新华信《咨询的真相》doc110.docx

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1、新华信咨询的真相docllO副标题：新华信十年的故事英文标题：ConsultingofConsulting新华信管理丛书总序登上管理的高原（原文略）前言：阅读说明管理咨询在国外，己有百年的历史；而在中国，却仅仅走过十个春秋。稚嫩的中国管理咨询，是在外资咨询的影响与带动下逐步成长起来的，能够说，本土管理咨询业从诞生之日起，就在参与国际性的竞争。作为一个创业十年、从三个人进展到近四百人的中国咨询第一品牌，新华信管理顾问有限公司关于中国管理咨询业的进展历程、咨询业现状，与如何在中国做管理咨询等问题，均有着切身的体会。写本书的目的，就是将这些功过得失、经验教训总结出来，以便让更多有志于在中国从事管理咨

2、询业的读者借鉴，也便于各位对管理咨询感兴趣的人士熟悉与研究中国的管理咨询业。本书要紧内容及结构安排本书分三个部分，共十章内容。第一部分为一章，纵览咨询业全貌。此部分要紧写中国管理咨询业的进展历程、现状,并展望了中国的咨询市场及本土咨询公司未来的进展。作者力图用轻松、贴切的文字将中国管理咨询十年进展娓娓道来，并深入浅出地阐述了目前咨询市场的竞争状况；第二部分共分六章，解剖咨询业务。作者从涉足咨询业、同时又站在旁观者的角度，要紧介绍管理咨询业务的重点模块一一公司治理结构、公司进展战略、组织结构、人力资源、市场营销、企业信息化等。作者以每一业务模块为一章节，每章均由一个咨询情景案例、一篇深入探讨为何

3、要做此业务咨询的文章、一个主题研究报告与一个简要的咨询方法论构成。第三部分共分三章，聚焦新华信。具体而言，是从公司战略、人力资源、品牌建设这三个方面深刻剖析了新华信管理咨询创业十年的经验与教训。本书将使谁受益本书希望对如下几类人士有所帮助： 中国企业家； 管理咨询行业从业者； 商学院MBA； 研究管理咨询业现状与未来的专家与学者； 希望熟悉中国企业管理的各界人士。引言：咨询就是生活“咨询就是生活”，新华信管理顾问有限公司董事长赵民是这样解释的：“从事咨询，让我从心底里感受到：咨询的力量无处不在。在每一个角落、每一件小情况上都有咨询的市场。比如说，咨询顾问有一个职业毛病，出差的时候特别挑剔宾馆服

4、务员的态度，挑剔他们的接待方式，觉得他们不专业。这就像医生看X光片，看的是骨骼结构而不看人的外表容貌。”社会在从工业化向信息化转变的进程中，有太多的地方需要改进，这就是咨询的市场。从另一个意义上说，也是社会进步的动力。乍一眼望去，咨询是一个很时尚而优雅的职业：从一个地方飞到另一个地方，不论到哪里都倍受礼遇；与企业的一把手直接沟通，听他的烦恼同时帮他解决问题；薪水很高，穿着风光，装备精良，谈笑有鸿儒，往来无白丁。假如说这样就是咨询，那么，咨询就是生活，很不错呀！只是，这是人前的样子。事实上，咨询顾问背后的一面或者许更加真实：“我”一年中有一半的时间“扎”在外地的客户那里，太太由于“我”常年不在家

5、总在埋怨；“我”的旅程记录上显示“我”一年竟飞了二百多次，因此公司给所有的员工都买了意外保险；为了赶中午的谈判，“我”要搭最早的航班，这意味着“我”半夜鸡叫的时候就得起床；为了提交自己满意的项目建议书，“我”常常苦思冥想，因此“我”的头发越来越少，皱纹却越来越多，但是由于小小的技术原因，或者者竞争对手的自杀性降价，因此“我”被客户莫名其妙地抛弃一一这就是只有顾问自己心知肚明、或者者身边的人才熟悉得到的“悲惨世界”。因此，这种只有咨询的生活，让很多人望而却步，或者者，干脆过把瘾就撤了。事实上，咨询是一种幸福的“精神”生活。笔者的意思是：精神上、思想上要追求幸福，往往意味着在物质上、肉体上要吃些苦

6、头。比如咨询不仅仅是个脑力活，更是个体力活一你要吃得了舟车劳顿的苦、饥饱不均的苦、挑灯夜战的苦、口干舌燥的苦。你要用一副好身板，支撑一个好脑子，否则，一切无从谈起。从物理的角度讲，咨询就是生活的全部。由于你从事的是咨询，说白了就是你得比向你咨询的人懂得更多。你凭什么比别人懂得更多呢？惟有学习、学习，不断地学习。因此，做项目的时候，生活无它，就是咨询；不做项目的时候，为了保证你配用“咨询”二字，不被客户抛弃，不被同事取笑，你会自觉自愿地学习，提高自己的技能，以图走在客户的前面、站在管理的浪尖。因此，不做项目的时间，生活还是咨询。从化学的角度讲，你已经把有限的生命投入到无限的为咨询事业服务当中去了

