某某—中富证券考核管理制度.docx

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1、某某一中富证券考核管理制度中富证券有限责任公司考核管理制度北京北大纵横管理咨询公司二零零四年一月第一部分考核管理制度1第一章总则1第二章考核的组织管理2第三章考核办法4第四章业绩合同9第五章申诉及其处理13第六章附则14第二部分公司总部考核实施细则15第一章总部高层管理人员考核实施细则15第二章职能部门与研究所考核实施细则20第一节职能部门与研究所部门考核20第二节职能部门与研究所负责人考核25第三节职能部门与研究所员工考核28第三章总部业务部门考核实施细则31第一节总部业务部门考核31第二节总部业务部门负责人考核33第三节总部业务部门通常人员考核35第四节资产管理部客户经理考核38第五节投资

2、银行部项目考核43第三部分分支机构考核实施细则46第一章地区业务总部考核实施细则46第节地区业务总部部门考核46第二节地区业务总部负责人考核48第三节地区业务总部通常人员考核50第四节地区业务投资银行项目考核53第二章营业部前台部门考核实施细则55第一节营业部前台部门考核55第二节营业部营销经理考核57第三节营业部客户经理考核59第三章营业部后台部门考核实施细则63第一节营业部后台部门考核63第二节营业部运行经理考核66第三节营业部后台部门通常人员考核68第四节营业部财务人员考核71第五节营业部电脑人员考核74第四章服务部考核实施细则77第一节服务部部门考核77第二节服务部负责人考核79第三节

3、服务部客户经理考核81第四节服务部电脑管理员考核85附表1业绩合同88附表2业绩考核表91附表3能力考核指标定义表94附表4周边绩效考评指标定义表99附表5考核关系简表100附表6申诉流程图101附表7员工申诉表102附表8投资银行项目运作业绩考核表103附表9投资银行项目客户评价表104附表10投资银行项目开发奉献率标准105附表11资产管理客户开发奉献率标准106第一部分考核管理制度为了充分发挥每位员工的积极性与制造性，提高中富整体经营业绩，实现中富证券有限责任公司（下列简称“中富证券”）的战略目标而制定本管理制度。第一章总则第一条适用范围本制度适用于中富证券全体员工。第二条考核目的（一）

4、基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；（二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值,从而驱动员工积极制造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度与能力，帮助员工提升自身工作水平与能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略;（四）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条考核原则考核工作遵循下列原则：（一）战略一致性（二）绩效导向性（三）指标多元性（四）平等公开性（五）利益有关性第四条考核用途考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：（一）薪酬分配；（二

5、）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核的组织管理第五条薪酬与考核委员会及职责薪酬与考核委员会是公司考核的最高决策机构，由公司董事构成，对董事会负责。该委员会负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩效目标与监督考核管理制度的执行。第六条考核领导小组及职责考核领导小组是总裁办公会领导下的非常设机构，由公司总裁、各总监与人力资源部总经理构成，组织领导公司的考核工作，承担下列职责：（一）公司考核管理制度审核；（二）公司考核方案的制定、审定；（三）员工考核申诉的最终处理；（四）最终考核结果的审定。第七条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，要紧负责：（一）起草、修改公司考核

6、管理制度及有关制度；（一）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；（三）各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更与管理；（四）对各部门的考核过程进行监督与检查；（五）组织总部员工、分支机构负责人、财务/电脑人员的考核数据收集，指导分支机构的考核数据收集；（六）汇总统计总部员工与分支机构负责人的考核评分结果，指导分支机构员工的考核评分与计算；（七）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（八）对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（九）建立考核档案，将公司所有员工的考核结果备案并作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训与奖惩的根据。第八条总部部

7、门负责人、地区总部负责人、营业部营销经理与营业部运行经理职责（一）本部门考评工作的整体组织实施及监督管理；（二）提供部门考核数据；（三）帮助本部门员工制定工作计划、考核指标与对所属员工的考核评分;（四）本部门员工考核评分；（五）本部门员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；（六）协调处理本部门员工的考评申诉；（七）本部门考核工作的整体组织；（八）本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第三章考核办法第九条考核周期分为季度考核与年度考核，对投资银行项目成员在项目结束后进行项目考核。第十条考核维度考核维度是对考核对象考核时的方面与角度。包含业绩、周边绩效与能力三个维度。每一个考核维度由相

