最新版MBA人力资源战略规划案例集.docx

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1、2023最新版MBA人力资源战略规划案均集%敌导师条目编写并附案勿解析指导人力资源战略的一种片断作者曾为我国华北地区的一家电力建设企业一T企业做过战略、组织、文化和人力资源战略的一系列征询。该企业成立于1964年，从属于华北电网企业。伴伴随中国电力体制改革，该企业作为电网企业中的辅业，一直处在企业改制的准备过程中。1998年宏观调控压缩基建项目，电力建设项目市场严重萎缩，该企业另寻他路，2023年左右开始拓展业务，首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资企业，作为主业之外的资本平台。同步投资成立了一家项目管理承包企业，意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级，挣脱电力建设业务的大电力产

2、业价值链上低端定位。2023年开始，我国电荒频发，电力市场遭遇井喷，电力建设市场再次异常火热。本来想转换业务放弃电建主业的该企业，通过战略研究，在主业上选择了“挑战极限”的战略，即在市场好的前提下尽量地抢占市场，然后通过强化和提高内部能力来实现产值的大幅提高。同步，在我们的提议下，他们也开始向价值链下游延伸，设置了电力运维检修业务。2023一2023年，“挑战极限”的战略实行后，企业日勺协议额于当年实现大幅提高，由2023年前的平均协议额10亿左右提高到2023年的32亿，并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置。分析：T企业是怎样到达这一成就的？企业战略的明确是第一步的，而科学合理的人力资

3、源战略则是最重要的保障。在本章，作者简介了一种基于GREPH勺战略人力资源管理模型。故略战略人力资源活动*力解决SelectionTnimng培UlAppnwalRewudfWWCA定力我取CU意一使用CR保留CD窟力GREPT企业的人力资源战略便是基于该模型进行设计的，这里选用一种分析片断阐明战略人力资源活动怎样设计以实现其战略意义。故路人力资源活动Selection逸聘Tnmxng希调AppruMl与核Rewwd由E企业家1.女集高首层El-SEi-TEl-AEl-R2.El-S对决策高管层的甄选招聘： 侧重于内部选拔，与企业具有较强的途径依赖性，具有丰富的实战经验; 指派、竞聘与民主评议

4、相结合的方式实现“平衡”聘任； 在高端业务能力口勺基础上，强调全面素质、潜能和领导力； 具有基于企业全局观的战略决策能力； 具有对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理能力。El-T对决策高管层的培训开发： 业务能力高端专业培训； 素质全面提高培训和领导力培育; 提供企业内部的高端培训； 提供专业资质的认证培训； 在不一样的战略期内提供高端轮职计划，全面发展能力； 提供应与业务单元的经营管控权，在经营管理实战中提高对应能力。El-A对决策高管层的考核： 考核基础包括：战略指标、系统管理状况指标、能力指标、详细业务指标； 其中战略指标+系统管理状况指标可以占60%的权重，能力指标30%,事务指标

5、不高于10%； 在战略实现实状况况和系统管理状况的考核方式重要以述职制为主，进行民主评议； 考核周期以年考为主。EI-R对决策高管层的薪酬： 基本工资位于企业工资曲线的最高端，90%分位以上； 与企业经营绩效挂钩的业绩工资占高管整体薪酬H勺权重可以在60%80%； 改制后，高管基本工资加绩效工资的均值不超过正式员工均值的12倍； 提供基于股权的长期鼓励计划； 提供具有鼓励性福利计划； 基本工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平，其中基本工资比重最小； 以年薪制为支付方式。以此为例可见，通过基于GREP的战略人力资源管理的框架，业务的战略规定贯彻到了详细的人力资源管理层次及对应Fl勺人力资源管理

6、机制上，企业战略在人力资源战略H勺支持下顺利落地。福特六和的人力资源部门在其竞争优势中的作用1923年，福特企业成立之初，原本只是底特律的一家小工厂，凭借杰出於J设计和制造能力，在1923年突破了百万的生产量，成为全球汽车重要供应商之一。目前，福特汽车更是销售遍及26个国家，为全球第二大制造商。有鉴于台湾市场的惊人潜力，福特汽车早在70年代就竭力争取在台湾发展Fl勺机会，而在通过实地评估之后，位于中堀六和的汽车企业成为合作的最佳伙伴。1972年11月20日，六和汽车与福特集团在美国密西根州福特总部正式签订合作协定，并于同年12月1日成立“福特六和汽车股份有限企业”。如下是台湾福特六和的简介和组