7、，各类管理理论、咨询模型充斥着你的头脑，你不断地汲取新的养分，并及时地将它们运用于你的客户企业中去。这种良性循环日积月累，不知不觉中，你的思维方式、你的处世哲学，都己经潜移默化地发生了质的改变。在旁人眼里，这就是职业习惯。这时候，你也从咨询的过程中，体会到了咨询深层次的乐趣，更准确地说，这是一种满足，来自客户的认可、业内的尊重，当然，还有自我的欣赏一一这样看来，你达到了马斯洛的最高境地：自我实现！如今，你己经是一个卓著的、热爱咨询事业的人，你的生活也就完完全全地与咨询划上了等号。目录（仍在调整）总序登上管理的高原前言阅读说明致谢引言咨询就是生活第一部分咨询业的“前世今生”历史现状世界中国第一章

8、漫话咨询第一节咨询的土壤第二节咨询有的时候“似非而是”第三节咨询顾问的“身份”第四节变革是唯一的永恒第二章21世纪的中国管理咨询第一节本土咨询的幸福生活开始了第二节较量的升级第三节中国咨询起跳第四节咨询业的奶酪毕竟有多大第二部分透视咨询的“台前幕后”一一案例流程报告工具第三章公司治理结构第一节案例：从“羞答答”到“甜蜜蜜”第二节评论：中国公司治理的“点”与“面”第三节报告：中国上市公司ESoP十大模式第四节方法：公司治理结构咨询工具精选第四章企业进展战略第一节案例：拯救夜幕中死去的金鼎街第二节评论：为什么要做战略咨询第三节报告：进展战略咨询的效果研究第四节方法：战略咨询工具精选第五章组织结构调

9、整第一节案例：产权变革+组织变革=与气生财第二节评论：天子何以令诸侯第三节报告：BPR咨询的效果研究第四节方法：组织结构咨询工具精选第六章人力资源管理第一节案例：酒香人更香第二节评论：非利润部门的绩效考核第三节报告：人力资源咨询的效果研究第四节方法：人力资源咨询工具精选第七章市场营销第一节案例：打造中国的“宾利”第二节评论：关注营销总裁第三节报告：市场营销咨询的效果研究第四节方法：市场营销咨询工具精选第八章企业H规划第一节案例：借IT出海让美梦成真第二节评论：IT之行始于战略第三节报告：1T咨询的效果研究第四节方法：1T规划咨询工具精选第三部分一个中国咨询公司的“风雨十年”-历程经验教训得失第

10、八章寻找战略的长生剑一一回顾新华信的成长进展战略第九章人才何日不危机？一一反思新华信十年用人之道第十章品牌是如何炼成的？一一新华信十年打造中国管理咨询第一招牌第九章19931997“上半截”第一节摸着石头过河第二节前五年，后五年第三节寻找战略的长生剑第四节人才何日不危机第十章人才何日不危机第一节品牌是如何炼成的十年磨一剑附录一新华信十年成长志漫画版附录二新华信员工寄语跋永远的创业精神为了“告别”的纪念第一部分咨询业的“前世今生”-历史现状世界中国第一章漫话咨询第一节咨询的土壤万物皆有因。咨询产业的出现与繁荣,也有它背后的因由,我们称之为土壤。咨询的“根”在美国不可否认，管理咨询的根基在美国。几

11、乎所有著名的咨询公司在自己的进展史上，都或者明或者暗地与美国的某一家咨询公司有过血缘或者姻亲关系，本书的主角新华信管理顾问有限公司（简称新华信管理咨询），早年也曾与美国老牌咨询公司威廉.肯特公司（WilliamKentInternational,Inc.）有过短暂的婚约。管理咨询是一个深具美国精神的行业。笔者认为，美国精神的精髓是创新，这与其历史太短也直接有关，它与别的国家比起来，实在是太“嫩”了，根本没有什么能够从祖宗那里继承的，那就干脆从零开始吧。美国建国至今屈屈两百年历史，但是进展势头却是一年当作十年用，如今己无国可敌。深埋于美国人民骨子里的创新意识，恰恰是管理咨询业高速进展的命门：咨询

12、业的雏形见于20世纪初，如今己进展成全球最热门的行业之一。“科学管理之父”弗雷德里克泰勒就是一位伟大的咨询行业的开拓者。他把自己多年来对管理科学的认识应用于企业的实践，并培养了一对杰出的咨询行业追随者一一弗兰克与莉莲吉尔布雷斯夫妇，他们开办了自己的咨询公司一一吉尔布雷斯公司，这个“夫妻店”不仅有美国客户，而且还有英国与德国的客户，公司一直经营到1924年弗兰克吉尔布雷斯去世。一一为什么创始人去世了公司也就关张了？笔者不得而知，个人猜测可能是由于没有找到理想的第二代接班人吧,或者许刚刚起步的管理咨询业也只能够停留在个人智力与独门经验的基础上。当时与泰勒等人同为咨询业先行者的，还有阿瑟.利特尔与爱