8、应的测评指标构成，对不一致的考核对象使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。（一）业绩考核业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。指标分为关键业绩指标（简称KPI）与工作目标设定完成效果评价（简称GS）o具体指标定义见中富证券有限责任公司绩效考核指标库指其中KEL指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由公司财务清算部或者有关部门负责提供相应数据。GS_指标为主观评价指标，由被考核者的有关上级根据标准评分得到。部分岗位或者部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规与风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或者个人最终考核总分（年度考核包含周边绩效或者能力考

9、核项的总分）按照0分计。（二）周边绩效考核表达对有关部门或者有关岗位服务的结果。（周边绩效的考评指标定义参见附表4周边绩效考评指标定义表）。周边绩效考核指标为年度考核指标。（三）能力考核能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。根据不一致岗位性质，选择不一致的考核内容，具体考核内容根据公司在不一致进展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。能力考核指标为年度考核指标。能力考核要紧包含下列几类:1 .人际交往能力2 .影响力3 .领导能力4 .沟通能力5 .推断与决策能力6 .计划与执行能力7 .知识与技能能力维度的考核指标定义参见附表3能力考核指标定义表。第十一条

10、指标设立的要求（一）可控性：指标能够测量或者具有明确的评价标准，务必是考核对象所能影响或者改变的；（二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；（三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来进展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或者过低，应使被考核人通过努力能够达到；（四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。第十二条考核关系除周边绩效考核指标由有关同级进行考核外,其余指标均由上级对下级进行考核。各个岗位的考核关系参见附表5考核关系简表。第十三条考核

11、指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标针对不一致的考核人评价时的相对重要程度。第十四条考核形式关于公司高层与中层（包含各总监、各部门负责人、地区业务总部总经理、营业部营销经理、运行经理与服务部负责人）的业绩考核使用业绩合同的形式进行。（关于业绩合同的全面规定参见本制度第四章。）其他员工的业绩考核使用考核表的形式进行。周边绩效与能力考核以考核表的形式进行。第十五条考核程序（一）业绩合同签订与考核表内容确定：每年十二月公司考核领导小组负责本年度高层与中层业绩合同的修改完善与下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标与权重与考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论

12、相互认可。每年十二月公司考核领导小组总体传达各部门下一年度考核原则与考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核方案、提出审核意见并上报公司考核领导小组。考核领导小组研究、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、指标与权重与考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。（二）考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核主体）对受约人（被考核人）的考核维度、指标与考核标准充分熟悉，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的根据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（考核者

13、）的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈与指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三）考核的启动：1 .季度考核数据收集与打分与考核结果计算:（1）季度结束后的10天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人与营业部财务、电脑人员KPl考核所需的数据;同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行5L打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。季度结束15天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人与营业部财务、电脑人员的KPl数据与数打分情况汇总,根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分与员工季度考核系数,并根据薪酬制度计算总部人员与分

14、支机构负责人的季度绩效工资。（2）季度结束后的10天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单元员工（财务、电脑人员除外）KPl考核所需的数据;同时考核者对被考核员工进行Ql打分；需要通过调查问卷收集数据的在季度结束10天内收集完毕。季度结束15天内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的g指标数据与猛打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）季度考核综合得分，并根据薪酬制度计算本单元员工的季度绩效工资。季度结束20天内，分支机构将员工最终考核表与计算汇总表上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档储存。2 .年度考核数据收集与打分：（1）年度决算结束后10

15、天内，总部各部门根据业绩考核要求，向人力资源部上报总部人员、分支机构负责人与营业部财务、电脑人员皿考核所需的数据；同时业绩合同发约人（考核者）对受约人（被考核者）进行年度延考核、能力考核或者周边绩效考核评分；需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。年度决算结束后15天内，人力资源部负责将总部人员、分支机构负责人与营业部财务、电脑人员的虹指标数据与奂、能力考核与周边绩效考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分与年度考核系数,并根据薪酬制度计算员工至终奖金。（2）年度决算结束后10天内，各分支机构根据业绩考核要求组织收集本单元员工（财务、电脑人员除外）回

