管理过程中的输入输出及工具技术的九个核心.docx

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1、九大管理1常见输入 同意的变更：只有同意的变更祈求可以通过变更控制系统被预先提交，用于更新.推荐的防止措施：是为减少项目风险所导致的负面后果日勺也许性而需要的提议文献纠正措施：为使预期的项目绩效与项目.管理计划保持一致所必须的提议文献缺陷修复：在评审和审计过程中被发现的缺陷及其修复提议（尤其是变更控制类） 绩效汇报（进度，成本，质量，经验）：提供了有关（范围，进度）绩效的信息，直接反应目前项目执行状况，以此来作为项目.变更控制H根据。同步，绩效汇报也能提醒项目团体预测下项目的未来，包项目.变更控制的风险。内容 企业和环境原因：实行单位（我所在单位）的企业文化和组织构造；国标或行业原则；既有的实

2、行和固定资产等基础设施；实行单位既有的人力资源，人员的专业和技能；当时日勺市场状况；项目干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统 组织过程资产：项目实行组织的企业计划，政策方针，规程，指南和管理系统，实行项目组织的知识和经验教训 上一种阶段的输出文档 项目章程（整体，范围，质量，沟通，风险，采购管理计划的J编制J）整体管理计划和各个分计划互为输入控制类的子过程：管理计划，为管理团体进行.工作提供了指导。可以是正式/非正式，详细/粗略，可以包括在项目管理计划中，也可以写成一种分计划工作绩效信息，变更申请，推荐的防止措施，纠正措施，缺陷2常见工具技术 管理措施（整体管理）：协助项目团体监

3、督和控制项目工作，以便与项目管理计划相符 项目管理信息系统（整体管理）：项目管理系统用来支持.（如项目管理计划）日勺生成，增进文档制定后/项目时反馈，控制项目.（如项目管理计划，可省）时变更，以及公布已同意的文献 专家判断：用于.过程提供技术和管理支持3常见输出变更控制子过程 变更申请：在.过程中也许会提出变更祈求，变更祈求要通过整体变更控制流程进行评估和布署 推荐的/实行的防止措施，纠正措施，缺陷 更新的J项目管理计划和项目（范围，成本）管理计划，项目范围阐明书 更新R.基线/基准 （更新的）组织过程资产4变更控制的环节和内容一整体管理过程通俗解释+举例输入工具和技术输出1制定项目章程项目发

4、起人公布项目章程，项目启动了，项目经理被授权。内容1协议2项目工作阐明书SOW3组织过程资产4企业和环境原因1项目管理措施2项目管理信息系统3专家判断1项目章程2制定初步项目范围阐明书内容1项目章程2项目工作阐明书3组织过程资产4企业和环境原因1项目管理措施2项目管理信息系统3专家判断1初步项目范围阐明书3制定项目管理计划为后来H勺项目管理奠定基础内容1项目章程2项目范围阐明书3各计划过程的输出（互为输入）4组织过程资产1项目管理措施2项目管理信息系统：配置管理系统和变更控制系统3专家判断1项目管理计划5企业和环境原因4指导和管理项目执行有了项目管理计划，还要项目管理计划指导和管理项目的执行，

5、做了什么安排，怎么安排1项目管理计划2已同意H纠正，防止，变更，缺陷修复1项目管理措施2项目管理信息系统3专家判断1可交付物2变更申请3已实行的纠正，防止，变更，缺陷修复5监督和控制项目工作在执行过程中，要注意不停地监控，进行对比分析，做好项目的纠偏控制工作，保证项目正常进行。1项目管理计划2工作绩效信息1项目管理措施2项目管理信息系统3专家判断4挣值管理（进度，成本）1变更申请6整体变更控制变更是不可防止时，当发生变更的时候，我们必须严格按照变更时控制流程进行项目的J变更管理。例如，实际举例穿插变更的控制流程1项目管理计划2项目范围阐明书3工作绩效信息4变更申请5推荐的防止，纠正，缺陷6可交

