，这个定义对经理们至关重要，不容忽视。拥有具备很多知识却没能在工作中发挥知识作用的人的问题关键是什么？假如价值是存在于人员的身上,那么给计算机输入大量信息的意义又何在？假如我们同意了知识是人的一种才能的观念，那么知识管理的目的就是关注如何最佳地培养、利用与激励人们去改进与共享他们的知识(CapacitytoAct),知识管理便成为整个组织的战略核心，也就是我曾经提到过的基于知识的经营战略。作为一个经理人，假如你认为知识近乎等同于信息，你也就会相信通过投资于信息技术就能够实现知识管理的过程。这看起来是一个捷径，但不幸的是，它同时也是一个缺失

25、金钱的捷径。在世界范围内，由于对这个问题的认识不足已经导致了超过数十亿美金的缺失。比如己经在知识管理方面投下巨资的，全球五大会计与管理咨询公司中的老大恩永(ErnSt&YoUng)坦承他们最初在IT系统方面的投资的大约2亿美金是个浪费。另一方面，假如你相信知识是一个过程(即属于人类的能力)，同时相信人是取得知识管理成功的关键，那么你将会发现你务必在两者之间作出选择。这实际上是一个教育与培训的挑战：我们如何帮助我们的员工意识到他们能够通过基于知识的途径来为国家与个人制造更大的价值？我已经开发了多种工具与方法来培训人们认识这个新世界。TangO是其中之一。这些工具与方法将通过我们SKA的中国团队介

26、绍到中国来。问：在电信行业推行知识管理有什么特别的获益吗？答：我已经帮助几个电信公司实施了知识管理，但没有发现有什么不一致的地方。事实上，所有获益与其他行业与政府部门在进行知识管理时是一样的，那就是：能够产生更高的能力去制造更多的价值。(编辑：湄)斯威比(Sveiby)知识经济管理理论简介2002-11-2120:04-AX-.一、IiljS知识经济就其本质而言是一种以知识为基础的经济增长方式，是建立在知识与信息的生产、分配与使用之上的经济形态。在知识经济时代知识将是企业最重要的资源，对知识企业(knowledge-basedcompany)而言，其最重要的资本将不再是传统的物质资本(包含货币

27、资本)，而是知识资本(intellectualcapital)。知识经济强调知识是资本的重要构成，对知识的有效管理能够促成企业组织知识的增值，继而促成企业知识资本的增值，保证企业持续的利润增长。从一定意义上说，知识企业就是围绕知识资本的运营进行知识的生产、传递、利用与保护的组织。知识资本概念的提出及其有关理论的形成是知识在企业进展中重要性不断提高的必定结果，也是人们对知识及知识活动不断深化的认识。正如欧洲管理评论杂志主编所言，人们将会明白关于越来越多的企业而言，在增强与维持企业竞争力方面，物质资本相对而言将不如知识资本重要。瑞典裔管理大师卡尔-爱瑞克斯威比(Sveiby)博士从20世纪70年代

28、开始探索知识型企业的管理，于1986年在世界上首次提出了知识型企业与知识管理的概念（他因此被称之知识管理之父）。作为一个企业家，他将知识管理直接建立在对企业资产的重新认识、测量、管理上。他提出企业家的使命就是全面认识与掌握企业的有形资产与无形资产（特别是无形资产），有效地对企业资产进行成功运作，达到资产有机增长的进展目标。斯威比博士为此建立了系统的理论、测量与管理系统。斯威比博士的理论明晰、简洁，具有较强的可操作性。故此受到各国企业界人士的普遍欢迎，成为知识管理方面最具影响力的理论与方法。二 .斯威比知识管理理论简介斯威比指出知识资本是企业一种以相对无限的知识为基础的无形资产，是企业核心竞争能

29、力的源泉。他提出应使用一种动态指标来评定知识资本的价值，并将企业的知识资本（或者无形资产）定义为企业市场价值与帐面价值的差额，随股市的波动而起伏。他在长期从事知识资本评估与管理实践的基础上，将知识资本分为：雇员能力（Competence）%内部结构（InternaIStrUCtUrC）与外部结构（EXternaIStrUCtUre）三部分。雇员能力用以表达企业拥有的人力资源状况；内部结构用以表达企业内部生产与管理体系；外部结构代表包含市场与客户、供应商与合作伙伴在内的企业外部资源。企业正是由这三类结构构成，这三类结构的自转与互动导致企业的兴、衰、成、败。企业知识管理的目标就是在可持续进展战略的