13、德华.布斯，他们也是美国人，所创建的咨询公司现在仍然存在，同时享誉全球。其中由爱德华.布斯创建的博思公司是国际购并咨询专家，属于全球20家最大的咨询公司之一。之因此他们的咨询公司能够进展壮大起来，想必一定是较好地解决了管理作为一门科学的欠制与传播问题。谈及美国特殊的文化对咨询产业产生的积极有力的推动作用，有人曾经讲了这么一个故事：1848年去世的约翰雅各布阿斯特是美国第一位留下八位数字财产的商人，早期他要紧做皮毛生意，但是据说阿斯特的夫人比她的丈夫更懂得皮毛的价值，因此当他们很富有的时候，她常常要她的丈夫给她每小时500美元的咨询费，由于他利用她的推断与知识来经商。这即使在今天的中国，仍然是不

14、可想像的事。寻找咨询的中国“结”只是，笔者个人对上面这个故事说明的道理却并不以为然。这又算得了什么呢？这个19世纪的美国皮毛商夫人与公元前五百多年的儒家学说创始人孔丘相比，哪里是一个重量级的呢？孔老夫子但是把毕生的精力都献给了教育、培养学生（也就是“下一代顾问）与向当政者提供咨询上了！孔子的同时代人，以著有“兵学经典”、“世界古代第一兵书”孙子兵法闻名于世的孙武最初在吴国的职位就相当于现代的战略规划顾问，算起来，他但是战略管理的古代奠基人！商场如战场，孙子的“兵法”管理思想至今不衰，影响着一代又一代的中国企业家。因此，假如探寻起中国的咨询情结来，大概能够追溯到公元六世纪。这会儿美国人又在哪里？

15、中国历史上另一位有着强烈的咨询情结的典型代表，当属三国时代的蜀国宰相一一诸葛亮。他在其著名的前出师表中竟一语道破咨询的作用：“国家事务，不管大小，均应先予咨询，然后实施，据此免于失误与失策J不但如此，诸葛先生足不出户即知天下事，未出山前就料定蜀汉无法中兴，却依然“逆天行事”，硬是给刘备打下了三国分立的局势。这要是按照现在的说法，他是不仅会做咨询，而且还具备极强的操作能力！这岂不是如今中国咨询业追求的理想境地：达到知行合一、咨询与实施双管齐下的地步？现在看来，祖宗竟比我们先行近两千年，他们才真正是走在了时代的前沿！顺着孔孟、诸葛的足迹一路数下来，中华民族历史上成千上万的有雄才大略之人，哪一个不具

16、备咨询师的素养？只惋惜中国自古重农轻商、重政治轻经济，因此但凡有本领的人，都奔着政治家、军事家去了，最不济的也能投于某个达官贵人门下做个圈养在家的食客，总之，是不可能做现在意义上的咨询一一给商人出谋划策的。因此，几千年的中国是虽有满把的咨询种子，但却没有一寸适合生长的土壤。因此，咨询种子的基因开始潜移默化地改变，最终竞结出了策划的果，因此，后来的策划大师们多半继承了诸葛亮“多智而近妖”的特质，凡事只说结论，少说推理过程，这就愈发显得足智多谋。猜对了自然就千古留名，错了当然没法儿载入史册，后人也就不得而知了。假如从遗传学的角度作个不恰当的联想，90年代中期风靡一时的策划大师的根儿，或者许能从老祖

17、宗那里寻出点蛛丝马迹。中国不是盐碱地20世纪末，管理咨询业带着她的美国根流传到有着悠悠五千年历史的中国，并迅速地生根发芽。这里的土壤如此肥沃，它具备咨询业生长的一切养料！更甚于美国本土与西方成熟商业环境的是，这是一个正处于历史转型期的中国。这里的企业对内要经历从计划经济向市场经济的过渡，对外还得学着在全球化的浪潮中参与新经济秩序的建立。谁要是能够真正参透现实状况下中国企业肩负的这双重任务，先不提是否确实能够帮助企业顺利转型，教会中国企业玩国际游戏的规则，只要能够从心底里懂得这里的企业与企业家们，他就己经先人一步，敲开了中国企业的大门。一一这也就是为什么很多中国本土咨询公司，尽管块头（指企业规模

18、）不大，年纪（指成立时间）轻轻，但却在这片神奇的土壤上以几何速度开花结果。只是，洋咨询初来乍到时却并不这么看，在他们眼里，这片土地真是活见鬼了，看似肥得流油的黑土地，一头扎进去才发现居然是颗粒难收的盐碱地！种下的种子成本（项目投入成本）收不回来，自己己经够难受的了，还得忍耐周遭所谓“水土不服”的种种非议与质疑。中国有句老话叫做唾沫星子压死人，想必90年代中期登陆中国大陆的第一批扛着洋咨询招牌的海外兵团，都深刻地体会过唾沫星子扑面而来的窒息感受。后来，人们将这个现象归结为“水土不服”，真是精辟！面对的是同样的一片阔土，怎么会有如此天上地下般的差异与认识？两三个中国人合伙开的十万元“止咳型”咨询公