7、织构架图：企业名称福特六和汽车股份有限企业成立日期1972年12月1日资本总额555,276,500元员工人数1828人营业项目多种汽车、引擎、发动机的J制造及销售多种汽车零件；汽车有关产品的进出口贸易及国内销售业务；汽车有关产品的代理委托投标、报价及销售；与汽车有关的电脑软件的开发、设计、维护及技术征询顾问业务。远景Tobecometheworldsleadingconsumercompanyforautomotiveproductsandservices成为世界领先的消费者导向企业，提供汽车产品及服务。追求远景的方略对员工合适放权发挥所长由最高的）工作流程发明最高的工作效率发明全球最优越的

8、产品成为低成本欧I制造商成为优秀的企业公民到达顾客满意领先H勺目的增进福特整体成长人力资源部於!组织构造:人力资源怎样发挥影响力：管理阶层共同制定与执行人力资源政策1 .HR政策与组织目H勺紧密连接2 .制定方略者即实行政策者，要对政策负责以上的人力资源参与和制定方略的过程可由下图表达:人力资源绩效评估详细化1 .HR管理者强调，评估通过HR实行与服务所能展现的I品质与效率非常重要2 .管理人员对与人力有关的绩效负责，采用平衡计分卡的措施。3 .肯定组织中人力资源口勺价值，认同并予以HR部门确切的角色，以管理企业的人力资源。 HRHead及）领导风格企业的副总认为，HR也需要包装，领导者心中需

9、要有种VIEW,要积极提高自己的层次，由于HR部门对于企业来说并不是一种盈利於I部门，无法发明利润，HR更要有危机意识，并且要积极发挥影响力，而非被动地等待机会。诸多人认为,人力资源部门是一种CommenSenSe,进入门坎很低。不过COmmonSense要把它经营的很专业，是一门学问也是一项很大的挑战。 HR部门的定位福特於JHRHead直接汇报给总经理，和其他一级主管的地位平行，并一起参与企业的营运会议及确定营运方针。有别于某些从属于管理部门内的J人事单位，福特在先天於!体制就比他人好，相对的，他所可以发挥得空间也比较大。企业的经理提到，福特的人力资源专人是企业H勺战略伙伴，并由下而上，从

10、基层员工到企业总经理一层一层去发挥影响。HRrJ各项活动和计划要直接与企业的目的和方略相联络，HR部门才能发挥功用，HR不是支持的角色，而是有主导企业战略的视野与雄心。这种想法不只是HRH勺管理者才有，而是整个HR部门的人都要有。 HR在六个原则差中所发挥的功能与角色“品质第一，顾客满意”是福特六和一项追求的品质境界，身为汽车制造业的一员，福特六和相称清晰高品质的重要性。目前，福特六和企业采用六个原则差的管理手法，带领企业变革，同步展现出了高品质的成效。面对企业最为重要的六个原则差的推进，HR部门相称理解六个原则差对人力资源部门的I影响，及其部门怎样从顾客满意角度出发，并调整战略和方略，此外，

11、也在企业内推进六个原则差而饰演的不一样的角色。1 .提供全面而系统性的人力资源整体规划与训I练，提高人力资源素质。2 .增进组织变革，饰演支援服务与宣导的角色。3 .对HR部门而言，则必须掌握内部顾客满意度。4 .HR学习并应运用六个原则差管理手法，对人力政策和战略大有裨益。E-HR发挥强大功能1 .研发能协同发明价值的系统，建立竞争优势。良好地执行人力资源工作是人力资源部门发挥影响力的基础。要使人力资源的工作得到良好H勺执行，HR部门要拥有最佳的人力资源执行实力，即最佳H勺任用制度，最佳H勺教育训练计划，最佳的绩效评估与奖励体系。HR政策的有效执行才能为企业发明价值，对HR而言，发展一组能协

12、同发明价值的系统，把原本各自独立的功能如任用，教育训练，绩效评估，薪酬等透过E-HR形成互相关联且高度依存的系统，以整合不一样用、JHR业务在执行时不致于产生冲突。2 .HR功能无所不在福特六和有二千多名员工，其中一千多名分布在不一样的厂区，企业所提供的E-HR系统，整合HR有关政策征询，及其他企业内部征询的界面与沟通渠道，它就像是24小时不打好的便利商店，整年无休息地提供应员工征询和服务，大大拉近远员工与HR部门的距离，时时感受到HR无所不在。3 .发明良好互动为了可以让每一名员工都能及时理解企业内外H勺重要信息，福特六和在办公室及车厂区设置了“内部沟通视觉系统“，全天候进行播放。这些有形的