30、指导下，有效地管理企业三类结构的开发与利用，为企业制造最大效益，实现长期稳固增长。为了有效地管理知识资产，斯威比提出了下列三个知识资产评价指标:增长与创新指标、效率指标、稳固性（风险）指标。因此，企业的管理信息系统能够落实在对三类结构的增长与创新、利用效率与稳固性与风险测量、分析上。测量分析的结果则可于管理反馈，用于企业战略与管理的调整上。斯威比认为：“经理们往往有一种潜意识的与不言而喻的思想倾向，浸染着工业时代价值观与常识性认识的浓厚色彩。要懂得新的世界，他们就需从知识的角度看问题，要努力运用一种新的思想方法，比如知识分析观点”。他提出：工业时代管理观与知识时代管理观之间存在着较大的差别：1

31、 .用知识的观点看组织，会把员工看作是收益的最重要的制造者，企业的人力资源花费是投资行为。而在工业时代的组织内，员工经常是被更为简单地看作生产成本与生产要素之一。2 .在知识组织内部，学习的目的是制造新的知识，即新的知识资产；而不仅仅是运用新的工具与技术。3 .在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，同时有的时候是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序与机器驱动形成鲜明的对比，表达了提供服务与生产产品的显著不一致。4 .工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济(economicsofSCale)让位于知识组织中的视界经济(economicsofscope)o5 .

32、管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过能够分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。正是由于斯威比的理论对企业经营有着巨大的指导意义，再加上根据他的理论所进展出的一整套企业知识管理测量、监测与训练工具，因此几年来受到包含世界许多著名企业的高度重视与欢迎，斯威比本人也因此被企业界与财富周刊称之为“知识管理之父”。三 .斯威比知识管理工具的应用至今为止，全世界共有超过30万人同意过斯威比知识管理理论的宣传与讲座，其中有超过3万人受到过斯威比知识管理工具的训练(统计截止2001年10月)。在中国，有超过2000位企业的高层管理者同意过TANGO工具的

33、训练。同意过斯威比知识管理顾问指导与教育与训练的国际著名企业包含：BB,Switzerland/SwedenIBMEuropeArthurAndersen,USAInfosys,IndiaBHPAustraliaIntel,USACelemi,Sweden1.endLeaseAustraliaCapGemini,SwedenMinterEllisonLawyers,AustraliaChinaLightandPowerHongKongMultimediaDevelopmentCorpMalaysiaCSIROResearch,AustraliaMorgan&BanksAustraliaMoto

34、rolaUSACultor,FinlandMobileTelephoneNetwork(MTN),SouthAfricaDeloitte,Touche&TohmatsuNationalAir&SpaceAgencyNASA,USAEricsson,SwedenNationalAirIntelligenceCommandUSAErnst&Young,SwedenNationalAustraliaBankHewlettPackardUSANationalMutualAustraliaF-secure,FinlandOracle,USAFujiXerox,JapanPricewaterhouseCo

35、opersGadensLawyers,AustraliaSiemensGermanyVolvoABSkandiaInsuranceSwedenSteelcaseUSA世界知识管理进展历程、杰出代表人物与理论特点2002-11-2120:03南方网讯人类关于知识的认识与探究几乎与人类文明历史一样久远，但知识管理作为一个重要的管理领域的兴起则只有不到20年的历史。在这个阶段中公认的关键性人物包含瑞典企业家与财经分析家卡尔-爱立克斯威比博士，美国管理学教授彼得德鲁克博士(PeterF.DrUCker)与日本管理学教授野中郁次郎博士(IkUjirONonaka)这三位处于当今知识管理第一梯队的大师级人

36、物对知识管理领域的开拓与进展作出了杰出奉献。作为时代先知,三位大师在这个时期的制造性工作各具特色。德鲁克博士无疑是二十世纪最伟大的管理思想家与百科全书式的管理理论大师。他的远见卓识关于二十世纪的管理具有深刻的影响。德鲁克是最早感知与预言知识经济时代来临的人物之一。基于二十世纪的经济与社会进展要紧依靠于产业工人劳动生产率的极大提高这一事实，他提出二十一世纪最大的管理挑战是如何提高知识工人(KnoWIedgeWOrker)的劳动生产率。他的著作对广大管理人员懂得、认识知识经济，同意知识管理与现代知识管理的研究与实践都产生了深刻的影响。野中郁次郎博士深入研究了日本企业的知识创新经验，提出了著名的知识