19、司，生意风生水起，而在全球光分支机构就开了几十个的国际老牌咨询，却险些要在这里“搁车”。难怪诺贝尔经济学奖得主斯蒂格利茨说：谁能把中国的经济问题研究明白，谁就能够获得诺贝尔奖。抹去黑土地上的浮尘为什么本土小咨询公司能够成功？同时在某些“专业”咨询领域能够迅速膨胀？首先,“专业”二字值得认真推敲。放眼望去，90年代中后期，看似清平繁荣的咨询市场里，中国本土咨询公司的成功领域却很有限，要紧集中在市场营销策划、企业组织结构、人力资源这几块。在搞清晰“专业”含义之后，其成功的原因大概已经昭然若揭：市场营销成功的前提在于熟悉市场，而90年代中期的中国市场，正是一个激情燃烧的岁月，不用太多的理性分析，甚至

20、越分析越错得远。那时候市场营销专家的三板金斧就是：广告轰炸开路，市场大户代销，实现惯性销售。有了这三招，几乎百战成功。这批英雄豪杰进展到顶峰，有了一个更辉煌的称呼，叫做“策划大师”，传说中他们能点石成金，能起死回生，尽管如今声名依旧显赫者寥寥，多数已不知去向。而关于企业组织结构与人力资源的咨询，至今依然是个别本土咨询公司挚爱的领域之一。他们通常会心甘情愿且游刃有余地深度介入被国际咨询公司视为雷池的“客户内部政治斗争”，有的时候候会利用咨询项目的推进帮助客户方的某些势力，削弱甚至铲除敌对方的势力。他们很好地从老祖宗那里继承了心智之斗、人际之争的精髓，他们人情练达，世事洞明，长袖善舞。这群带有浓重

21、江湖色彩的咨询公司，由于经常巧妙地站在客户内部斗争胜利者的一边（俗称“站对了队”），其坏账比例有的时候候反而比很多大咨询公司还要低呢。但是，假如说这就是中国咨询市场的黑土地，显然偏离了很远。只是市场营销、组织结构与人力资源这几个领域的先行启动起码也足以证明一一这里不是颗粒无收的盐碱地。事后人们发现，这只只是是洒在黑土地表面的一层浮尘罢了，因此在这个层面上的虚假繁荣必定只是昙花一现，成不了气候。不管如何，这层浮土毕竟让洋咨询们看到了掩埋其下的希望。不在沉默中灭亡，就在沉默中爆发。洋咨询含蓄的选择了后者：关于来自各方的负面舆论，他们以沉默的方式表达了爆发的意愿。洋咨询甚至是有些忍辱负重地挨过了那段

22、现在看来并不公平的岁月，他们用实际行动表示着征服这片“盐碱地”的决心。而这个行动，绝非一朝一夕、一时一地，洋咨询踏上了本土化攻略的漫漫征程。尽管，其第一步，或者许就要从弹去黑土地上的这层浮尘开始。第二节咨询有的时候“似非而是”大繁似简。咨询就是这样,看似通俗易懂,事实上名堂多多。因此,咨询的第一步就是澄清。咨询事实上很有用提及咨询的作用，有两个真实的故事总免不了要老生常谈：就在朝鲜战争爆发前八天,美国民间咨询公司兰德公司通过秘密渠道告知美国对华政策研究室，他们投入了大量人力与资金研究了一个课题：“假如美国出兵韩国，中国的态度将会如何？”而且第一个研究成果己经出来了，尽管结论只有一句话，却索价5

23、00万美元。当时美国对华政策研究室认为这家公司是疯了，他们一笑置之。但是几年后，当美军在朝鲜战场上被中朝联军打得丢盔卸甲、狼狈不堪时，美国国会开始辩论“出兵韩国是否真有必要”的问题，在野党为了在国会上辩论言之有理，急忙用280万美元的价格买下了该咨询公司这份已通过了时的研究成果。研究的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。但是，在这一句话结论后附有长达600页的分析报告，详尽地分析了中国的国情，以充分的证据说明中国不可能坐视朝鲜的危机而不救，必将出兵并置美军于进退两难的境地。同时，这家咨询公司断定：一旦中国出兵，美国将以不光彩的姿态主动退出这场战争。从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军得知这个

24、研究之后，感慨道：“我们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价,结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元与十多万名士兵的生命上面讲的是足以说明咨询价值的正面案例，还有一个足以反映咨询无用的反面教材：1989年2月，财富杂志刊登了一篇文章，标题为最粗鲁的美国老板，这个老板就是哈里菲吉.这一年，他的菲吉公司飙升至财富500强的第286位，公司年收入达131亿美元，为10887名股东制造了将近6300万美元的红利，分布在世界各地的公司员工达1.7万名。多年来，菲吉一直想把菲吉公司办成世界一流的企业，也就是一个能依靠现代化技术与设备降低劳动成本，从而能在全球范围