13、良好的互动，大大改善了企业工作环境，使工作变得更有效率，更有成就感。关系与沟通HR与员工、各部门主管、一级主管、工会等的关系要十分融洽，沟通要明确，诸多事情才能顺利推下去。创意HR不要过于死板，而要有创意。如福特在重新定位品牌是，福特对外有一系列性质相似的活动。对外是“获得精彩”，对内是“精彩生活“精彩生活坏J诉求对象，从买车的消费者转变为福特六和合内部员工。HR目前面对的挑战1 .挑战的极限挑战再挑战！在一再被评比为“亚洲最佳雇主WJ福特六和，人力资源部的高级主管不单只是思索怎样到达目的，还要对企业未来的人力资源规划提出方略，设定未来目的，以继续维持这种盛誉。2 .E化后人力资源的冲击E化后

14、大大减少了人力资源部门的行政事务，过剩Tjhr人力怎样处理，是一项重要欧课题。3 .HR士气HR组员每个年龄阶层的工作态度与学习意愿均有些差异。要转变为年龄较大的I员工的思想观念不是一件轻易的事情。4 .培养女性主管福特H勺企业文化很重视员工的多元化，不过目前HRFl勺女性主管不多。从重视多元化的角度看，应当再多培养些女性主管。结束语：诸多企业在人力资源的方略上都强调人力资源是企业最重要的资产，不过并不代表该企业真正重视人力资源部门或者人力资源资产，例如，当组织需要减少成本时，管理者第一种选择往往就是减少企业员工H勺教育培训费用，或人事支出。然而，若HR部门仅仅专注于服务性或行政支援H勺角色，

15、不仅窄化了自己,且会为个人及组织带来危机。有影响力H勺人力资源部门，规定的是积极出击，理解各个部门的运行状况与实际情形，积极掌握企业全盘运行，更深入与企业各部门合作，做好人力资源规划，并积极地配合其他部门运作。也正由于HR部门并非企业中直接发明价值利润的单位，怎样获得高级主管的重视支持是一项挑战，再者，HRFrJ专业知识很轻易被人学习、复制、HR从业者怎样在剧烈的竞争中保住生存的空间并且可以追求自我成长，也是一门学问。思索题：请用VRlo的分析框架对福特六和企业的人力资源状况进行分析？帝国的悲伤一对中国电信的GREP系统分析一、中国电信的基本状况二、中国电信的14大问题三、中国电信改造的11大

16、要点四、帝国的悲伤一中国电信不能做到的一、中国电信的基本状况作为中国电信营运业中的一种重要企业，中国电信重要在中国南方21个省市经营固定语音业务。此外还经营数据业务和增值业务。2023年的营业额大概是1300亿左右，占中国电信营运市场的32%。就营业额来说，在中国200家最具实力的企业中排名第9位。中国电信的业务以南方21省市为重要基地，在北方也有业务。全企业的正式员工大概有32万人，加上企业的非正式员工，员工总数高达50万人，是中国员工最多的企业。二、中国电信的14大问题1 .股权问题：根据我们的研究，中国电信在股权构造存在过度集中的问题。尽管通过上市，股权集中的状况已经在改善，不过上市企业

17、的资产在整个集团中只占一种很小的比重。最重要的是，中国电信目前的股权大多是国有股。在目前的体制下，国有股过大导致企业的运行和管理存在很大的不确定性。2 .高层鼓励问题：和所有国有企业同样，中国电信的经营者鼓励也存在严重问题。最重要的问题是,（一）缺乏系统的现代化的经理人员酬劳制度，也就是在中国电信，还缺乏一套把经理人员的收入与业绩联络在一起、既有鼓励又有约束的制度；（二）经营者的货币鼓励酬劳过低，从而使经理人员的酬劳缺乏外部公平性和竞争力。根据我们的观测，中国电信的各级经营者的酬劳水平与其竞争对手中国联通和中国移动相比，也许要低2030%。尽管没有发生大规模的经营者流动问题，不过这种倾向是存在

18、的，并且实际上也有个别的流动现象，尤其是在较低级的管理者中存在这种现象。此外经营者的鼓励动机多元化也是一种问题。由于升迁的重要考核指标不仅仅是经营业绩，因此某些经营者也许要顾及诸多的I方面，没有措施完全按照经济原则来处理事情。3 .权力问题：根据我们的问卷调查记录，我们发现，中国电信的权力安排存在某些问题。最重要的权力分派问题存在于集团企业和省市企业之间以及省市企业和其下属分企业之间。集团通过5项集中管理措施，试图理顺集团与省市企业之间、省市企业与地势企业之间的管理关系，尤其是在某些关键领域的关系，如财务、网络和投资等领域H勺关系，不过目前还是存在某些问题，最大的问题是权力集中到什么程度才是最