37、制造转换模式(1991,1995年)，这个模式已成为知识管理研究的经典基础理论。野中郁次郎特别强调隐性知识(tacitknowledge)与知识环境关于企业知识制造与共享的重要性。与上述两位学院派出身不一致，斯威比博士既是企业家又是企业分析家的背景，导致他对知识管理的研究具有浓厚的实践色彩。在1979年以后的15年内，他一手创办与经营了北欧最大的出版集团，同时还是著名的市场分析家，他的分析报告是斯德哥尔摩股票交易市场上最重要的指南(定期发表在财经杂志上)。管理工作本身与对知识型上市企业的分析使他最早感受到知识与以知识为核心的无形资产对与企业兴衰成败的关键作用。斯威比博士在知识管理理论与实践方面

38、的奉献包含： 他是世界上最早在著作中使用了知识管理一词的人(1986),并对知识与知识管理的基础性问题进行了深入研究； 他首先发现与定义了知识型组织(KnoWIedgeOrganiZatiOn)这一知识经济时代最重要企业组织形态，并开创性地对知识型企业的组织特性，生命周期，治理结构与成功要素等进行了系统性研究(1986,1987,2002); 他首创了知识型上市企业的分析评估模型与包含无形资产在内的会计报告系统(1986年，1989),他对无形资产测量系统的研究已成为瑞典，欧盟(EU)与经济合作与进展组织(OECD)制定新的会计报告标准的重要基础(1993,1995,1998); 二十世纪九十

39、年代后期，斯威比提出以知识为核心的企业进展战略框架(1997,2001),并将关于知识型企业的组织理论，包含有形与无形资产在内的监测信息系统统一在知识战略框架之下，形成完整的知识型企业的管理理论与方法体系。假如说德鲁克的理论要紧着眼于知识管理的进展大势，斯威比的理论与方法则更着重在帮助企业家有效地认识与管理核心资产-无形资产，制造更大的价值，经营知识经济时代的成功企业。斯威比相信学习的过程应该首先是个实践的过程，有效地实践离不开有效的工具。因此,他本人与合作伙伴设计开发了多种基于斯威比知识管理理论的学习与实践工具，这些工具对迄今为止的全球知识管理产生了巨大的影响，比如，由CELEMl公司与斯威

40、比合作开发的全球首个学习知识型企业管理的仿真系统TANGO自1997年问世以来，广受世界著名企业的欢迎，受训管理人员己超过3万多人。由于斯威比博士有极强的企业管理实践背景，与会计与公司财务分析专业基础(他从大学会计专业毕业后的第一份工作是审计师)，因此知识管理时他而言，实践的色彩远大于理论(尽管他从事了大量理论性研究，写了大量研究论文)。他习惯于从企业是社会系统中经济实体这一本质出发，从资产与资本的角度来看待知识,从组织效益(包含经济效益与非经济效益)角度来衡量知识管理，始终把人这一知识的真正载体置于知识管理的核心。斯威比对泰勒主义(TayIoriSln)对知识管理的影响持强烈的怀疑与批判态度

41、，他相信基于泰勒主义的知识管理方法与实践(比如以IT为主的知识管理项目)应该对目前失败的那些知识管理项目负要紧责任。除了上述三位大师的杰出奉献外，处于第二梯队，对知识管理具有较大影响的还包含施乐(XerOX)公司的首席科学家约翰布朗(JohnSeeIyBrOWr1),安悌拿温格(EtienneWenger)等人的关于实践社区(CommunityofPractice)的研究探索(1991,1997,2002年)，实践社区现在已成为知识管理的最重要的实践之一；科恩与普鲁沙克(DonCohen&L,Prusak)关于组织社会资本的研究也会给知识管理的进一步进展产生积极的影响。值得注意的是，这些美国知

42、识管理领域的代表人物的工作及其日益扩大的影响反映出美国知识管理研究与实践已经吸取了过去的经验与教训，正在摆脱早先依靠IT与以显形知识为要紧管理对象的路线，朝着以人为核心，强调隐性知识制造与共享的正确方向的进展。此外，现代知识管理的进展中比较著名的人物还包含托马斯达文波特(ThomaSH.Davenport)n艾莉沃钠(AlleeVerna)、托马斯斯梯沃特(ThOmaSSteWart)、雷夫爱德文森(LeifEdvinssion)H.SainLonge等人。尽管这些知识管理专家没能对知识管理的核心理论与方法做出重大奉献，但是他们或者以著作、或者以实践的方式对知识管理的普及进展产生了重要影响。上