25、内参与竞争的公司。现在该是采取行动的时候了，但是他并不确切地明白如何进行这样一个转变。为实现其“世界一流”企业的理想，在1989年到1994年这五年时间里，菲吉不惜掏出7500万美元给一些最负盛名的管理咨询公司，他雇佣了太多的顾问，以至于公司的停车场车满为患。这些顾问围绕如何“创建世界一流的制造公司”这个核心问题提交了昂贵的、兴奋人心的研究报告。其中的一份研究报告内容空洞，充满了炫耀自己高明之处的玄妙的术语，结果菲吉公司不仅没有办成世界一流的企业，反而搞得一团糟，其混乱的程度倒能够说是世界一流。最后，公司以破产而告终。菲吉公司的兴衰变成了一个经典的案例：即高价咨询并不能产生高回报,甚至使企业变

26、得更糟。这也就是为什么有些人认为咨询业能够这么红火简直不可思议的原因，在他们看来，一个公司居然会花费巨资请咨询公司几个二十来岁的年轻人在几周之内为公司出主意，真是脑子进水了。但是回顾产业进展的历史，管理咨询业确实已经成为最成功的行业之一。黑格尔有句名言：存在的即是合理的，合理的即是存在的。面对不论国际还是本土对咨询效用的各类质疑，或者许老黑的这句话是个干脆利落的答案。咨询事实上分门别类咨询业从19世纪末、20世纪初诞生以来，历经百年的进展，已逐步分化为三个层次,见表1-10表1-1咨询业的纵向分类战略咨询战略规划业务领域设计决策咨询管理咨询投融资财务税务市场人力生产工程业务流管理会计营销资源管

27、理技术程重组信息化信息咨询市场调查市场分析市场信息信息咨询业是咨询产业的基础层。企业对信息咨询业服务的需求通常以年为周期，如每年年底请专业咨询公司组织市场调查与分析，熟悉企业产品在市场上所占份额、客户对产品的满意度等。信息咨询业务通常是按项目定价收费。管理咨询业是咨询产业的核心层。在管理咨询层次上的咨询公司要紧按照企业管理的各个职能模块划分为专业业务领域。这些领域通常包含：投融资咨询、财务会计咨询、税务咨询、市场营销咨询、人力资源咨询、生产管理咨询、工程技术咨询、业务流程重组与管理信息化咨询等。管理咨询业的特点是，咨询业务的开展通常要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同构成项目组，对企业管理的某

28、些层面实施管理改造，或者进行全面改造。管理咨询业务在欧美国家，通常按每人每天1000美元以上的价格收费。在中国，要紧以项目为单位收费，同类型、同规模的项目金额明显低于国际标准。战略咨询业是咨询产业中的最高层次。战略咨询层的管理咨询公司，要紧是为企业提供战略规划、竞争策略、业务领域分析等服务，同时也有一些咨询公司要紧面向政府提供政策决策咨询。提供战略与决策咨询服务的难度较大，效果也经常不明显，因此，从业风险较大。有能力专门从事战略咨询服务的公司较少，大多数咨询公司通常是将业务领域扩展到管理咨询层次上。麦肯锡公司就是以战略咨询业务而闻名于世，只是早就渗透到管理咨询层面了。由于企业进展通常以五年为周

29、期进入新的战略阶段,新经济时代缩短至三年左右，因此,企业通常三到五年聘请一-次以战略咨询业务见长的公司，为其战略调整提供咨询，并辅助决策。战略咨询服务在欧美也是按人/天收费，标准通常都在每人每天2(X)0美元以上，是咨询行业收费最高的层次。在中国，仍以麦肯锡公司为例。1998年，麦肯锡公司为乐百氏集团做了五个项目：架构重组(包含一年、三年、五年的规划)、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的明晰与企业未来五年的进展战略。收费为1200万元人民币，历时四个月。由此可知，国际咨询公司在中国的收费也以项目为基础，同时每个项目的收费在二三百万人民币上下。咨询事实上很“高”、“贵

30、”管理咨询有两个显著的特点：定制与创新。定制，即每一次都是一对一的服务；创新，意味着能够重复利用的经验与信息会越来越少。同时，二者又互相影响：定制的结果导致客户企业的个性决定了咨询服务的个性，由于不一致企业之间的差异越来越大，这种个性化的解决方案中能够复制到其他客户身上的内容就越来越少，因此创新就是必定的要求。这两个服务的特点，就决定了管理咨询不菲的身价。曾经，我们把咨询公司为不一致企业服务的报告拿过来研究，发现几乎80%的地方似曾相识，只有20%的新鲜面孔；而现在刚好相反，80%是创新的，20%是共性的内容。这反映了信息与知识可重匏利用的程度。当两个咨询内容大致相同的时候，可重复性就越高，咨