19、有助于经营活动的展开？中国电信的此外一种权力问题是企业权力安排不是基于经营而是基于“官僚等级”於J。中国电信如此之大，严格Fl勺官僚等级是必要的，不过，假如官僚等级替代了市场决策，中国电信不仅会面临决策缓慢的问题，也会使长官意志替代市场意志，使得诸多决策脱离理性。中国电信的第三个权力问题是企业的某些重要的权力来源是外部的，企业内部不能控制。4 .人力资源问题：中国电信拥有庞大的人力资源，人力资源也是中国电信最宝贵的资源。不过，假如不能发挥效率，人力资源就不是现实的资源，从而不能算真正的资源。在人力资源上，中国电信存在的重要问题是人力资源的!使用效率不高。记录中国电信的劳动成本非常困难的，不过我

20、们大体上可以做一种估计。中国电信一年的劳动成本总支出在340400亿之间，总劳动成本支出占销售Fl勺比重为2530%。这个比例大概是电信行业中最高的J。用全球观点看，电信行业的劳动成本占销售的比重应当控制在10%如下。假如中国电信可以到达这个目於J，每年的利润可以多出100亿到150亿。中国电信的人均销售在几种重要电信营运商中排在最终，与世界水平相比，差距就更大。以我们的见解，人力资源使用效率不高的原因有两个，一是管理水平不高，二是人力资源制度存在重大缺陷。中国电信的人力资源存的I第二个问题是构造不合理，关键人力资源，尤其是合格的经营类人力资源少，非关键人力资源人员多。5 .资本资源：我们重要

21、从两个角度来考察中国电信的资本资源。一种方面是资本存量的使用效率，此外一种方面是新增资本的能力。从资本存量的使用效率来看，中国电信的资本效率也是有问题的，我们从资本收益率这个指标就可以证明我们的观点。中国电信目前合计的资本存量大概是亿元，每年的税后利润大概是100亿元。销售利润率在7%,（税前），资本收益率为2%。销售利润率低于一般的老式行业，低于其他国内电信营运上，当然也低于世界优秀的国内企业。新增资本的能力取决于两个能力，一是内部利润转化为资本的能力，二是从外部资本市场上获得资本H勺能力。由于盈利能力局限性，因此中国电信每年可以从利润中转化而来的资本积累非常少，估计总数在100亿之内。外部

22、积聚能力也不是很强，根据我们的估计，中国电信在23年之内每年可以通过资本市场上获得的资本，平均每年20亿左右。也就是说，按照目前Fl勺模式，中国电信每年可以新增长的资本在120亿元左右。因此庞大的新增投资重要靠增长应付款来处理。这就注定了中国电信企业在未来的若干年内资本资源相对匮乏。6 .品牌资源：中国电信的品牌具有历史悠久、实力庞大的涵义。因此品牌资源是中国电信的一种重要资源。不过，中国电信并没有很好地运用其品牌资源。一是由于中国电信没有一种明确的品牌战略，二是中国电信的品牌天生就有某些不利的涵义，如垄断、如官商等等。根据我们的见解，在未来的竞争中，中国电信的品牌是一种很重要的资源，是一种很

23、重要的竞争手段，不过它与否成为真正的I资源，要看中国电信与否可以采用对的的品牌战略。7 .客户资源：中国电信是世界上客户规模最大的营运商之一。不过其客户中的90%是个人固定语音客户，他们的总消费能力占中国电信1300亿营业中的90%。由于多种原因，中国电信的这一部分业务增长已经缓慢。中国市场上增长最快的电信消费是企业客户，重要原因是企业客户对数据通信业务需求增长非常快。不过在这个市场上，中国电信的客户资源优势并不明显。这不仅是由于中国电信在这个市场的份额低于他在固话市场上的份额至少20个百分点，并且在既有的客户中，中国电信面临其他电信营运商的非常强大的竞争压力。此外长途客户正被其他电信营运商的

24、低价政策吸引。因此，中国电信的客户数量尽管很大，不过这些客户代表的是相对增长的客户，在增长最快的!客户领域数据客户领域中国电信的优势并不明显，在本来盈利比较丰厚的长话客户中，也受到其他电信营运商的低价竞争。8 .网络资源：中国电信拥有中国最大的!网络资源。不过其网络资源面临四个严重的挑战：（一）其他营运商的网络竞争，中国电信面临中国联通和铁通既有网络的竞争，尽管竞争强度不大，不过这种竞争产生的负面影响也是不能忽视的；并且整体来讲，伴随各个电信营运商的网络建设投资加大，其他电信营运上的网络竞争的强度还会加大。（二）网络技术的变化导致的新网络对旧有网络的竞争，由于技术的进步，以IP等技术为关键的网

