时代光华如何避免执行力的12个陷阱.docx

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1、时代光华如何避免执行力的12个陷阱1500G管理培训资料=2800元=IOoO元希捷1500G硬盘+1万集管理培训视频+380管理咨询全案资料+SAP/ORCALE/用友ERP软件等等.QQ:910939029MSN：guanlil500g-Tel:13530130557“套餐一：1500G=2800元U套餐二：100OG=2000元0套餐三：500G=1500元不包括咨询全案，加全案1800元.套餐四：320=1000元不包括咨询全案，加全案1400元.套餐五：380套23G管理咨询全案600元一主讲：王时成课程提纲通过本课程，您能学到什么？第一讲陷阱1：领导人对变化的敏感度不足1 .对执行

2、力的认知2 .企业领导最应该关心的问题3 .案例分析一一失败原因探索第二讲陷阱2：领导人不明白自己的影响力1 .如何让企业转危为安2 .专业CEO的十项法则3 .案例分享一成功因素探索第三讲陷阱3：领导人忽视自己的领导风格1.领导人常见的错误行为4 .高执行力领导人的七大重要行为5 .高执行力领导人的6P特质第四讲陷阱4：领导人疏忽企业文化的重要性1 .建立企业文化的五大要诀2 .企业变革成功技巧3 .合理运用激励制度4 .执行力的社会软体第五讲陷阱5：领导人喜欢使用与自己关系好、听命行事的庸才1.如何让员工适得其所5 .善于网罗高执行力人才6 .团队成员的才能分析表第六讲陷阱6：领导人EQ不

3、佳打击团队士气1 .领导人的自我超越情绪韧性2 .领导人不应该有负面言行第七讲陷阱7：领导人忽视以事实为根据不重视追根究底技巧1 .强力对话的特质2 .强力对话的模式3 .强力对话的目标第八讲陷阱8：领导人忽视人员流程的设计1 .引言2 .错误的人员流程决策3 .人员流程决策的四个关键做法第九讲陷阱9：领导人忽视策略流程的设计1.错误的策略流程决策2正确的策略流程的做法第十讲陷阱10：领导人忽视运营流程的设计1.错误的运营流程决策4 .正确的运营流程的做法第十一讲陷阱11：领导人对爱将与家将不忍苛求1 .中层主管的错误观念与行为2 .如何做一个优秀的中层主管第十二讲陷阱12：领导人忽视对基层员

4、工的管理1 .基层员工为什么不能发挥执行力2 .正确的基层员工管理方法第1讲陷阱1：领导人对变化的敏感度不足【本讲重点】对执行力的认知企业领导最应该关心的问题执行力的认知执行力的概念什么是执行力？对执行力的懂得有很多，能够说执行力是说了就做，是贯彻到底，是执行到位有本书叫做铁腕执行力，铁腕也是对执行力的一种注解。【案例】有一个人在每天晚上全家吃完晚冬之后，总是开车去给大家买冰淇淋，有的时候买香草冰淇淋，有的时候买巧克力口味的，还有的时候买水果冰淇淋，总之，根据大家的投票决定冰淇淋的口味。但是，有件情况很惊奇，就是每次买其他口味的冰淇淋时，开车来回都很顺利，唯独在买了香草冰淇淋之后，车子总是发动

5、不起来。难道香草会造成车子启动不了？因此他给汽车公司打了电话，把情况描述了一番。汽车公司当然不认为汽车会对香草“罢工”，但是他们还是专门派了技术人员来处理这个问题。技术人员每天都与车主一起去买冰淇淋，一个礼拜之后，终于找到了问题所在。原先，由于香草口味的冰淇淋很受欢迎，因此店面专门在出口处设置一个专柜以方便客户的购买，这样购买者回到车上时，车子的引擎还没有冷却，因此车子发动不起来；而其他口味的冰淇淋放在店面里的冰柜中，顾客需要拿出来，再排队结账，大楼要花掉15分钟到20分钟的时间，如今车子的引擎已经冷却了，差异就在于购买冰淇淋花费的时间不一致。从这个案例中，我们能够看出这家汽车公司的服务态度很

6、科学，做到了以顾客为重，虚心倾听顾客的意见，及时帮助顾客解决难题，让顾客满意。这就是满意服务的执行力。执行力是一种纪律，是管理策略不可分割的一个环节。执行是一套系统的流程,是严谨的探讨如何做与为什么。传达执行力的特色，就是不厌其烦地追踪进度，并确保权责分明。执行是企业领导人首要的工作，企业领导务必对整个企业的运营、人员的安排、所处的环境等有完全的熟悉，然后再进行策略决定。因此执行力的一个特色，就是领导人务必亲自深入参与。执行务必成为组织文化的核心部分，也就是说，要建立一种执行力的文化，务必从高层领导开始以身作则，中层主管承上启下，基层员工效法贯彻。在执行的过程中要重视细节，一位著名的企业家说过