16、考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行GS考核与能力考核评分:需要通过调查问卷收集数据的在年度决算结束后10天内收集完毕。年度决算结束后15天内内，各分支机构将本单元员工（财务、电脑人员除外）的虹指标数据、GS考核与能力考核打分情况汇总,根据绩效考核计算方法计算出本单元员工（财务、电脑人员除外）年度考核综合得分与年度考核系数,并根据薪酬制度计算员工至终奖金。年度决算结束后20天内，分支机构将员工最终考核表与考核结果上报人力资源部，人力资源部进行汇总后归档储存。3 .投资银行项目考核数据收集与打分：项目结束后5天内，总部或者地区业务总部的投资银行部门跟据项旦考核要求组织收集本部门项目构成员反

17、考核所需的数据；同时考核者对被考核员工进行猛考核评分；缸曲t在项目结束5天内收集完毕。项目结束8天内，人力资源部（或者地区总部）分别将总部（或者地区总部）投行项目人员的虹指标数据、GS考核与客户评价情况汇总,根据绩效考核计算方法计算出项目人员的项目考核综合得分与项目考核系数,并根据薪酬制度计算项目奖金。地区总部在考核结束5内将考核结果上报人力资源部。4 .考核结果储存：关于所有的考核，在考核结束5天内人力资源部完成所有考核资料的整理归档工作。5 .考核期间假如有法定休息日，考核安排时间能够根据具体情况由考核领导小组进行调整。6 .考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。7 .

18、考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性与可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料与数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或者有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。8 .考核数据核实者：考核数据的核实由公司人力资源部或者人力资源部指定的部门负责。第十六条绩效考核结果应用:（一）客户经理的季度销售统计作为销售提成的根据。（二）员工季度考核结果与年度考核结果作为确定员工的季度绩效工资与年终奖的重要根据,项目考核是确定员工项目奖金的重要根据。（三）钮盍核结果是员工的工M升降的重要根据。（四）年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要根据。（

19、五）年度考核结果是为员工制定培训需求计划与实施培训的重要根据。第四章业绩合同第十七条业绩合同是公司高层与中层管理人员（包含部门负责人与分支机构负责人）业绩考核的核心，业绩考核的工作围绕业绩合同开展（业绩合同见附表1业绩合同）。第十八条业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议第十九条业绩合同包含KPI与GS_指标。指标分为财务层面、客户层面、内部营运层面与学习成长层面四类。KEL指标由指标编号与名称、权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等构成。型_指标由指标名称、权重、基本目标、挑战目标

20、、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等构成。第二十条业绩合同辅助内容：包含受约人姓名、部门/业务单元、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。第二十一条业绩合同内容设立目的：（一）受约人信息：通过填写受约人信息，熟悉受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。（二）权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、操纵的影响程度。（三）业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。（四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。（五）基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值。（六）挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值。第二十二条关键业

21、绩指标、基本目标值与挑战目标值的确定原则：要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位与职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有的时候间、数量与质量要求，还要具有可实现性与挑战性。第二十三条关键业绩指标（KPD的选择关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人要紧工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。第二十四条业绩考核指标权重的确定由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。第二十五条关键业绩考核指标（KPD的目标值与挑战值确定（一）期初直接上级根据考评周期内的工作计划与工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商

22、，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报上一级主管领导审批后，报人力资源部备案后实施。（二）工作计划、考核指标及目标值的更换需经考核对象、直接上级与人力资源部门商定，并报上一级主管领导批准后，报人力资源部备案后方可生效。第二十六条工作目标完成效果评价（GS）,要紧用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。第二十七条工作目标设定（GS）的指标确定工作目标设定（GS）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体进展战略，充分反

23、映发约人对受约人工作的期望与要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标（KPI）互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第二十八条工作目标设定（GS）的指标权重的确定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也应越大。通常随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。第二十九条工作目标设定（GS）的评分。（一）得3分表示超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为公司的整体业务目标与本