6、付物1项目管理措施2项目管理信息系统3专家判断1更新的项目管理计划和项目范围阐明书2同意/拒绝的变更申请3同意的防止,纠正，缺陷4更新的可交付物（与输入对应）7项目收尾管理收尾，协议收尾。项目通过了验收，交付了产品，履行了有关协议条款，召开项目的总结会1项目管理计划2协议文献3工作绩效信息4可交付物5组织过程资产6企业和环境原因1项目管理措施2项目管理信息系统3专家判断1管理收尾规程2协议收尾规程3更新的产品和服务4更新的组织过程资产二范围管理过程输入工具和技术输出1制定范围管理计划项目范围管理计划规定了怎样定义，检查，控制范围，怎样在项目中实现变更，以及怎样创立和定义工作分解构造。1整体管理

7、计划2初步项目范围阐明书3项目章程4组织过程资产5环境和组织原因1专家判断2模板，表格和原则1项目范围管理计划2范围定义详细描述项目和产品范围,制定详细日勺范围阐明书。内容1项目章程2初步的项目范围阐明书3范围管理计划4组织过程资产5同意H勺变更1产品分析2方案识别3专家判断4项目干系人分析1详细的项目范围阐明书2更新的项目范围管理计划3变更申请3创立WBS环节，原则，意义表达形式：树形，不已修改，中小型；表格，大型，两者可结合。1项目范围管理计划2详细的项目范围阐明书3组织过程资产4同意H勺变更IWBS模板2分解技术：（1）将项目生命周期阶段作为第一层，可交付物第二层（2）重要时可交付物作为

8、第一层（3）子项目作为第一层（相似层次具有相似性质）1更新的范围阐明书2更新的范围管理计划3WBS4WBS字典：WBS的配套文档，对WBS中的工作包进行细节性描述，如账户编码，工作描述，执行组织，里程碑列表等。5范围基线（已同意的项目范围阐明书，WBS及其字典）6变更申请4范围确认项目干系人正式验1范围阐明书2WBS字典检查，审查，产品评审，审计，走查1变更的WBS和WBS字典收并接受已完毕口勺项目可交付物口勺过程，应贯穿项目的一直。3范围管理计划4交付物2变更申请3可接受的项目可交付物5范围控制控制工作状态和产品状态和过程，以保证所有日勺变更和推荐的纠正行动都要通过整体变更控制过程处理，防止

9、出现“范围蔓延”和“镀金”的I状况。1范围管理计划2工作绩效信息3WBS及WBS字典4范围阐明书5同意的变更祈求6项目管理计划1偏差分析2重新制定计划3变更控制系统：定义了范围变更的有关流程，包括必要口勺书面文献，跟踪系统和授权变更的同意等级4配置管理系统1更新的项目管理计划2更新的范围基线3更新的组织过程资产4变更祈求三进度管理过程输入工具和技术（重点）输出1活动定义1项目范围阐明书1分解1活动清单将WBS的工作包分解为一系2WBS和WBS字典2模板3滚动式规划：近期活动详2活动属性：有关活动排序，历时，资源列更小，更易3项目管理计划细，远期计划粗略。3里程碑清单：基线管理H活动，并归档成活

10、动4环境组织原因（里程碑检查点,柬4规划构成部分：从上到下，清单5组织过程资产要口勺检查点是里程碑，重要的里程碑是基线4变更申请控制账户，规划组合，工作包5专家判断2活动排序1活动清单1前导图法PDM：单代号网络图AON,矩形表达活动，1项目进度网络图确定各个任务2活动属性箭线表达活动之间的逻辑（表格形式表明活动之间的依赖关系，并形成文3里程碑清单关系之间的逻辑关系）档。4项目范围阐明书2箭线图法ADM：双代号网2活动清单络图AOA,节点表达事件，箭线表达活动及其逻辑关3活动属性5变更祈求系3进度计划网络模板4确定依赖关系：根据活动之间的先后次序，分为强制依赖关系，自由处理依赖关系，外部依赖关