7、：人类的竞争就是细节的竞争。谁能够在精细的地方做得完全、执行到位，谁就能获得胜利。【案例】在银行大厅里，我们经常能看到这样的情景：一位客户在填写单子，不小心写错了，只好重新填一张。那么先前作废的单子怎么处理？有的客户素养非常高，他会把废纸装在自己的口袋里带走，有的客户会找一个废纸篓扔掉，还有很多客户会顺手把废纸揉成一团，扔在桌面上，这样不用多久，大厅里就会显得很凌乱。有的银行注意到了这个细节，因此在写字台上设计了一个圆孔，下面连接不锈钢的漏洞，以方便客户顺手把废纸扔在漏斗里，从而保证了营业厅的整齐清洁，并能,让客户感受到满意的服务。这就是注重细节的作用。执行力如何发挥作用要想充分发挥执行力的作

8、用，需要注意三个步骤，即人员流程、策略流程与运营流程。人员流程1 .要注重人员流程执行力的发挥务必依靠人来执行，因此要用对人、留住人、培养人。有的企业一开始做得很好，但后来却出现了人才断层。因此企业一定要有一个完整的人员制度，要有系统化的选才、育才、用才、留才制度。2 .要注重策略流程策略对企业的进展非常重要，一个英明的决策会使企业走向辉煌，而一个愚蠢的决策则可能导致企业毁灭，这方面的例子并很多见。【案例】诺基亚一向是手机制造商中的领航者，市场占有率一向很高，但是最近在世界各地却节节败退，由于在手机款式争奇斗艳的今天，诺基亚顽固坚持不生产翻盖手机，其手机款式都是直板的，但是事实证明消费者对翻盖

9、手机的偏好要大于直板手机，诺基亚由于迷信自己过去的经验而重重地摔了一个跟头。3 .要注重运营流程市场是不断变化的，企业所处的大环境也在不断变化，因此企业在运营过程中务必密切关注形势的变化，并进行相应的调整。【案例】一家企业独家代理了一个新出品的医药产品，该产品在心肌粳塞时能够用来在血管里架桥。由于疗效好，因此尽管价格定得高，其销量也很好，企业的负责人认定自己代理的产品具有绝对的市场竞争优势。但是后来有了其他企业的新的研究成果推向市场，使用更方便，效果更好，结果这家企业所代理产品的市场占有率迅速从往常的80%降到了8%。这家企业的失败在于没有根据外界环境的变化而及时调整运营策略。执行力的研习要点

10、xK策略规划与运营执行必须一致xK知人善任是执行力的基础，有好的人力资源才能发挥好的执行力xX领导者必须亲自参与，对企业的经营状况必须了如指掌)执行力是一种纪律，是“使命必达”的团队工作态度/执行力是一种习惯，务必把事情如期完成的工作习惯/执行力就是竞争力，是故胜竞争对手的关键/【自检】请你阅读下面的小故事，然后回答问邈。一天，动物园的管理员发现，动物园的袋鼠居然跑了出来，人们开会讨论，一致认为是笼子的高度有问题，因此决定将笼子由原先的高度增加到5米。但是第二天袋鼠还是跑出来了，因此人们又决定再一次增加笼子高度，由5米增到8米，袋鼠照样还是跑出来了，人们接着把笼子的高度增加到16米。这时，袋鼠

11、的邻居长颈鹿问：“这些人看到你在外面溜达，会不断把你的茏子高度增加，你还出得去吗？”袋鼠不紧不慢地回答：“当然，假如他们继续不记得关门的话。”(1)从这个小故事中，你能得到什么启发？(2)针对我们上面所学习的执行力，你能总结出几个关犍点来？见参考答案17企业领导最应该关心的问题企业为什么缺乏市场竞争力企业领导首先要关心三个问题:为什么成长的企业会停滞不前？为什么辉煌的企业数年后会走向衰败？为什么你的企业无法茁壮成长？这三个问题的答案都是:执行力就是市场竞争力。企业只有建立动态管理的策略流程，采取动态管理方法，才不可能被市场淘汰。1 .动态管理理论动态管理的理论由Dr.RichardDFveni

12、提出，该理论强调从长时间变化与动态角度两个方面考虑问题，采取“以变应变”的管理决策。市场是不断变化的，具有随机性与不确定性，有太多因素会造成市场的改变，而且变化的速度非常快，因此企业领导务必时刻留意外界环境的改变与同行与非同行的竞争态势，做到“以变应变”。动态管理理论有三个要点：竞争优势是一面不断移动的靶子，不仅企业的领导者要有这个观念，所有员工都应该树立这个观念，特别是在面对市场、面对客户、收集市场信息与反馈的时候。这个观念能够用射击运动来比拟,当目标飞碟陆续飞出来之后,你不明白下一秒钟目标会落在什么位置,只有随时掌握机动，才能射中飞碟。成功所仰仗的是持续地开发一系列的短暂优势，是主动打破现