25、络正在对原有技术为关键H勺网络构成挑战。这种技术挑战也许会使中国电信面临两个棘手的问题，（1）怎样处理继续扩大网络规模中技术选择问题，（2）怎样处理原有网络的技术更新问题。（三）是网络资源的运用效率。由于前些年的重要经营思绪是花钱建设网络，追求的是网络规模,成果网络的运用效率没有得到重视。据我们的估计，中国电信的网络资源的实际运用率只有网络的资源理想效率的70%,在某些地区也许只有50%,在农村地区也许更低；四是电信法规定各电信营运商开放网络H勺挑战。在新的电信法下，由于网络资源被强制开放，靠网络来获得竞争优势的方略就也许受到诸多限制。这四个挑战正在形成一种趋势，使得中国电信R勺网络资源优势正

26、在减弱。我们估计这个趋势会持续下去。9 .管理者的职业化。中国电信有着悠久的历史，加之内部重视培训，因此，管理者的素质总体较高。不过，与其业务增长的规定相比，中国电信的管理者在数量上仍显不够。一种年销售1300亿人民币的企业，需要的合格的管理人员至少为3.4万人（具有5年管理工作经验并至少2年专业工商培训教育Fl勺人）。只有建立起来了这样一支队伍，中国电信才能说形成了一支职业化的管理队伍。在这3.4万人中，应当有至少6000I（X）OO万人的高级管理人员（每个省市200300人算）。不过从目前的状况看，中国电信里这个原则还差很远。10 .行业选择：我们借用波特的五要素理论来分析中国电信的行业。

27、我们发现中国电信所在的J行业面临的几种大的威胁是:下游消费者转移消费的威胁；技术进步欧I威胁。所谓“下游消费者转移消费威胁”指的是消费者也许不消费中国电信的服务，而选择消费别的I电信营运商欧I服务。如中国电信的客户同步也许又是中国移动或联通的客户也就是说它既可以消费中国电信mI服务，也可以消费移动或联通的服务，从而使中国电信面临很严重的替代竞争威胁。（有关替代竞争，国内的研究者已经做过诸多研究，不过对替代竞争的某些关键问题却没有深入地研究，如替代竞争的强度或弹性；替代竞争的面积；以及在替代竞争条件下，电信营运商H勺战略应当怎样思索等等。就竞争战略而言，一种很重要於!观点是，当我们考虑替代竞争问

28、题是，电信营运商的竞争对手重要不是同类营运商，而是不一样类电信营运商。如中国电信的!竞争对手也许不仅是在同一地区的网通和联通，而是同区域的中国移动或者联通。因此在制定战略时，某些竞争方略应当是针对移动H勺或者联通的。）技术进步FI勺威胁重要来自网络技术的变化导致新产品的I出现。如IP技术H勺变化导致IP对中国电信的长途构成威胁；新网络的出现导致对中国电信旧有网络的威胁；这两种威胁在有的时候是致命H勺。11 .产品选择：中国电信提供的服务大体上可以细分为：语言业务、数据业务和增值业务。其中语言业务又可以分为固定市话业务和长途业务；数据业务可以细分为不一样的种类。中国电信在产品组合上面临的重要问题

29、是本来的主流业务增长潜力有限，新的业务不是市场规模不够大，就是中国电信在这些产品市场面临较大的竞争。这样就形成了一种非常复杂的局面：优势业务潜力小，新业务规模小和竞争大。12 .定位。“定位”指的是企业对某一种产品在整个产品领域的所处位置的设定。定位有对的与不对的之分。有的企业对某些产品定位过高，有的企业对其产品定位过低。过高就也许达不到目过低也许导致不能最大程度地发挥自身的资源效率。尚有一种错误，就是企业也许没有定位。从中国电信的状况来看,中国电信在产品定位上的重要问题在没有定位。由于没有定位方略，因此，中国电信对老式优势产品应当占有多少市场份额没有明确H勺方略，对新产品应当占有多少市场份额

30、也没有明确的和实际的打算。比方说,没有人说得清晰，在数据业务上，我们在2023、2023、2023年中分别应当占有多大的市场份额，应当做到这个领域的第几名、怎样做到等基本问题。13 .竞争手段。竞争手段重要指的!是一种企业用什么样的!重要手段去与竞争对手竞争，以到达在其选定的产业、产品中获得的竞争优势。竞争手段有的I时候又可以成为竞争要点。不一样的行业、不一样步间竞争要点是不一样的J。企业有关竞争手段的选择被视为战略中的一种重要方面。一般有两种战略，一是系统战略，二是聚焦战略。系统战略指Fl勺是一种企业在所有竞争要点上都发展出卓越口勺能力，聚焦战略指的是企业在所有竞争能力中发展出某些能力。14