11、系（项目与非项目活动之间的关系）5提前，滞后4变更申请3活动资源估算估算每一活动所需的资源种类和数量。1活动清单2活动属性3项目管理计划4资源可用性5企业环境原因6组织过程资产1多方案分析2公开的估算数据（组织过程资产）3项目管理软件4自下而上估算5专家判断1更新的活动属性2活动资源需求3资源日历4资源分解构造RBS5变更申请4活动历时估算估算完毕各项计划活动所需的工时单位数1活动清单2活动属性3活动资源需求4资源日历5项目管理计划6项目范围阐明书7企业环境原因8组织过程资产（注意是针对单个的活动，没有项目进度计划/项目进度网络）1类比估算：用此前类似项目工作的完毕时间来估计目前工作日勺完毕时

12、间，用于很难获得项目工作的详细信息时状况2参数式估算：数学建模工作量（人日）二项目规模/人员生产率活动历时=工作量/人力资源数量3历时的三点估算（计划评审技术PERT）4预留时间,风险防备5专家判断1活动历时估算2更新的活动属性5制定进度计1活动清单1进度网络分析（包括关键1项目进度计划：带划分析活动历2活动属性3活动历时估算途径法，资源平衡法，关键链法）项目日期资源等信息的AON图,甘特图（横道图,将关键途径法时，资源，次2关键途径法：关键途径即分析的成果应用到项序和进度约束来编制项目的4活动资源需求从起点到终点工期之和最长H勺途径目日程表中），里程进度计划。5资源日历3资源平衡法：用于已经

13、运碑图（类似甘特图，仅表达关键可交付物6项目进度网络图用关键途径法分析的进度的计划开始时间和完7项目范围阐明书8项目管理计划模型中4关键链法：确定关键途径后，将资源H多寡和有无考虑进去，添加了持续时间缓冲段5进度压缩：措施6假设情景分析：蒙特卡罗分析7项目日历和资源日历8项目管理软件9超前和滞后10进度模型毕时间以及关键外部接口）2进度模型数据3进度基准4更新的资源需求5更新的活动属性6更新的项目日历7更新的项目管理计划8进度管理计划9变更申请6进度控制1项目进度管理计1进度汇报1更新的进度模型数监控项目状划2偏差分析据态，维护项目2工作绩效信息3进度变更控制系统2更新的进度基准：进度以及必要

14、3进度基准当有严重的进度延时管理进度变4绩效测量迟时，我们需要提出更。4项目管理计划5同意的变更祈求5项目管理软件6计划比较甘特图新日勺进度目的。3更新的活动属性4更新的活动清单5更新的组织过程资产6更新的项目管理计划7绩效衡量8变更申请9推荐的防止，纠正缺陷注：每个输出均有（更新的）活动清单四成本管理过程输入工具和技术输出1成本估算编制一种为完毕项目各活动所需要的资源成本的近似估算。环节1WBS以及WBS字典2项目范围阐明书3项目管理计划4企业环境原因5组织过程资产1类比估算法：专家判断法。简朴易行花费少，当详细资料难以得届时，精确性比较差。2确定资源费率3自下而上成本估算：工料清单法，最精

15、确，从WBS最底层的工作包开始4项目管理软件5卖方投标分析6准备金分析：同预留时间，风险意识。用于已知的未知事件，由项目经理自由使用，是项目范围利成本基准的一1项目成本估算成果2有关支持性细节文献和成果：重要是对项目成本估算的根据进行详细阐明3变更申请4更新的项目管理计划部分。7质量成本2成本预算将总的成本估算分派到各项活动或工作包上,来建立一种成本的基线“环节IWBS以及WBS字典2活动成本估算成果3活动成本估算的支持性细节4项目范围阐明书5项目进度计划1成本总计2管理储备：风险意识。用于未知的未知事件，项目经理使用前需得到同意，不是成本基线和挣值计算的一部分。包括在预算中但未进行分派。3参