31、询公司的成本就越低，利润自然就越高。但是这样的报告显然不是客户所需要的。客户越来越有具体的问题需要咨询公司去深入地解决。每一个项目，利用过去的经验、数据与资料能够得出的结论越来越少，而需要创新与定制的内容越来越多。这就要求咨询公司有足够多的资源，对因定制造成的成本增加有足够强的抵抗能力，并在这种情况下保持自己的盈利性，实现可持续进展。这样看来，咨询费高居不下也在常理之中。更况且，便宜与昂贵总是相对的。假如咨询公司向企业索要一千万，但却能够帮助企业在几个月内节约一个亿的采购成本,哪家企业会不舍得这一千万呢？假如咨询公司向企业开价一百万，却能实现员工的高效工作，最终为企业每年多制造一千万的利润，哪

32、家企业又不乐意呢？凡是定制的东西，就一定会比规模化生产的东西贵。人类工业史上，大概每一件新产品、新生事物都是先以定制的方式崭露头角，然后人们就拼命地研究如何把它规模化生产，如何让它的价格在实现规模化的那一刻就一落千丈。咨询业也不例外，总有人试图把咨询师工具箱里的宝贝全都抖落出来，实现咨询工具的规模化生产、大面积复制与推广。做这个努力的人群中也不乏咨询公司自己，所谓全球知识库就是这种努力的结果。知识库就是通过知识管理把“老中医模式”变成“大医院模式”，把企业多年积存的案例与经验“物化”，剔除个性太浓的内容，保留极具代表性与广泛性的框架或者模式。只只是咨询公司的人没有把这个知识库向外界公开，它仅服

33、务于咨询公司自己，供顾问们参考查询。因此乎，这又成了咨询公司价格昂贵的另一个合理的理由。人们会这样想，年头越久的公司，它的知识库内容就越丰富，里面的宝贝就越多，在这个基础上整合各类管理资源，然后再进行二次创新。因此，历史悠久、规模庞大的咨询公司，其收费自然就贵啰！咨询事实上有双重壁垒咨询业是一个有极强的“欺骗性”的行业。在某些人看来，开个咨询公司太容易了，一个办公室（还能够放在家里）、一支笔、一台笔记本电脑就行了。因此，从90年代初至今，咨询业由于咨询公司数目剧增而迅速膨胀。在工商局注册时，有两个词汇最得人心，一个是“信息”，宇宙万物莫非信息；另一个是“咨询”，大街上问个路也能叫咨询。当这两个

34、词组合在一起，就迸发出了奇妙的火花，释放出巨大的能量。君不见，但凡十万元注册资本金的小公司，几乎家家都在经营范围上赫然写着“信息咨询”四个大字。市场一蠢蠢（欲动），人心就荡漾呀！因此，从替公司起名、代办营业执照（现在这类业务美其名曰“创业咨询”），到替上市公司坐庄炒股、搞银行贷款，信息咨询无所不包，从业者无所不能。这类以拳头形态打拼的个体咨询业者把公章、合同与发票装在皮包里，把公司夹在胳肢窝里，提供着江湖游医般的吉普赛式咨询。咨询队伍中由于有了这样一撮人的介入变得多少有些混沌，这就难为了对自己严格要求的正规军。几乎每一个正儿八经的管理咨询公司都有过苦于为自己验明正身的经历。从被扒拉到骗子公司到

35、被误会进点子公司，咨询这个大行业里但凡有一点血雨腥风，他们总免不了要受些牵连。事实上，咨询业是入“行”容易，入段“难”。一个皮包公司的创办，意味着“入行”,仅仅说明它穿越了咨询传统有形的壁垒；而品牌、信誉、客户、人才、知识库，这些才是咨询业无形的壁垒。何其高也！这就是“入段”的境地，况且“段”又分九等，看似一等之别，实则透着功力的高下、分量的悬殊。咨询公司自身规模的每一次扩大都是一次考验，就好比闯关一样。咨询业内常用顾问利用率与顾问收益率两个指标来考核咨询公司能否继续经营的关键。事实上，从一个20人规模的公司进展到100人，假如还能保持60%以上的顾问利用率，同时收益率至少不变，这无疑是一个非

36、常艰难的过程。第三节咨询顾问的“身份”要想说清晰咨询顾问是什么,得先搞明白咨询顾问不是什么。都是“身份不明”惹的祸表1-2是根据1998年的新华信管理咨询公司的培训教材整理出来的，能够想象，这是他们碰了多少次壁之后总结出来的。当初，这些咨询顾问混迹于各路游侠当中，同样是举着咨询的牌子，同样是拎着皮包走天下，由于市场的混沌，由于身份的“朦胧”，丧失了多少公平竞争的机会。我们从这些实例里几乎能够想象出，当时咨询顾问们面对这些问题时的尴尬与无奈。表1-21998年新华信公司内部培训教材第一组问题特点：盲目崇拜，炒作心重实例“某某某？没听说过，你们是一家什么样的公司？”“我们只听说过某某公司，没听说过