13、状，并积极地转移到下一个优势。因此企业不能满足于维持现状，而应该不断探索新的进展途径，不断进步。没有永恒的企业，过去的优势可能已经不适合目前形势的要求，或者者已成为劣势,竞争的一个策略重点就是不断寻求新的优势。【案例】上海第一百货公司是有名的老字号商厦，一直很受老上海居民的欢迎，但是随着上海商业的迅速进展，新的购物中心层出不穷，上海一百面临的竞争也越来越猛烈。面对这种情况，上海一百及时采取对应措施，一方面请来专家对员工进行培训，一方面改革商厦的结构，增设了地下超市、餐饮、文化教室、文化公园等等，并积极引进国内外知名品牌，开设店中店。上海第一百货公司的“以变应变”策略使其保持了竞争优势：反之，假

14、如一百忽视环境的改变，迷信其过去的优势，则很可能被市场淘汰。2 .动态竞争理论动态竞争理论要紧有两方面的内容：四个竞争领域四个竞争领域分别是指：品质与成本领域，要注意品质与成本的竞争力，要提升品质，重视研发，降低成本；专业知识领域，要注意专业知识的竞争力，要掌握特殊的技能，让竞争对手无法取代；市场时机领域，要注意进入市场的竞争力，找准时机，在无障碍或者障碍小的时候，以先驱者的姿态打入市场；资本领域，要注意资本的竞争力，以雄厚的资本为根基，能够建立更强大的联盟去参与竞争。7S动态策略7S动态策略让股东有更高的满意度策略能够预测未来掌握速度让竞争者出其不意改变竞争规则告示策略意图同时采取一连串的策

15、略出击【案例】康师傅方便面在大陆市场取得成功之后，准备再次攻入台湾市场。当时，台湾市场一碗方便面大致是25元台币，折合人民币6元，康师傅却定价为4元，比通常的方便面便宜2元，这给市场带来了震撼，由于大家都认为康师傅很成功，应该价格领先，谁知却使用低价入市。康师傅的这一策略取得了很好的宣传效果，大家都把这件事作为新闻，使得康师传不需要花太多的广告费就做了宣传。这正是7S竞争策略中的改变竞争规则，给对手一个出其不意。康师傅在准备正式上市之前，一再召开决策会议与股东会议，并公布消息，自己准备抢夺市场的多少个百分点，让竞争者感到压力，这正是7S竞争策略中的告示策略意图。在产品上市之后，康师傅方便面又采

16、取了一连串的促销手段，举办各类促销活动来刺激消费者的购买欲望，为产品的销售开路。这是7S竞争策略中的最后一个。3.动态管理的八大原则企业务必勇于超越原有的优势这一点说起来容易做起来难，一些企业会陶醉于原有的成就，因此务必有勇气去挑战自己，才能超越原先的优势。比如一个生产制造企业每年在营业利润里务必留下一定的比例作为研发的投资，这样才能不断创新领先，假如满足于现有的技术，忽视研发的力量，就会很快被淘汰。下决心在创新与研发中不断突破这是上一个原则的连续，不断地研发，不断地创新，不断地突破，才能不断地保持竞争优势。长期的优势不能仅仅凭借当前业绩的领先就能确定的。心态上要进行一定的变革企业竞争是持续的

17、过程,每时每日都在更新。因此企业领导者要以变革的心态看待竞争,把竞争作为企业进展的绝佳机会，勇敢地同意挑战。规划不能太长远我们一再强调，环境是在不断变化的，企业不能指望一个规划或者策略维持五年、十年，事实上，快则一年，慢则三年，企业就务必对规划进行修改与调整。只有维持规划的机动性,发挥动态策略，才能持续强化优势。强化优势才是正确的竞争途径攻击对手的短处只是一个短期的战术，而非长久之计，只有充分发挥自身的长处，加强自身的优势，才能确保在竞争中处于不败之地。竞争就是要致胜，竞争就是要获利企业应当有很明确的目标，不管采取任何策略，目的就是要获利。企业经营有三大使命，第一就是制造利润，第二是生存进展，

18、第三是有序经营。因此企业领导在做任何决策之前，首先要考虑的是能否制造利润。变动、多元、复杂的策略有利于制造优势复杂的策略能够给企业多重保护，竞争对手不能凭借单一的技术把你击倒。比如中国移动旗下有全球通、神州行、动感地带等等，它的产品多元化，既能满足不一致客户的需求，又使竞争者难以追赶。策略务必考虑时间性与及时性时代在变化，策略也务必随之变化，就像前面上海第一百货公司的案例，只有根据时代的进展及时地调整策略，才能保持竞争力。4 .企业决策的反旧的企业决策思维重视传统的、一贯的特色，因缺乏挑战，决策往往一成不变，丧失弹性，跟不上时代的脚步，容易被竞争对手攻破。【案例】国内的一些食品企业拥有长期留传