31、 .从目前中国电信所处H勺情形中，关键的竞争手段低成本竞争（在既定的客户条件下获得相对较多H勺利润）、市场能力竞争（在市场增长有限的!状况下，尽量多地获得市场份额）、服务能力竞争（保住既有的客户和增色品牌）。目前中国电信把服务能力作为一种战略重点，对发展市场能力和低成本也有所强调，不过还存在某些问题，最大的问题是两个，一是没有把市场能力和低成本作为竞争手段来看待，二是没有一种战略选择：我们是要发展系统能力还是重点发展某些能力？长此下去，中国电信也许会在关键的竞争要点上不能发展出足够FI勺能力。三、中国电信改造甲、Jll大要点1 .优化股权构造。我们前面已经分析了中国电信的股权构造的问题重要是股

32、权构造不合理以及股份中国有股太多。尽管我们懂得这是由我国国情决定的，企业自身对这个事情也不能起多大作用，不过，伴随中国体制的变化，尤其是伴随中国电信的上市，我们认为中国电信在改造股权方面是可以有所作为的；加上辅业的股权改造的配合，我们在股权改造方面是可以做诸多的工作。以一般的经验而言，中国电信的股权改造的重要目的是：（1）尽量地把国有资产装入上市企业之中；（2）尽量使股权多元化；（3）合适考虑个人持股和经营者持股。2 .完善高层鼓励制度。根据我们的分析，中国电信的高层鼓励制度重要的问题是：（1）没有一套完整地与效益挂钩的经理人员分派制度；（2）收入水平缺乏外部公平性；（3）内部差距过小。因此，

33、中国电信有必要在这三个方面完善高层鼓励制度。详细的改善方向是：（1）建立一套以绩效为主的经理人员鼓励制度；（2）提高经理人员的收入水平，以保证外部公平性；（3）提高内部收入差异。从我们的调查看，中国电信有非常好的群众基础来做这种改革。3 .改善权力机制。我们认为中国电信的权力机制改革重要应当集中在如下方面：（1）继续理顺三级权力分派；（2）建立一种以流程为主的权力体制，一切权力分派都服从流程，以提高组织的运行成本和反应速度。4 .优化产品组合。从现实的）角度看，中国电信在产品组合上只有几条路可以走：（1）用最大努力挖潜语音客户数；不过伴随客户目的的减少，增长客户的边际收益率在迅速下降，重要的原

34、因是都市客户需求趋于饱和，增长客户的营销成本比较高；发展农村客户的投资比较大，收益时间比较长；（2）提高目前客户的JAPRU值。不过这个做法受到一系列原因的制约，如价格管制、收入水平等，最重要的原因是替代竞争的影响：移动对APRU值的影响。伴随移动价格的剧烈下降和移动“固话化”的加剧，这种替代竞争的影响会愈加严重。（3）尽量把数据业务作大，并占有较大的市场的份额。（4）发展小灵通。不过后两种业务思绪又会受到一系列挑战。数据业务欧I最大挑战是每一类业务规模的不确定性，很难发展出一种成熟的商业模式，同步业务也没有大规模H勺优势，诸多业务是个性化的，这对中国电信Fl勺业务模式是一种很大的挑战；此外数

35、据业务的竞争也比较厉害。小灵通也不是一种长期的业务，并且以我们的见解,小灵通是一把双仞剑，到头来对中国电信自身会构成威胁，由于小灵通在通过低价吸引客户的J同步，会导致移动价格下降的压力，移动价格的下降会导致更多的“替代竞争”，从而导致更多的人使用移动的J业务。我们认为中国电信当务之急是制定一种有效的产品组合产略。在这个战略中，中国电信必须明确在5年内要波及的）产品领域，并对不一样的产品制定对FI勺依J对应的对策。我们认为中国电信的产品方略应当是：在固话领域采用收获现金流的战略；在数据上市场采用积极抢占市场份额的战略；在无线市场，采用获得既定市场份额的战略。5 .发展系统竞争能力。我们在前面已经

36、指出，中国电信在未来的竞争中要获得竞争优势，必须在三个方面发展出卓越的能力，这三个方面是：（1）低成本运行的能力；（2）强大的市场销售能力；（3）服务能力。此外尚有品牌竞争、网络竞争等等。为了发展出低成本竞争能力，最关键的!是要优化流程，使业务交递迅速，并使每一种环节的成本最优；同步优化劳动力配置；以我们的见解，中国电信可以节省成本的最大方面来自劳动力成本的节省；为了发展出强大的市场销售能力，最重要的是做到3条：一是发展出明晰而合理H勺市场销售战略；二是优化销售人员的素质；三是建立一种好的销售人员鼓励制度。为了发展出卓越Fl勺服务能力，重要的措施应当是：好的服务理念；好的服务人员和好的服务措施