37、你们。”“请你们，不如请某某某J“你们还不行，我们要请，就请世界第一流的第二组问题特点：先入为主，自作聪明实例“我明白了，你们是一家中介策划公司。”“咨询公司名声不好听“你们弄的这些洋玩意，不适合中国国情。”“你说的这些问题，我们自己正在做，没有必要请你们做。”“你们的收费怎么这么高，抢钱哪？”第三组问题特点：以偏概全，因噎废食实例“往常我们也请过咨询公司，印象很差，干不了什么事J“你们不熟悉我们的行业，也不熟悉我们的企业，为什么要请你们？”“你们这些年轻人，凭什么给我们这些50多岁的老总、董事做咨询？”“我们去年请了某某大学全国闻名的教授,收费也只是收了你们的零头。”第四组问题特点：谨小慎微

38、，刨根问底实例“你们的年营业额有多大？”“你们给我们做咨询，对我们什么都熟悉，假如你们透露出去？”“你们给不给我们的竞争对手做？”“我们这个部门不管这件事。”“你们先把资料传过来，不要直接找我们老总。”咨询策划90年代，人们常把咨询与策划混为一谈。后人把当时的中国咨询业概括为“点、骗、劣、炒、吹、乱”，但在当时，为了能拿到客户，有些心里明白的咨询公司也乐于让人们这么误会。事实上，这是两个完全不一致的概念。严格地说，策划甚至不应该算是一个行业。一种说法是：所有的岗位与职业，假如称其为行业，都应该能够在大学找得到对应的位置。广告业在大学能找得到广告系，咨询业也有的时候下热门的商学院相对应。问题就出

39、在策划。在国外，是没有策划这个行业的，在国内的任何一所大学里，也没有找到策划专业。能否在大学找到不断培养这个行业的专业人才，是衡量一个产业进展成熟的标志。说这话的人是新华信管理顾问公司董事长赵民。新华信于1992年创办，在看似澎湃、实则混沌的年代里，他也难免经历过让人把他与策划大师、点子大王画等号的尴尬。伴随着一个个名噪一时的点子大王的轰然倒下，人们开始重新审视咨询与策划。惋惜的是，大家只是简单地提出咨询的概念并大加描述，而少见有人认真地分析过它与策划本质上的不一致。咨询与策划差别太大了！先从品牌角度看。策划大师多依靠个人威名做生意，策划公司的品牌传播点就是一个人。比如十个人中有九个都明白将策

40、划演绎到登峰造极地步的那个点子大王何阳，但也可能十个人中有九个都不明白何阳的公司叫什么名字，因此，何阳倒了，公司一定也呜呼了。而咨询不一致，它将所有的传播接触点都集中到公司这个品牌上，客户认的是公司，而不是其中某一个人。比如闻名遐迩的咨询业大佬麦肯锡公司，我们除了从公司名字上能够猜出该公司的创始人叫做麦肯锡外，其他关于个人的信息几乎一无所知。我们不明白这个公司里谁的本领最大，我们只明白这个公司的团队是最棒的，这个公司的品牌是最有价值的，这个价值也是最长久的，它不可能由于人事的变迁而立即产生连带衰减的效应。说白了，咨询与策划在品牌效应上，是集体出名与个人出名的区别。再从从业人员背景来看。咨询以专

41、业性、科学性为依托，因此正规的咨询公司对从业人员的门槛设置普遍较高，多以商学院MBA为主，辅以各专业领域的高材生。他们在进入公司成为专业咨询顾问之前，通常都要通过公司内系统的培训。策划则以智慧、创意见长，策划人往往是在商海社会摸爬滚打过多年的创意高手,他们在社会大学学到的知识远甚于校园教育，他们常以出奇制胜、一鸣惊人的方法打动用户的心.因此，咨询是“业”，而策划是“界、一个靠一时的灵感，偶然的发明；一个是理论、经验的积淀，团体的智慧。因此，咨询更多的是帮助企业持久的强身健体，而策划更多的是帮助企业一时扬名获利。在中国目前的经济环境下，两者各有一块市场，也常有交集部分，互相打打擦边球什么的，都算

42、正常。总比当初两路人马、两套路数却来争抢一个市场，其结果是险些把市场做跨、差点把自己的前途断送要好！咨询医生后来，人们把咨询顾问比作医生，尽管还是很不准确，但总算是确信了咨询是个特殊的、专业性很强的产业，总比划拉到策划堆儿里强呀，想想也就不申辩什么，默认了。哪里明白没多久，人们又觉得咨询公司收费实在是高得没谱，这得是多么有能耐的医生才能开出的价码呀？还不得是个能起死回生的华佗再世？因此，一两个没能达到立竿见影、甚至“服药”（咨询实施）后短时期内出现“不良反应”的客户，点燃了另一场关于管理咨询无用论的大辩论。从神话论到无用论，从沸点到冰点，从一个极端到另一个极端咨询公司在一片嘘声中开始回应。他们