43、述这些先驱们的研究形成了现代知识管理进展的几个要紧方向：知识型组织、无形资产/知识资本测量与报告、知识工人与知识工作过程、基于知识的组织理论与进展战略、组织知识环境（个人社会网络与实践社区）等。（编辑：湄）SKA知识管理教育项目2002-11-2922:32“有件事，你应该做，你务必做，你不得不做，你做了以后会获得巨大好处一知识管理！”过去100年来，世界的进展经历了工业经济时代，目前正在进入以信息利用与知识制造利用为核心的知识经济时代。知识经济时代的组织比以往任何时候都更倚赖人才与知识创新能力，无形资产（包含：人力、知识积存、品牌商誉、客户关系等）已取代传统的有形资产（如资本、设备、土地等）

44、成为组织生存、竞争与进展的要紧动力与源泉。21世纪是人才与知识的时代，全球化竞争与人才争夺日趋猛烈。我们的组织务必与时共进，有效利用知识与人才战略才能生存与进展。我们的组织领导人与企业家务必认清形势、转变观念，学习掌握知识经济时代的管理理论与方法才能将已开创的事业推向成功的未来。SKA（SveibyKnowledgeAssociates）是由被誉为“知识管理”之父的世界著名管理大师卡尔-爱瑞克斯威比教授亲自创建的是一家全球性知识管理顾问教育组织，旨在通过利用斯威比教授20多年来潜心研究建立的关于知识型组织的理论、无形资产测量与管理理论、知识管理战略理论与有关的开发工具与仿真学习系统来帮助面对知

45、识经济时代挑战的组织认清时代经济规律、调整思维模式、革新与改进管理、增强组织凝聚力、竞争力，达到提高组织抗风险能力与盈利能力的目的。多年实践证明斯威比教授的理论、方法与工具与SKA的产品与服务能够非常有效地帮助组织及其管理者实现上述目标，在知识经济时代取得成功。SKACHINA是SKA在中国地区的办事机构，通过利用SKA的全球资源为中国市场提供有关的知识管理教育、咨询服务。一、斯威比（Sveiby）理论体系与工具目前，斯威比理论体系包含：知识型组织理论、无形资产的测量与管理理论、基于知识的企业进展战略；工具包含：TANGO-知识管理仿真训练系统、KMAP-知识战略开发工具、IAM-无形资产测量

46、报告系统开发工具。斯威比知识管理理论进展清晰地显示出了他本人经历的基本特征一从实践到理论，复归于实践的强烈特征。斯威比教授的研究与实践探索开始于1979年距今已逾20多年。在此期间，他作为一个成功的企业家，将一个连年亏损，濒于关闭的商业杂志，进展为北欧最大的也是最赢利的出版集团，创建了知识型企业成功的商业模式；作为一个思维敏锐的企业经营分析家，他是北欧最著名的股市分析家之一，他的分析研究报告成为众多投资人与企业家的宝典；作为管理思想家，他出版了世界上第一部关于知识型组织的著作，第一个提出知识管理思想（1986年），他的著作成为当年的获奖畅销书，并被翻译成多种文本；他组织研究并出版了世界上第一本

47、包含无形资产在内的新型会计制度的著作（1989年），新系统当年就为数十家瑞典企业使用，并在1993年成为瑞典国家服务业的推荐标准，1999年又成为国际会计制度改革的要紧候选标准（1999年OECD荷兰会议），为众多世界著名企业使用；他在1997年出版了以无形资产测量管理为核心的知识经济时代企业进展战略理论，该著作已被翻译为十几种文字，成为知识管理领域的经典著作；根据他的理论与方法，产生了世界第一个知识管理仿真训练工具一TANGO,全世界已有超过3万名管理人员正式同意过训练。包含，微软、惠普、诺基亚、澳大利亚联邦政府及地方政府、英特尔、美国航天局（NASA）美国空军、澳大利亚科学院（CSIR0）、瑞典邮局、IBM、沃尔沃（汽车）、BHP（世界最大资源企业）、斯堪第亚保险公司、澳大利亚国民银行与西太平洋银行等在内的著名组织与企业都在坚持通过TANGO训练工具培训管理人员，学习普及斯威比教授的理论与方法。二、SKA知识管理教育产品简介SKA非常重视知识管理教育，在理论研究与成功实践的基础上，开发了一系列习惯不一致层次需求的教育课程。SKA锐意改革传统管理教育的弊端，以仿真训练（TANGO）为主线，理论、工具与成功案例融为一体，学员在主动参与与交互之中学习体会知识管理的理论、过程与实际效果