37、（如客户信息系统等等）。6 .建立一支职业化的管理队伍。中国电信要提高其竞争力，必须有一支职业化的!管理队伍。为了到达这个目於J，中国电信要做H勺儿件事情是：（1）确立职业化管理队伍战略，对所需要的职业化管理队伍的规模、素质规定和现实状况作一种透彻的分析和规划；（2）下大力气培训；（3）建立一种有效的）管理人员配置机制，包括管理人员能上能下，公开对社会招聘高级人才等等。7 .优化人力资源配置。在人力资源方面，中国电信的最重要任务有三个，一种是通过减少劳动成本来提高生产效率；二是建立一套竞争性H勺人力资源管理制度，三是完善人力资源管理措施。理论上讲，中国电信的劳动成本可以减少40-50%,通过减

38、少劳动成本可以使中国电信的净利润增长100%。减少劳动成本的重要手段有两个，一是裁员，二是通过调整工资构造来减低工资水平。中国电信在人力资源方面的第二个任务是尽快建立一套现代的人力资源管理制度。这套人力资源H勺特点是：灵活H勺雇佣制度；以业绩和能力为导向的考核制度；以绩效和能力为重要基础的薪酬制度。三是完善人力资源的管理流程，如工作分析、招聘措施等等。8 .提高资本能力。中国电信在这个方面的能力重要应当表目前两个方面，一是提高资本存量的运用率，二是扩大资本来源的能力。为了提高效率，最重要的是建立一套低成本运作的财务体系；为了提高吸取资本的能力，最重要的是拓展资本运作的渠道，包括上市和其他融资渠

39、道。9 .提高品牌能力。我们在前面的分析中已经指出，品牌是中国电信的最重要资源之一，因此，中国电信必须善于使用这种资源来获得竞争优势。当务之急是中国电信应当制定一种品牌战略，并通过组织改造和其他措施来保证这个品牌战略落在实处。品牌战略的重点是根据中国电信的总体战略确定中国电信品牌的诉求点，并用恰当的I方式把它体现出来。品牌战略H勺贯彻对中国电信业非常重要。以我们H勺见解，为了使中国电信H勺品牌战略落在实处，最重要的是调整内部组织构架。我们提议中国电信成立一种独立的公关关系部门来负责这个事情。10 .扩大客户资源：客户资源是中国电信H勺生命线。怎样保住客户资源，并使其恰当增长是中国电信未来提高竞

40、争力不可忽视的重大事情。怎样做才对呢？根据我们的见解，中国电信应当采用保旧添新的客户战略。所谓保旧，指H勺是中国电信必须花大力气来保住原有客户，这些客户重要是固定语音客户；所谓添新，指的是中国电信必须花大力气扩展新客户，这里的新客户除了自然增长的语音客户之外，重要是数据客户，包括个人数据客户和团体数据客户。对于老客户来说，关键的!是服务，对于新客户来说，关键是竞争，也就说要想措施去抢客户。抢客户的手段重要包括：服务、价格和技术。11 .提高网络资源效率。网络是中国电信的基本资源，或者在某种程度上讲是中国电信相对独立具有优势H勺资源，是别的竞争对手很难模仿的资源。不过在前面我们已经指出中国电信的

41、网络面临四个大的问题。因此中国电信应当有一种网络战略，以方略性地应对这四个问题。为了处理第一种问题（其他电信营运商的网络竞争问题），最重要的是技术进步和加强企业的市场营销能力，由于其他电信营运商对中国电信的网络竞争目前重要表目前接入方面，而这种竞争重要来自宽带业务对接入网的竞争；为了应对技术进步对网络H勺挑战，应当有两种针对性的方略：对新建网络应当有技术上的前瞻性，尽量不再采用确定过时的技术；对老网络，应当有一种更新之策；在所有的问题中，最现实的问题是怎样提高网络运用效率。网络效率问题的处理重要靠在网络上增长更多的!顾客和提高单位网络的使用效率这两个手段。四、帝国的悲伤中国电信不能做到的事情从

42、以上的分析中国，我们看到了中国电信的14个大的问题方面和11大改善要点。不过，我们提到的J改善要点都只是理论上的J，在实际过程中，中国电信的改善方向和改善力度都都受制于中国电信以外的原因。从而使得中国电信只能在一种病态的状态下继续生存下去。懂得问题在那里，并且也懂得在措施上怎样改善，不过实际上却改善不了，是中国电信这个庞大的帝国的悲伤。中国电信不能变化Fl勺问题都是某些基本问题。这些问题包括：1 .股权的构造和股权性质；2 .高层鼓励；3 .权力的外部性；4 .业务构造依J选择；5 .用价格作为一种竞争手段；6 .人力资源的问题；7 .政府资源问题。由于这些问题不能得到处理，从长远来看，中国电