24、部门工作目标的实现做出了奉献。（二）得2分表示达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为公司整体业务与本部门工作目标做出了奉献。（三）得1分表示未达到预期：受约人职责范围内关键工作中数项未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了公司整体业务与本部门整体业务目标的实现。业绩考核时，发约人将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效评分。第三十条工作目标设定（GS）完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人与受约人一致认同。第三十一条工作目标设定（G

25、S）完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应熟悉受约人实现关键工作目标需要的资源与帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。第三十二条业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层与部门负责人与分支机构负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司人力资源部管理。第三十三条业绩合同到期，继续在公司工作的有关人员需签订新的业绩合同。第三十四条业绩考核分值计算1 .关键业绩指标分值计算:KPIi完成分值=100+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）100X3

26、0%2 .为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或者过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或者低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分值计算3 .工作目标完成效果评价分值计算GSj完成分值=100+（Gsj实际评分值一2）10030%为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常使用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPD业绩分值求与加上工作目标完成

27、效果得分得出。4 .业绩分值计算公式为：业绩分值=EKPIiX权重i+EGSjX权重j第五章申诉及其处理第三十五条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉，考核与薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核与薪酬管理委员会的日常办公机构，通常申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十六条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十七条申诉受理（一）申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理

28、的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核领导小组处理。（二）申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核领导小组处理，并将进展情况告知申诉人。考核领导小组在接到申诉后，一周内务必就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。（三）申诉流程申诉流程详见图附表6。（四）申诉表格申诉表详见附表7第六章附则第三十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十九条本管理制度由人力资源部负

29、责解释、修改与调整，由考核与薪酬管理委员会批准。第四十条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十一条本管理制度自年月日起颁布实施。第二部分公司总部考核实施细则第一章总部高层管理人员考核实施细则考核范围包含：财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监、资产管理业务总监、投资银行业务总监与经纪业务运行总监。分为季度考核与年度考核。第一条季度考核（一）考核指标与考核形式业绩考核（包含虹与袋），使用业绩合同的形式（参见附表1业绩合同）。（二）考核实施者人力资源部负责组织与监督。具体负责：1.组织各部门收集、提供考核所需数据。2,组织

30、高层管理人员的上级对其GS指标进行评分。（CI考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）O3.汇总、计算考核结果并统一备案。（三）考核数据1 .财务层面延L指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求提交。2 .客户层面、内部营运层面、学习与成长层面虹指标的数据，由公司有关部门根据考核要求提交，或者采取问卷、测评等方法获取。3 .逢考核，由直接上级根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四）考核结果计算人力资源部负责将季度KPI与GS考核得分的计算，并得出人员季度业绩分值。（参见附表1业绩合同）。高层管理人员的季度业绩分值除以100,得到季度考核系数。（五）考核结果应用

31、季度考核系数是计算季度绩效工资重要根据之一。（有关内容参见中富证券有限责任公司薪酬管理制度）第二条年度考核（一）考核指标与权重与考核形式业务总监（包含资产管理业务总监、投资银行业务总监与经纪业务运行总监的）考核的指标为业绩考核（包含KPl与GS）与能力。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重，能力分值占10%的权重。非业务总监（包含财务总监、人力资源总监、行政总监、信息技术总监、营销总监）除了考核业绩指标与能力指标外，下属部门的周边绩效也计入年度考核总分。在考核总分中，年度、也绩分值占80%的权重,能力分值占10%的权重，下属部门周边绩效分值占10%的权重（部门周边绩效考核参见第二章第一节第

32、二条）。业绩考核（包含KPl与GS）使用业绩合同的形式（参见附表1业绩合同）。能力考核使用考核表的形式（参见表2-1-1公司高层能力考核评分表）。（二）考核实施者人力资源部负责考核的组织与监督。1 .人力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。2 .人力资源部负责组织高层管理人员的上级对其GS与能力考核的评分。（GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库,能力考核指标定义参见附表3能力考核指标定义表）（三）考核数据篷与能力考核由直接上级根据被考核人人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。部门周边绩效舂核参见第二章第一节第二条内容。其余参考本章第一