16、数模型4支出的合理化原则1成本基准：用做度量和监督成本绩效的基准2项目资金需求3更新的项目管理计划4变更申请3成本控制控制项目预算的变更,在工作包水平上进行控制。1成本基准计划2成本绩效汇报3工作绩效信息4项目资金需求5项目管理计划（互为输入）6同意的变更1成本变更控制系统2绩效测量3预测技术，即竣工估算EAC4项目绩效评估5项目管理软件6偏差管理1更新的成本估算2更新的成本基线3更新的组织过程资产4更新的项目管理计划5绩效衡量6预测竣工7祈求的变更8提议的纠正，防止，缺陷五质量管理过程输入工具和技术输出1质量规划QP识别适合项目的质量原则以及确定怎样满足这些原则。1项目章程2项目管理计划3项

17、目范围阐明书1成本/效益分析2基准分析：将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改善的思1质量管理计划包括项目前期H勺各项工作，以保证前期概念，设计和测试的对的性。内容4组织过程资产5环境和组织原因绪并提出度量绩效的原则。2质量度量指标/基准3质量检查单：用于证3试验设计：记录分析明需要执行的一系列环技术，识别哪些变量对节已经得到贯彻实行。项目成果的影响最大。4过程改善计划4质量成本分析：致成本（防止成本，评估成本），不一致成本（缺陷成本，分为内部和外部成本）5更新的项目管理计划2质量保证QA1质量管理计划1质量计划工具和技术1变更申请用于有计划，系统2质量度量原则2质量控制

18、工具和技术2提议的纠正措施的质量活动，保证项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望，分为内部质量保证和外部3过程改善计划4工作绩效信息5变更申请3过程分析：根据过程改善计划，识别从组织和技术角度需要的改善措施。3更新的组织过程资产4更新的项目管理计划质量保证。内容6质量控制测量4基准分析注：项目经理不能担任QA。5质量审计3质量控制QC1质量管理计划见下面1质量控制度量监控详细项目成果2工作绩效信息2变更申请以确定其与否符合有关质量原则，制3质量度量指标3提议的纠正，防止，缺陷定有效方案，以消4质量检查表除产生质量问题的原因。环节5组织过程资产6产品，服务和成4更新的质量管理计划5更新的组织过

19、程资产果6质量控制度量重点:(1)质量控制工具基本的旧7种分析措施新7种测试：软件需求是测试软件质量的基础检查：评审，审计，走查记录抽样：减少成本6西格玛管理法：越大，故障率越低因果图，又叫石川图，鱼骨图，表明了多种要素是怎样与潜在的问题或成果有关联。流程图：协助分析问题发生的I缘由。直方图：每一栏的高度代表出现的频率。检查表散点图：显示两个变量之间的关系和规律，两个点越靠近对角线，阐明关系越亲密。帕累托图，又叫排列图，运用缺陷分布评估来指导纠错行动。按照发生频率的大小次序绘制的直方图，找出只重要原因。也被称为80/20定律。控制图：管理图，趋势图，有中心线和上下控制线，分析判断生产过程与否发

20、生了异常。互相关系图：用连线表达事物互相关系的措施。亲和图：KJ图树状图矩阵图优先矩阵图过程决策程序图活动网络图质量保证和质量控制的区别质量保证是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，使得项目过程及产品符合规定；质量保证还包括过程改善计划，使项目过程愈加稳定；质量保证设法提高项目干系人对项目的信心，扩大他们的支持。质量控制按照质量原则检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并提出变更祈求。对已经完毕的可交付成果进行质量合格性检查，假如合格就得到“确认的!可交付成果”，否则提出变更祈求。对已同意的缺陷不就措施H勺实行状况进行检查，假如实行到位就得到“确认日勺变更”，否则就规定继续实行。综合来说，质量保证