43、发现，原先在中国这个市场，教育客户，让客户对咨询的角色、作用有一个清醒、到位的认识，不仅是当务之急，而且是重中之重。心急吃不了热豆腐呀！如同许多深谙医道的医生反而对医疗效果的有限性有清醒的认识，医学事实上分为很多科，有些治疗是能够立竿见影的，如外科、牙科、眼科的治疗等；而有些治疗的结果并不能立即看出来，最典型的就是内科的治疗。咨询也存在类似的区分，见表1-3。有些咨询公司能为客户提供立即就能够看到成果的服务，如埃森哲、IBM与电子数据系统集团（EDS）等IT咨询公司，而有些则并不能让你立即看到成果，如麦肯锡、波士顿与贝恩等公司所提供的战略咨询服务（与IT咨询业务相对的，圈里俗称之经典咨询业务）

44、，它们提供的服务是帮助企业实现长远进展的大计。关于后一类咨询公司来说，它们的年龄与声望是至关重要的，就像知名的内科医生一样。我们几乎见不到一个有所作为的年轻的内科医生,正如我们看不到一个历史很短而且相当成功的战略咨询公司一样。表1-3全球咨询公司的类型咨询公司类型公司举例或者说明会计咨询公司安达信、德勤、安永、普华永道、毕马威等IT公司IBM、EDSUnysisSDGICLSemaCapGeminiCMG与LogiCa美国式咨询公司麦肯锡、波士顿、贝恩、AthurDLittle中小型独立咨询公司PAConsultingGroup,HayManagementConsultants保险精算公司To

45、wersPerrinTillinghast,MercerManagementConsultants以商学院为基础的咨询顾问AshridgeConsultingGroup,Monitor小型咨询公司10人左右的公司独立职业者注：资粕I来源菲利浦萨德瑞著管理咨询一一绩优通鉴（英文前要加中文？假如确实要加，烦恼王坦帮我查一下吧）只是现实中，医生开方、病人抓药，病人很听话，完全按照医生说的办，因此治不治得好，责任八成在医生身上；而管理咨询却不是：咨询顾问绞尽脑汁开出了药方，客户也许根本就没去抓药！顾问医生白忙活还落埋怨，客户病人白花钱还不乐意！再后来，人们把咨询顾问比喻成了保健医生，总算又给咨询松了一

46、绑，也给了客户一个台阶。是啊！很多客户并不是不舒服了才来看医生，他们只是想来做做保健，未雨绸缪，让自己寿命更长或者者胃口更好，这是保健医生（咨询公司）也最乐意的事呀，看见自己的“所谓”病人有这么好的健康意识、主动精神，还怕给他开了药方他不“仅遵医嘱”、不坚决执行吗？定位决定生死还是先不管如何让外人明白咨询是什么吧,现在更严重的问题大概是咨询公司如何看待自己！套用一个时下流行的词汇一一定位。咨询公司对自己身份的定位，从根本上决定了它的生死。这决不是耸人听闻，有事实为证：战略咨询翘楚麦肯锡公司，别看它现在对自己的定位认识得一清二白，这份清醒但是公司的创始人一一詹姆斯麦肯锡用生命换来的。想当年老麦才

47、智过人,创办麦肯锡一炮而红,惋惜“晚节不保”，最终耐不住实战的诱惑，他回到实业界担任曾是他客户的一家百货公司总裁，这家百货公司真是不争气呀！老麦有心盈利，惋惜无力回天，辛苦工作了近三年之后,积劳成疾，抱憾而去，临死前留下了名言“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这句话后来成了咨询业的“天条”。因此说，越俎代庖、反客为主的咨询公司必定失败。与当初纯属好心办坏事、自己也没占着便宜的麦肯锡比起来，争功诿过的咨询公司真是不死才怪、“死得其所”！咨询就好比是咨询公司与客户在跳一曲双人舞：跳得好，曲终人散却余情未了，缠绵不绝；跳得不好，恨不得等不到结束就甩手而去，空留双方余恨绕梁。因此说，咨询的成功

48、是双方的成功，失败是双方的失败。咨询业的最大忌讳就是争功诿过。案例的成功，是需要客户实施来验证的，哪里是自己矜夸出来的？离开客户的独立思考能力与执行能力，再好的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越好，但毕竟无法避免。通常情况下，中国咨询公司用是否成为“回头客”来衡量客户对咨询是否满意。即使觉得不太满意,通常的客户也会用中国人得体的方式表示，比如绝不再与你合作了。假如客户跑到媒体上自报家门，以揭自己的短为代价，说咨询公司的坏话，一定要弄个鱼死网破、两败俱伤的话，那已经是极端不满了！“客户不说，我们不说”是咨询业的行规。因此，在大多数场合，关于咨询业绩的最好评论就是：没有评论。还有一种死在定位上的咨询公司