33、条有关内容。（四）考核结果计算人力资源部负责将业务总监（包含年度业绩分值与能力考核结果汇总、计算得出人员年度考核总分。（参见表2-1-2非业务总监年度考核总分表与表2-1-3业务总监年度考核总分表）。高层管理人员的年度考核总分除以100得到年度考核系数。（五）个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期年终奖金的重要根据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降与培训等工作的重要根据。表211公司高层能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5推断与决策能力20%6计划与执行能力20

34、%7知识能力10%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表表212非业务总监年度考核总分表考核期间：年月至年月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值80%能力考核分值10%下属部门周边绩效得分10%年度考核总分表213业务总监年度考核总分表考核期间：年月至年月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值90%能力考核分值10%年度考核总分第二章职能部门与研究所考核实施细则第一节职能部门与研究所部门考核考核范围包含：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部与金融及产业研究所。分为季度考核与年度考核。第一条季度考核（

35、一）考核指标与考核形式业绩考核（包含KPI与GS）,使用业绩合同的形式（参见附表1业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。（二）考核实施者人力资源部负责组织与监督。具体负责：1 .组织各部门收集、提供考核所需数据。2 .组织部门负责人的上级对其受誉标进行评分。（奂_考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核考核指标库）O3 .汇总、计算考核结果并统一备案。（三）考核数据1 .财务层面关键业绩指标的数据由公司财务清算部根据考核的要求上报。2 .客户层面、内部营运层面、学习与成长层面关键业绩指标的数据，由公司有关部门根据考核要求上报，或者采取问卷、测评等方法获取。3 .猛考核，由直接上级根据

36、受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。（四）季度考核结果计算人力资源部负责将季度KEL与9考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。（参见附表1业绩合同）。部门季度业绩分值除以100,得到部门季度考核系数。（五）季度考核结果应用1.门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效工资重要根据。2 .部门季度业绩考核结果是影响部门通常员工的季度绩效工资的因素之*O第二条年度考核（一）考核指标与考核形式年度部门考核的指标为业绩裁核（包含虹与生）、周边绩效。在年度考核总分中，年度业绩分值占80+的权重周边绩效占20的权重。业绩考核（包含KPl与GS）,使用业绩合同的形

37、式（参见附表1业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。周边绩效使用考核表的形式（表2-2-1-1总部部门年度周边绩效考核评分表）。（二）考核实施者人力资源部负责考核的组织与监督。1,力资源部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，汇总、计算考核结果并统一备案。3 .人力资源部负责组织部门负责人的上级对部门迎的评分。（假如部门负责人兼任总监，则由总监的直接上级评分，GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库）O4 .有关同级部门负责人对部门周边绩效进行评分（周边绩效定义表参见附表3能力考核指标定义表，周边绩效的考核关系见表2-2-1-2总部部门年度周边绩效考核关系表）。（三）考核数据

38、参考本节第一条有关内容。（四）考核结果计算人力资源部负责将部门年度业绩分值与能力考核结果汇总、计算得出职能秒年与研究所年度考核总分。（参见表2-2-1-3总部职能部门与研究所年度考核评分统计表）部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。部门年度考核总分是部门负责人年度考核总分的一部分，同时影响本部门员工的年终奖金。表2211总部部门年度周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月部门序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制）1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求与）签字考核人：年月日说明：关于周边绩效考

39、核指标的评分标准请查阅附表4：周边绩效考评指标定义表表2212总部部门年度周边绩效考核关系表被考核部门考核部门职能部门总部其余所有部门负责人（包含业务部门），分支机构负责人研究所营业部营销经理表2213总部职能部门与研究所年度考核评分统计表考核期间：年月至年月部门考核维度权重得分业绩80%周边绩效20%（各考核主体评分的平均分）部门年度考核总分（加权值求与）第二节职能部门与研究所负责人考核考核范围包含：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部与金融及产业研究所的负责人。考核分为季度考核与年度考核。假如总监同时兼任部门负责人则不单独进行部门负责人考核，而是应