19、下来的秘方，制作出的食品味道很好，但是近年来销量却持续下跌，原因在于消费者的口味在改变。近年来人们对食品健康的重视程度越来越高.特别是那些高收入的人群与白领阶层，非常重视健康养生，在营养专家的速议下，大家愿意选择四高四低的食品，即高蛋白、高纤维、高钙、高铁与低脂肪、低糖、低盐、低热量的食品，有很多人甚至选择了素食。而国内一些企业按照传统配方生产的食品往往口味重，要么特别甜，要么特别咸，已经不符合新时代消费者的需求了，因此即使是祖传秘方，也可能会被淘汰。可见，昨天的优势可能会成为今天的劣势，无视每一种优势都有消失的一天而只抱着原先的优势不放，只会造成资源的浪费，削弱企业的竞争实力。新的企业决策思

20、维是积极分化自己的旧优势，瓦解竞争对手的现存优势，在变化频繁的环境中，采取富有弹性、攻击性、创新性的策略。【案例】有的工厂过去一直都是独立生产，随着规模的扩大，厂房也越来越多，随之而来的是员工的工资、三金负担加重，管理成本也不断提高。因此一些企业根据膨势变化及时地改变计策，把一些生产任务外包。新的企业决策思维顺应了当今社会史讲究分工合作的趋势，通过对过去的决策进行调整，保持了自己的竞争优势。5 .执行力将决定企业的命运实践已经证明，执行力能决定企业的命运。从正面的例子中能够看到，效率高的企业能够打破现状，瓦解竞争对手现有的优势，从一个暂时优势迅速转移到另一个暂时优势。而在负面的例子中，企业由于

21、固守过去的优势，试图延缓变革的进行，最后必定步上失败之途。【案例一】PDA的知名度尽管高，但是康柏却后来居上，超越了PDA。由于康柏明白自己实力不如PDA,因此就另辟蹊径，致力于研发专门满足企业需求的掌上电脑，与企业电脑相融合，结果在市场上打了一个漂亮的翻身仗，销量超越了PDA的个人掌上电脑。【案例二】吉利剃须刀是一个著名的品牌，但是近年来由于吉利的研发过于追求款式而忽视了质量，使得很多吉利剃须刀用了几次之后就不能,再用，只有丢弃，因此一些老客户纷纷转而选择其他的品牌。【案例三】日本车给人们的印象是便宜。为了提高档次，一些日本品牌的汽车使用了第二品牌，摇身一变挤入高档车行列。这一做法既保护了合

22、法的品牌，又能够进攻高端市场。【案例四】“统一”在推出鸡物的时候，为了与市场上现有的品牌（比如白兰土鸡精）竞争，使用了一个特殊的策略，针对中国人喜欢进补的特点，在鸣精中加入滋补药品，如冬虫夏草、人参、中草药等等，这个决策大获成功，“统一”攻占了20%的鸡精市场。【自检】分析上面的四个案例，箱出什么是正面例子，什么是反面例子？请给它们分类。通过这四个案例，你能描述一下自己对执行力作用的看法吗？&见参考答案1-2企业为什么无法贯彻命令为什么企业无法贯彻命令？这个问题的答案是:执行力就是纪律，执行力就是管理力。执行纪律的方法:制定出标准并要求员工执行激励员工奖惩分明，建立严格的赏优罚劣缺席建立绩效考

23、核缺席,淘汰不合格的员工在贯彻命令的时候，有两类特殊的情况需要特别留意:1 .国有企业、大中型企业如何执行命令国有企业、大中型企业相对来说工作环境稳固，没有危机感，压力小，因此难免会存在执行不到位的情况，出了问题通常也不可能进行惩处，因此要想改变这一现状，首先要在结构上改组重整，建立有力的监督机构，然后改革管理流程与生产流程，提高竞争力，并进行企业文化的改造，帮助员工建立新的工作价值观。2 .“空降兵团”如何才能迅速地发挥执行力“空降兵团”通常指从外部引进的高级管理人员与技术人员，他们的工作能力通常比较强，但是可能会遭到企业原有员工的抵触。因此，“空降兵团”的第一个任务就是快速习惯工作的环境，

24、熟悉企业文化与团队员工的特性、习惯、工作观念等等。只有先融入团体，才不可能遭到排斥。然后，与几个关键的员工进行深度的沟通，让他们明白自己不是要管制他们，而是想帮助他们，愿意与他们一起努力。最后，当条件成熟之后，再提出自己的各项建议，制造新团队的执行力。企业为什么会缺乏人才为什么企业会缺乏人才？这个问题的答案是：执行力就是人才竞争。人是企业最重要的资产，策略的制定需要人才，硬件的管理需要人才，研发、创新、生产、质量管理、财务管理、销售、客户服务，每一样都需要人才。因此企业务必重视人才，有计划地培养人才，合理地运用人才，尽可能地留住人才。有的企业可能只重视短期人才，而忽视长期人才的培养，这是一种短