43、信的生命力是值得忧虑的。这毕竟是中国电信的悲伤，也是消费者的悲伤。人力资源经理的困境A集团在短短5年之内由一家家庭作坊发展成为国内较大规模的玩具制造商。企业最初历来不制定计划，缺人了，就临时去人才市场招聘。企业日益正规后，开始在每年年初制定企业的经营计划，并在经营计划的基础上确定人员编制，且每年年初根据编制来招聘新员工。然而，在一年中，不停地有人升职、降职和辞职，这就使得人力资源部对于企业人员需求主线没有计划，以致于人力资源经理一年到头往人才市场跑。分析：诸多企业都出现过这种状况，此前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来H勺人不是十分满意，但对企业Fl勺发展也没什

44、么大的影响，因此历来没把时间和金钱花在这上面。虽然是在企业规模日益扩大后，也只是每年年初制定编制计划，而对人力资源战略型储备或人员培养都没有予以足够的重视。而这却导致人力资源经理一年到头往人才市场跑，却还不能为企业挑选合适的I人员，同步也大大减低了人力资源经理以及企业的效率。因此，企业要想深入发展壮大，要想在市场竞争中站稳脚跟，必须要有科学合理的人力资源规划作保障。亚马逊书店：通过人力资源体系的设计塑造绩效卓越的企业文化企业背景：1994年，年轻的吉夫.贝索斯在华盛顿州西雅图市成立了一家特殊的I书店。这家书店同步可接待上万名客户的光顾。并且客户们不用专程到店里购置书籍。只要有一种网络接入口，一

45、根网线和一台配置有上网设备的电脑，无论身处世界的哪一种角落，无论在一天的哪一种时间，你都可以购置到想要FI勺图书音像产品。亚马逊书店的实践实现了通过互联网变化人们的购物习惯Fl勺设想。亚马逊书店主营业务是书籍、CD片，并开设有在线音乐商店。在亚马逊书店的主页上，客户可以按作者名、书名、主题、或关键词进行查询，并选择想要购置的商品。在客户选择好商品后，亚马逊书店的员工则直接向分销商或出版商订购。亚马逊书店配置有两个大型的仓库，商品在2到3天内从仓库直接送到客户手中。亚马逊书店从成立起,就获得了巨大的成功，并开始迅速的成长。企业的销售额，1995年时只有511,000美元，1996年就攀升至近1,

46、600万美元，到1997年到达了1亿4,780万美元，而1998年第一季度H勺销售收入就到达了8,740万美元，比1997年同期增长446%。与此同步，企业H勺客户规模也猛增，仅从1997年3月到1998年3月的1年时间内，客户规模就从340,000人剧增到超过220万人。亚马逊书店的股票价格也从1997年5月rJ18美元飙升至1998年6月的95美元以上。伴随业务规模H勺剧增，亚马逊书店需要更多的）员工来支撑发展的需要。企业从普林斯顿、达特茅斯、哈佛、斯坦福、伯克利这样FI勺顶尖学校招聘优秀的毕业生成为员工。同步企业也从其他同样处在高速度成长阶段的企业招聘优秀人才。企业员工的平均年龄在30岁

47、如下，是一支充斥热情活力和勇往直前的队伍。企业的企业文化：亚马逊书店面临的行业充斥了剧烈的竞争，并且毛利润微薄。这就决定了企业必须通过迅速的抢占市场份额，扩大销售规模来获取更多的利润。因此，亚马逊书店需要员工高度紧张和努力的工作，尽量多并且迅速的进入新的市场。在亚马逊书店，员工乐意竭尽全力为获得成功而努力工作。亚马逊书店十分重视节省的文化。由于利润空间有限，成本节省成为重要的利润增长手段之一。在亚马逊书店的工作场所，我们可以看到一切办公设备H勺配置都遵照了节省的原则。再生材料是重要的办公设备原材料。就算是执行官的办公室也和员工於!办公场所一致。亚马逊书店重视长短期目的的平衡。亚马逊书店重视短期

48、目於1时到达，由于只有到达了短期目的，企业才能继续生存下去。但企业决不会由于要到达某些短期目的而牺牲长期的目的J。由于只有可以到达长期目的，企业才能一直存在。企业的薪酬体系：为了适应行业H勺剧烈竞争，以应对企业迅速成长所面临的问题，亚马逊书店采用了分层级的酬劳体系，总体基本薪酬水平低于市场平均水平。假如按管理层级划分，亚马逊书店的基层员工的酬劳水平还具有某些竞争力，不过越往上走，基本工资比市场平均水平低得越多。这样的做法为亚马逊书店节省了货币人工成本。为了弥补短期货币酬劳的鼓励局限性，亚马逊书店配套时采用了股票期权的长期酬劳鼓励体系。每一种员工均有权获得一定数量的股票期权。这样，使得员工为提高自己的!实际收入而不停努力，