流程成熟度评估z0109.docx
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1、流程成熟度评估“一个好的流程必然具备五个因素:首先,必须要有明确的“设计,要让流程执行人知道要做什么,什么时间做;其次,“执行人要具备适当的技能和知识;再次,必须有“责任人”,他要有责任,更要有权力,对流程和结果负责。当然,信息技术和人力资源系统等”基础设施“也必不可少,还要制定和使用正确的”指标”来评估绩效。通过对它们的评估,我们就可以得到流程的成熟度,可以分为四级。”迈克尔哈默流程再造新工具:PEMM框架流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一,它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素,对企业流程管理现状进行评估,将企业流程成熟度分为1-4,四个级别。但是
2、,有一个显而易见的问题,L4分仅仅是一个评级,只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补,需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且,这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析,而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。一、流程设计流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础,是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景,反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景
3、,而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。1、流程设计目的评估,其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段:Pl流程设计的目的是为了对职能工作进行改善,而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着,企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的,从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率,但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升;P2流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识,希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计;P3流程设计的
4、目的不仅仅是端到端流程的业务设计,还从企业整体绩效提升的角度开展设计,同时也考虑企业整体IT系统的现状,保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施;P4一企业不仅仅考虑自身效率的最大化,还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计,对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面,整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化,最大程度的提升企业绩效。2、流程设计背景评估,其评估的对象与其说是背景,不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。Pl-流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着,企
5、业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心,但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。P2在了解流程客户的基础上,对流程客户的需求有了深入的了解,并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说,客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段,即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段,也无法获得预期的效果。P3一企业内部有关联的流程责任人,基于对客户需求的认识,对流程的最终输出绩效以及各个流程的阶段绩效达成了一致,能够保证企业内部的各相关流程以客户的需求满足为核心,实现流程的协同。P4一企业的流程责任人与流程上游供应商及下游的客户,并与其流程责任人在流程绩效方面达成一致,并不单
6、纯的追求流程绩效最大化,而是追求上下游流程整体协同绩效的最大化。3、流程设计的文件资料。评估流程设计的最终结果,以了解通过设计后的得出的结果是否能够支持或达到流程设计的最初预期。P1一流程的文件资料只能够实现对流程功能的说明,识别流程执行中的主要动作和组织关联;这个阶段下流程设计的输出仍然是以职能工作的优化为核心,清晰的描述和支持工作和任务的运转;P2流程设计的文件资料已经包含有对端到端流程的设计,但没有说明端到端流程与其它流程的关联与接口,但是相对于孤立的对职能与任务的描述,已经有了很大的进步;P3流程设计的文件不仅针对端到端流程自身,而且描述了与端到端流程相关的流程关联与流程接口,并且,包
7、含了该流程与企业整体业务体系的关联以及数据结构的关联。说明企业的流程已经形成完整的整体,包括企业整体业务架构、流程关联以及数据结构;P4流程设计已经可以落实到信息系统中,用信息系统支持流程的绩效评估与管理,能够对流程及流程运行的环境及你选哪个有效评估,并能够较为便利的实现对流程重新配置。二、流程执行对流程执行的评估,其评估对象是流程执行人的“知识”、“技能”与“行为”。对流程进行了设计后,流程是否能够有效运行,是否能够达到设计时的预期?这与流程的执行人有着非常重要的联系。评估流程执行人在“知识”、”技能”决定流程执行人与流程的匹配程度,而“行为”的评估说明流程执行人的主观意愿程度。1、知识评估
8、,指的是对流程执行人对对流程执行所需的相关知识的了解程度,这里的知识并不是指的流程执行人的“专业技能知识”而更偏向于流程管理方面的知识和了解。流程执行人越了解流程管理的知识,则流程执行人在执行中能够更好的发挥出流程的效果。P1一流程执行人了解所处流程的名字,也了解流程的关键绩效指标。但是不了解流程其它的相关知识,这说明流程执行人目前仍着眼于自身工作的完成和绩效,还没有能够在端到端流程的角度思考和理解流程的执行;P2一流程执行人不仅了解自身流程的情况,还能够了解流程的总体流向,了解自身工作对端到端流程中其它环节人员的影响。这种情况下流程执行人能够了解自身工作绩效与端到端流程的整体绩效之间的影响关
9、系,进而促进流程执行人思考流程工作的改进;P3一流程执行人不仅有端到端流程了解,还对企业整体流程架构以及企业整体绩效有一定了解。能够站在更高的层级来看待自身的流程执行工作,能够促进更多的协调和创新。P4一流程执行人对整个行业有较深的了解,能够对行业和企业的发展趋势有一定的判断,并将其应用到自身工作提升以及企业整体绩效的提升当中。2、技能评估,这里的技能和上一项评估的“只是一样”。并不指的是工作技术层面的技能,而是流程执行工作中,对流程进行管理的技能。P1一流程执行人有一定的问题解决能力和流程优化能力,能够对自身业务工作提出问题解决的方案和流程优化需求;P2流程执行人具备团队合作精神和自我管理能
10、力,能够以流程为核心积极参与到团队协作当中,并不断提升自身能力;但是到这个级别由于流程执行人没有得到充分授权的缘故,所以,流程执行人的对流程优化的建议,仍然需要通过比较长的决策过程,才能够落实,影响流程运行和优化的速率;P3一流程执行人具备一定的决策能力。能够对流程运行过程中遇到的问题进行分析决策。这阶段需要对流程执行人予以恰当的授权,保证流程运行的顺畅,促进流程优化。P4一流程执行人具备变革管理的能力,拥有“变革之心”。能够接受并推进流程优化甚至再造的工作,帮助企业实现流程效率的持续提升。3、行为评估评估流程执行人在具备了流程执行和管理的“知识”与“技能”之后,是否有意愿执行流程,以及流程执
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