25、视行为，会使企业出现人才断层。【案例】一家企业制定了一项制度，员工每工作满三年，就要参加一次培训。企业委托著名的培训公司，选择风景优美的地方，对员工进行培训。这是由于，根据调查所得结果，员工在工作满三年的时候，会有一个倦怠期，会觉得工作很单调，缺乏热情与动力，或者者会产生离开或者跳槽的办法，因此企业在这时要设计相应的课程，改变员工的消极心态，让他们消除倦怠感，重新认识自己的工作价值，找到新的激情。不然，原先的员工流失，企业又要重新培券一批，既花费大量的培训资金，还要给员工一段习惯期。【本讲小结】本讲第一部分讲解了对执行力的认知。首先，提出执行力的概念，指出执行是企业领导人首要的工作，务必成为组

26、织文化的核心部分：然后，分析了执行力如何发挥作用，并总结了执行力的研习要点。第二部分讲解了企业领导人应该注意的五个问题，即：为什么成长的企业会停滞不前？为什么辉煌的企业数年后会走向衰败？为什么你的企业无法花壮成长？为什么企业无法贯彻命令？为什么企业会缺乏人才？并介绍了动态管理理论与动态竞争理论。这一讲提出了企业领导人的第一个陷阱对变化的敏感度不足！【心得体会】第2讲陷阱2：领导人不明白自己的影响力【本讲重点】领导人的价值如何让企业转危为安专业CEO的十项法则领导人的价值决定企业成败的重要因素之一就是领导执行力，有一句话说得很准确，“有卓著的领导人，才有卓著的组织”。因此我们在讨论执行力的时候，

27、只有重视领导人的条件，发挥领导人的魅力，才能建立执行力文化。CEO的失败原因探索现在一个企业或者公司的最高领导人通常被人们称作CEO,即首席执行官。CEo关于企业的进展具有至关重要的作用，甚至主宰了企业的盛衰。一个企业失败的原因有很多，其中个重要原因就是执行不到位，制定的目标与执行的结果有很大的差别，领导人的角色扮演不正确，高高在上，与组织脱节。而一个企业成功的原因也有很多，其中一个关键原因就是执行到位，领导人亲自参与，说到做到。【案例一】王安电脑曾经是名噪一时的企业，但是出人意料的是，在企业如日中天的时候却突然崩坍了。一位专家专门研究了十几家这样的企业，他的结论是CEo是最要紧的原因。就好像

28、王安电脑的CEO王安，他的技术很过硬，因此对自己很有自信，甚至有些自负，他采取的策喀看似开明，事实上很专制，他认为自己什么问题都能解决，因此听不进别人的建议，也不关注外界环境的变化，结果导致企业在错综复杂的商业竞争中走向失败。【案例二】有一家经营文化用品的企业在成立初期进展很快，但是达到一定规模之后，进展速度就明显地慢了下来，原先企业的领导人认为自己的企业已经处于成长缓慢的成熟期，既然是成熟企业，那以后就很难再有突破与进展了，因此先自己把自己束缚在一定的框架内。可见，领导人的性格、心态、价值观、做事方法等等都会直接影响企业的进展，作为企业的领导人，要经常更新观念，与市场赛跑，挑战自己的能力极限

29、，这样才能带领整个企业取得更大的成功。领导人与管理者的区别我们所说的领导人通常是指企业的总裁、总经理、CEO,那么厂长、部门经理是否也是领导者呢？从广义的角度来说，他们也是领导者，但是更确切的说，厂长与部门经理应该属于管理者。领导人的责任:远景规划 策略规划 制定企业目标 建立企业文化 领导力领导者与管理者之间有一定的联系，也有明确的区别。作为领导者，领导功能占七成，管理功能占三成，职责分割为7：3,领导者的要紧工作应该是宏观领导；管理者则相反，管理功能占七成，领导功能占三成，职责分割为3：7,管理者的要紧工作是具体的管理。就好像放牧，领导人是“牧羊人”，决定了羊群向什么方向走，到什么地方去，

30、何时出发，何时返回；而管理者就是“牧羊犬”，负责看守羊群老老实实的吃草，不准羊群随便乱跑，并确保羊群的安全与放牧的顺利。管理者的责任：制定年度目标计划制定获利目标计划/人力资源管理组织管理绩效管理CEo应该避免的七大恶习经济学家席尼芬克斯坦告诫各位CEO,要注意避免下列七大恶习:认为周围环境由自己与企业所主导导致这一恶习的直接原因是高估自己的能力，当企业遇到问题时，不去想办法解决，而是自以为能扭转形势。的确有很多“英雄人物”能够凭借自己的聪明才智与个人魅力达到目的，但是市场情况与商业竞争千变万化，往往会出乎意料的复杂，因此仅仅凭借“个人英雄主义”难免会遭到挫折。2,将个人利益与企业利益混为一谈