40、用总监的考核结果。第一条季度考核职能部门与研究所负责人的个人季度考核结果直接引用所在部门的季度考核的结果。有关职能部门与研究所部门考核的有关内容参见本章第一节。职能部门与研究所部门负责人的季度考核结果是计算部门负责人的季度绩效工资重要根据。第二条年度考核（一）考核指标与考核形式部门年度考核与个人能力考核。在年度考核总分中，部门年度考核分值占90%的权重，个人能力考核占10%的权重。部门年度考核参见本章第一节中有关内容。能力考核,由上级根据被考核人员日常工作情况评分（参见表2-2-2T职能部门负责人年度能力考核评分表，与表2-2-2-2研究所负责人年度能力考核评分表）。（二）考核结果计算人力资源

41、部负责将部门年度业绩分值（参见第一节有关内容）与能力考核结果汇总、计算得出负责人年度考核总分。（参见表2-2-2-3职能部门与研究所负责人年度考核总分表）。部门负责人年度考核总分除以100得到部门负责人个人年度考核系数。第三条年度考核结果的用途个人年度考核系数影响部门负责人年终奖金，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降与培训等工作的重要根据。考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力10%2影响力10%3领导能力20%4沟通能力10%5推断与决策能力20%6计划与执行能力20%7知识技能10%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请

42、查阅附表3：能力考评指标定义表表2-2-2-2研究所负责人年度能力考核评分表考核期间：年月至年月被考核人岗位序号指标权重考核情况评分（百分制）1人际交往能力5%2影响力5%3领导能力10%4沟通能力10%5推断与决策能力10%6计划与执行能力10%7知识技能50%能力考核分值签字考核人：年月日说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表3：能力考评指标定义表考核期间：年月至年月被考核人考核维度权重得分部门年度业绩分值90%能力考核分值10%部门负责人年度考核总分第三节职能部门与研究所员工考核考核范围包含：财务清算部、人力资源部、综合管理部、信息技术部、市场营销部、法律事务部、稽核部与金融及产业研

43、究所部门内所有员工。分为季度考核与年度考核。第一条季度考核（一）考核指标与考核形式业绩考核（包含KPl与GS）,使用考核表的形式（参见附表2业绩考核表）（二）考核实施者部门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1 .部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案2 .员工的直接上级主管与部门负责人对员工的GS指标进行评分,主管与部门负责人的平均分作为员工的/_得分（GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库）。没有主管的直接由部门负责人评分。（三）考核数据KPl数据由部门负责人组织收集、填写、上报。筐考核，由直接上级与部门负责人根据被考核人的日常工

44、作情况评分，不需收集额外的考核数据。其余参考本章第一节第一条有关内容。（四）考核结果计算部门负责人将员工季度KEL与效考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。（参见附表2业绩考核表）。员工的个人季度业绩分值除以100,得到员工个人季度考核系数。（五）考核结果应用员工个人季度考核考核系数与部门季度考核系数是计算员工季度绩效工资第二条年度考核（一）考核指标与权重与考核形式考核的指标为业绩考核（包含虹与受）与个人能力考核。在考核总分中，年度业绩分值占90%的权重,能力分值占10%的权重。（业绩考核表参见明麦区能力考核表参见表2-3-2-1总部业务部门负责人年度能力考核评分表）。（二）考核实施者部

45、门负责人负责组织，人力资源部负责监督。1 .部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报人力资源部统一备案。2 .员工的直接上级主管与部门负责人对员工的GS指标与能力进行评分,主管与部门负责人评分的平均分作为员工的GS与能力考核得分。没有主管的直接由部门负责人评分。（GS考核指标定义参见中富证券有限责任公司业绩考核指标库,能力考核指标定义参见附表3能力考核指标定义表）。（三）考核数据参考本节第一条季度考核有关内容。（四）考核结果计算人力资源部负责将年度业绩分值与能力考核结果汇总、计算得出员工生度岁核总分。（参见表2-2-3-2职能部门与研究所员工年度考核总分表）。员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。（五）个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数与部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算职能部门与研究所通常人员当期年终奖金的重要根据，同时作为职务/级别升降、