21、是针对过程改善和审计的，强调的是过程改善和信心保证.质量控制是按照质量规定检查详细可交付成果的质量，强调的是详细的可交付成果(3)质量审计：是对其他质量管理活动的构造性审查，是决定一种项目质量活动与否符合组织政策，过程和程序的独立评估。质量审计的重要目H勺是通过对其他质量管理活动的审查得出某些经验教训，从而提高该项目以及实行项目的组织内的其他项目的质量。(4)CMM(CapabilityMaturityModel)能力成熟度模型分级原则：初始级：软件过程无序混乱可反复级：建立了基本的项目管理过程可定义级：软件过程文档化，原则化可管理级：软件过程和产品质量得到了定量的认识和控制优化级：可以不停地

22、，持续地进行过程改善CMMI：能力成熟度模型集成，两种表达方式，“持续式”表达过程能力成熟度，“阶段式”表达组织能力成熟度。六人力资源管理过程输入工具和技术输出1人力资源计划编制确定与识别项目中的角色，分派项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文献，其中也包括项目人员配置管理计划。1活动资源估计2环境和组织原因3项目管理计划1组织构造图和职位描述用来描述项目的角色和职责，通讯录不包括在其中。分如下几种：(1)层次构造图OBS(2)矩阵图RAM,需要完毕的工作和团体组员之间的联络。(3)文本格式详细描述团体组员责任。2人力资源模板3人际网络4组织理论人力资源计划，包括：1角色和职责2项目的组织构

23、造图3人员配置管理计划(描述人力资源需求何时以及怎样被满足)2组建项目团体获取项目所需要H勺人力资源。1人力资源计划2组织过程资产3环境和组织原因1事先分派2谈判3采购：招聘，外包4虚拟团体1项目人员分派(为该项目分派了哪些人)2资源日历3更新的人员配置管理计划4资源可用性3项目团体建设1项目人员分派1一般管理技能（即软团体绩效评估提高团体个人技能，改善团体协作，提高项目的整体水平和项目绩效。2人员配置管理计划技能，沟通，对组织施加影响，领导，鼓励，谈判和冲突管理，处理问题）团体建设的五个阶段：形成期，振荡器，正规期，2培训体现期，消灭期。（增长3团体建设活动或减少团体组员都要从形成期重新开始

24、）4规章制度团体建设的理论5集中办公（作战室）6承认和奖励4管理项目团体1人力资源计划1观测和对话1更新的人员配跟踪个人和团体的绩效，（内容）2项目绩效评估：360置管理计划提供反馈，处理问题并协调变更以提高项目绩效。2项目人员分派3项目绩效汇报度反馈原则，全方位搜集信息3问题日志2变更申请3更新的组织过程资产4团体绩效评估4冲突管理5组织过程资产原因，处理措施团体建设的理论重点：（1）鼓励理论： 马斯洛需求理论：生理，安全，社会，受尊重，自我实现 赫兹伯格理论（卫生理论，双原因理论）：包括保健卫生原因（生理，安全，社会）和鼓励需求（受尊重，自我实现）McGregor理论:X理论：对人性的判断

25、是消极的Y理论：对人性的判断是积极的 期望理论：一种目的对人的鼓励程度受目的效价(实现目的对个人有多大价值的主观判断)和期望值的影响。(2)几种分解构造： WBS:工作分解结构，确定项目范围，将项目可交付物分解成工作包。 0BS：组织分解构造，根据组织既有的部门，单位或团体进行分解。 RBS：资源分解构造，分解项目中多种类型的资源，人力，材料和设备等。风险分解构造RBS冲突产生的原因：项目的高压环境；责任模糊；存在多种上级；新科技口勺使用。不管冲突是正面的还是负面的，项目经理均有责任处理它。冲突管理的措施:(1)问题处理，双赢，最理想的措施;(2)合作：少数服从多数;(3)妥协：双方都做让步;