31、后如领导者拥有太高的企业持股比例，会让他获得过多的权力，这时容易公私混淆，把个人利益与企业利益混淆在一起,有的时候为了自己的私利,会做出不符合企业需求的决策。3 .自以为是自以为是的直接表现就是喜欢吹嘘自己，把假想的东西当作事实。大概很多人都期待自己的领导能迅速解决所有问题，这是错误的观点，也是企业对CEO的思维误导，由于在当今不断变化的世界，没有任何人能迅速解决所有问题。4 .排除异己这个恶习的表现是不愿意听到不一致的声音,对那些不肯服从自己的或者提反对意见的人亳不留情地铲除，这样做的后果是没有人敢提意见，甚至在领导人明显犯了错误的时候，也不可能有人提醒。5 .沉迷于做企业的形象代言人这种恶

32、习是典型的爱出风头，喜欢在公众场合、社交场合、媒风光前展示自己，想当然地认为自己是企业的形象塑造人，但是有的时候候领导人的形象特征与企业的形象并不一致，甚至掩盖了企业的特质。6 .低估形势的严重性这种恶习是大而化小的表现，在遇到非常严重的阻碍时，把其视为能够轻易解决的小烦恼，结果延误熟悉决问题的时机，往往会造成严重的后果。7 .固守过去的成功模式人都有惯性，特别是愿意陶醉在自己的成名曲中，下意识里会连续过去成功的模式，这样做的后果是使得自己固步自封，与时代脱节。由于现代社会是一个不断变化的社会，过去的经验可能已经不再适用于今天，新的知识在不断涌现，需要我们不断创新、不断前进。【自检】下列是一些

33、企业领导人的行为，你认为他们的做法是否得当？假如不得当，是犯了我们上面所提出的七种恶习中的哪一种？(1)在一次公司的讨论会上，员工甲对张经理的方案提出质疑，并指出其中的不足之处，张经理心里很恼火，不久后找了一个借口把员工甲调到了其他部门。(2)有客户投诉产品的质量不好，客服部领导认为这是一个小问题，不予更视，结果使得产品质量得不到改善，投诉越来越多，企业最终失去市场。(3)李总认为自己的形象很好，完全能够做企业的形象代表，因此在公众场合总是爱表现自己，但是他所在的企业经营的却是女性用品。(4)王总去年成功地开发了一个度假村的楼盘，在市场上引起了很大的反响，因此今年他决定再按照去年的成功模式炮制

34、另一个楼盘。X见参考答案2T如何让企业转危为安构建企业执行力的机制要构建企业执行力的机制，首先要强化领导力，然后在人员流程机制中制造人才优势，在策略流程机制中制造竞争优势，在运营流程机制中制造管理优势，只有把管理的新理念与领导的新机制结合起来，企业才能转危为安，再创辉煌。构建企业执行力机制的重点:在人员流程机制中创造人才优势在策略流程机制中创造竞争优势在运营流程机制中创造管理优势构建执行力文化构建执行力文化有下列六个具体步骤：1 .让全体员工懂得构建执行力文化的重要性首先要让员工熟悉为什么要构建执行力文化？假如不这样做的话，会有什么后果？让大家明白，假如没有执行力，企业就会逐步丧失竞争力，浪费

35、资源，最后慢慢失去客户、失去市场，使得企业的利润下降，员工收入减少，甚至下岗。而建立执行力文化的目的就是合理使用资源，制造绩效，从而提高企业利润。2 .从改变观念、心态、行为开始要在全体员工中树立这样一种观念:工作是我们价值的表达,把工作做好是我们的责任。改变过去可能存在的吃大锅饭、做好做坏一个样、阳奉阴违等种种不良心态。为员工勾画美好的进展前景，并鼓励他们立即行动。3 .将薪酬与业绩挂钩要实现这一点，需要经理参与，由经理评价每位下属员工的工作业绩，并以分数进行考核，这样就授予了经理一定的权限，从而能够保证下属员工服从经理的指示。止匕外，将薪酬与绩效挂钩，会对员工产生很大的激励作用，鼓励他们更

36、加勤奋工作。4 .展开有效的组织沟通沟通在团队运作中非常重要，有效的沟通能保证执行的顺利与团队的与谐，因此每位部门领导都应该成为一个沟通高手，经常主动与下属沟通，熟悉他们的情况，传达上层领导的指示。5 .领导人以身作则只有领导人先做好示范，才能让执行力完全贯彻下去。领导人的以身作则会对员工产生激励与鞭策作用。6 .重视过程，更重视结果要重视执行.过程，在执行的过程中要随时监测、随时管制，防止中途出现差异与失误。更要重视执行的结果，由于结果是检验执行力的机制与执行力文化是否有效的最直接的标准。专业CEO的十项法则专业CEO有十项法则，在这里一一列出来，供大家进行参考，同时通过一些案例对其中部分法

37、则进行全面地阐释。CEO的十项法则: 坚持目标管理 提出远景做事讲究方法 说到做到 创造优质团队做好绩效管理善于创造氛围积极的投入注重沟通精通表演学1 .案例一：熟知表演学领导人假如熟知表演学，对自己的工作会有很大的帮助。比如在与员工沟通时，能够把声调放低，表现得与蔼可亲，尽量触动他的内心；假如近距离的话，能够不时拍拍他的肩膀,表示你对他的关心等等；在主持会议的时候则要表情严肃、表达清晰，在关键的地方还要加重语气或者者辅助以手势。【案例】美国有一位知名的律师，不管代理原告还是被告，他每次打官司都会嬴。退休之后，这位大名鼎鼎的律师写了一本书，叙述了自己总能解得官司的奥妙。其中，他特别强调说：“除

38、了熟读法律、擅长辩论之外，我还花大力气钻研了表演学，因此当我的委托人站在有理的一方时，我就慷慨激昂、诉求正义，而当我的委托人处于劣势地位时，我就诉求同情。”可见，这位律师在法庭上的一个“杀手钢”就是巧妙地运用修辞技巧、身体语言、表情神态等来博取法官与陪审团的支持。领导人掌握了表演学，在不一致的场合使用不一致的表情、语气、姿势、态度等等，就能做到长袖善舞、令人信服。但是，需要提醒的是，凡事都有一个度，切不可过于追求表演效果，以至于失去真实感，显得浮夸与做作。2 .案例二：注重沟通沟通关于领导人来说非常重要。通过沟通，领导者能够掌握企业基层的基本状况与最新信息；通过沟通，领导者能够在广大的企业员工

39、中树立亲切、平与、体贴的形象；通过沟通,领导者能够让执行力准确、及时地贯彻下去。【案例】星巴克咖啡的总经理徐光武先生在一次同意采访时谈到执行力，他说：“执行力是什么？很简单，从数字看执行力，就是数字管理，因此我们要擅长数字分析与统计分析。还有，执行力要建立在沟通之上，要不断与员工沟通，不厌其烦，让他们明白企业在追求什么目标。“徐总与员工沟通的方式有很多种，包含每个星期一的早上阅读、回复上百封员工发给他的电子邮件，随时给员工拍拍肩膀说两句鼓励的话，积极参加员工的聚会与例行的月会与季度汇报等等。3 .案例三：提出远景领导人的一个重要职责是进行远景规划，帮助员工熟悉企业的进展目标，并帮助员工制定个人

40、的进展规划与职业蓝图，让员工对企业与自己都充满信心，从而鼓舞企业的士气，提高员工的工作积极性与制造性。【案例】一家科技企业进展很快，在近短的时间内业务迅速犷大，接到很多订单，因此员工们工作非常辛苦，需要经常加班，时间一长，有的员工就产生了不满与厌倦感。这时，企业的领导人及时给大家勾勒了一幅美好的远景，承诺只要及时完成任务，每位员工都能够得到相当丰厚的奖金与分红。员工们顿时士气大作，一鼓作气地完成了繁重的任务。4 .案例四：坚持目标管理，制造优质团队专家学者都有这样的共识，那就是企业的价值观很少有错，之因此出问题，大部分都是执行力的原因，在执行过程中达不到预期的目标，中途出现了偏差。【案例】苹果

41、计算机公司原先的企业文化的核心价值是鼓励创新，这一文化在公司成长初期发挥了重要作用，但是时间长了，由于鼓励员工创新，给了他们过多的自由，使得员工逐步变得我行我素、桀鹫不别，企业的管理制度变得松散，最终导致企业的竞争力反而下降。从上面的例子中能够看出，苹果公司企业文化的预期目的是技术创新，但是在执行的过程中，由于管理松散、执行不到位，最终造成员工的散漫。总之，执行力是一条绳子，既把领导者限制在一定的范围内，又把员工限制在一定范围内，同时把领导者与员工连接起来，使之成为一个团体，目标一致，劲往一处使，共同制造企业的辉煌！【本讲小结】本讲的要紧内容是如何避免执行力的第二个陷阱。首先，介绍了领导人的价

42、值，提出了第二个陷阱一一领导人不明白自己的影响力，并探索了CEO失败的原因，分析了领导人与管理者的区别，列出了CEO应该避免的七大恶习。然后，讲解了如何使企业转危为安，即构建企业执行力的机制与构建执行力文化。最后，列举了专业CEO的十项法则，并通过案例对其中部分法则进行了全面地阐释。【心得体会】第3讲陷阱3：领导人忽视自己的领导风格【本讲重点】领导人常见的错误行为高执行力领导人的七大重要行为高执行力领导人的6P特质执行力的三大基石是：领导人务必具备七大重要行为；建构执行力文化，让公司行动起来；任用能够执行的人。我们将分三讲分别进行全面的阐述。领导人常见的错误行为领导人常出现的错误行为有:1 .

43、率性展示自然的个性有的领导人个性过于率直，还振振有词“我天生就这样”、“我说话就这么冲，结果既得罪了人，又把情况办砸了。作为一个社会人，我们不能太率性，特别是在职场上与商场上,务必要约束自己的个性。2 .拒绝同意不一致意见有的领导人刚愎自用，或者者自以为是，关于不一致意见根本听不进去，甚至怀恨在心，结果极大地打击了下属的积极性与创新性，造成员工没有人敢站出来提意见，使企业陷入独裁的恶性循环。3 .不擅长强力对话有的领导人在沟通的时候，不擅于强力对话，也就是没有以事实为根据，没有做到追根究底、打破砂锅问到底，而这却是执行力很重要的一部分。领导人睁一只眼闭一只眼，让员工蒙混过关，执行力就无法到位。

44、4 .不任用比自己能力强的专业人才有的领导人对比自己能力强的专业人才心怀戒备，有意不重用，甚至有意压制，事实上这样做完全没有必要，由于领导人与专业人才的分工不一致，需要的技能与担负的责任也不一致。一个好的领导人要有能够包容人才、善用人才的胸襟，积极为企业培养人才。5 .对人不对事有的领导人喜欢以个人的喜恶好坏来评判员工,对人不对事,结果使部分下属很不服气,而且会在企业中形成一个个的小圈子，造成人际关系紧张。正确的做法应该是对事不对人，在批判员工的时候，要针对其错误，而不要涉及到个人的性格、隐私等话题。6 .要求不严，赏罚不明假如领导人对下属要求不严，就会使员工们有偷懒或者放松的理由；假如领导人

45、赏罚不明，就会使员工失去上进的动力，做一天与尚撞一天钟。7 .由他人来代替领导有的领导人把领导权授予他人，让他人来代替自己执行与领导，这样做的后果是领导人无法对企业的基本情况掌握清晰，企业员工会对领导人失去信心与支持，而他人则可能滥用权力，做出对企业不利的决策。【自检】分析下面的案例，回答问题。张经理所负责的部门来了一位名牌大学的研究生，这位新员工学历高、技术过硬，为人也挺诚恳，但是张经理就是不愿意重用他，还有意给他分配一些简单而繁琐的杂事。原先，张经理的心里有个小算盘，他想：你的学历比我高，技术比我强，一有机会还不得爬到我的头上去？我要先下手为强，做好预防工作。(D张经理的做法是否正确？为什

46、么？u(2)你想给张经理提出什么建议？见参考答案3-1高执行力领导人的七大重要行为成为高执行力领导人的七个条件作为一位具有高执行力的领导人，务必具备下面七个条件：1,熟悉自己的企业与员工一位具有高执行力的领导人对自己的企业与员工应该了如指掌，明白企业的进展目标是什么，有什么挑战，如何才能战胜挑战；也明白企业的人力资源分布有什么优势与缺点，企业有什么优秀人才，还需要什么样的人才。2 .实事求是具有高执行力的领导人不论是处理问题，还是做决策，都需要实事求是。他会使用科学的工作方法，比如市场调研、竞争分析、顾客消费行为调研、获利分析等等，用数据来说话,而不是凭感受。3 .订立明确的目标与优先顺序作为

47、一位领导人，要处理的工作自然很多，千头万绪、繁琐笈杂，因此务必首先确定什么情况重要，需要先做，什么情况能够放一放，稍后再做。只有明确自己的目标，排出优先顺序，才能提高工作效率，避免资源与精力的浪费。4 .后续追踪后续追踪是一位优秀的领导人应该具备的工作作风。一项任务布置下去了，领导人的责任并不是就此结束了，任务是否具有完成？完成的情况怎么样？有什么需要改进的地方？这些问题都要通过后续追踪来解决。5 .赏罚分明赏罚分明的制度能够保证优秀的、勤奋的、突出的员工得到嘉奖，而使其他的员工得到鞭策。当企业取得成功时，领导人应当论功行赏，奖励那些做出奉献的员工；而当企业遭到挫折时，领导人要及时找出原因所在，并首先检讨自己的责任。6 .传授经验领导人应该把自己的成功经验传授给员工，在企业中进行推广。另一方面，传授经验也包含组织员工培训，让员工学习与掌握最先进的理论与技能。一个人的力量毕竟有限，只有广大的员工提高了能力，企业才能得到更好地进展。7