26、(4)求同存异(圆滑)；(5)强制；(6)撤退七沟通管理过程输入工具和技术输出1编制沟通计划确定项目干系人Fl勺信息和沟通需求：有哪些干系人，对项目收益水平和影响程度怎样，需要什么样的信息，何时需要，怎样分发给他们。1项目管理计划2项目范围阐明书3项目章程4组织过程资产1项目干系人分析2沟通需求的分析沟通渠道：n*(n-l)23沟通技术 书面与口头听与说(广泛使用书面沟通最有也许协助处理复杂问题，口头W非正式) 内部与外部正式/非正式(非正式可以获得更多信息，建立信任) 横向与纵向沟通管理计划内容（纵向效率更高）2信息分发以合适的方式及时间向项目干系人提供所需信息。1工作绩效信信息2沟通管理计

27、划3组织资产1信息搜集和检索系统2信息分发措施:会议，文档，软件等3获得的经验教训1更新的项目管理计划2更新的组织过程资产3绩效汇报搜集并分发有关项目绩效用J信息。注：信息分发与绩效汇报相比，内容更广泛，对象更多，也许包括绩效1工作绩效信息（状态，进展，预测，需求祈求，问题及措施）2项目管理计划3组织过程资产1信息表达工具2绩效信息搜集和编辑3状态评审会议1绩效汇报（状态，进展，预测，需求祈求，问题及措施）2更新的项目管理计划3更新的组织过程资产4提议的纠正，防止，缺陷4项目干系人管理对项目沟通进行管理，以满足干系人的信息需求，防止项目干系人之间的严重分歧。1项目管理计划2沟通管理计划3组织过

28、程资产1沟通措施（面对面会议，最有效的沟通和处理问题的措施，会议，电子邮件）2问题日志1问题处理2更新的项目沟通管理计划3更新的组织过程资产补充：（1）沟通的原则：对内有分歧，对外要一致;非正式沟通，有助于关系的融洽;采用对方能接受的风格;沟通口勺升级原则（和对方沟通，和对方上级沟通，和自己上级沟通，自己上级和对方上级沟通）；扫除沟通的障碍.（2）影响沟通的原因物理距离；环境原因；缺乏清晰的沟通渠道；复杂的组织构造；态度问题；技术原因；项目人员配置。（不包括资金）（3）高效会议方案事先制定一种例会制度；放弃可开可不开的会议；明确会议的目的，期望成果和会议规则；公布会以告知；在会议之前将资料发放

29、给参会人员；可以借助视频设备；会议后要总结;会议要有纪要；做好会议的后勤保障八风险管理风险属性：随机性，相对性，可变性风险分类： 纯粹风险，不能带来机会，无获得利益也许的风险。有导致损失和不导致损失两种后果。 投机风险：既也许带来机会，获得利益，又隐含危险，导致损失的风险。有导致损失，不导致损失和获得利益三种后果。风险:机会/损害过程输入工具和技术输出1风险管理计划编制决定怎样处理，1项目章程2项目管理计划1风险查对表2风险管理表风险管理计划内容：措施论；角色和职责；预算；制定规划和实行项3项目范围阐明书时间表（定义风险执目的风险管理活动。风险分解构造RBS：列出一种项目中也许发生的风险分类。

30、4组织过程资产5环境和组织原因行频度）；风险类别；风险概率和影响力的定义；概率及影响矩阵；项目干系人对风险0容忍度;汇报的格式；跟踪2风险识别1项目章程1文档评审（以识别存在的!风险）1风险记录识别哪些风险2项目管理计划2更新的项目管理计会对项目导致影响，并记录风3项目范围阐明书2信息搜集技术：头脑风暴法，德尔菲法（防止个人观划险欧J属性。原则：信息依赖性，全员性，动态性，系统性，综合性。4组织过程资产5环境和组织原因点被不对的地放大），访谈法，SWoT分析3检查表4假设分析5图解分析（因果图，流程图，影响图）3定性风险分析1项目管理计划1风险摄聚及幽评估1更新的风险记录对项目的风险进行优先级

31、排序，以便进行后2项目范围阐明书3工作绩效信息2概率及影响矩阵3风险紧急度评估续的深入分析，或者根据风险4风险记录4风险数据质量评估：评价风险数据有用程度，包括检查概率和影响采用合适的措施。5组织过程资产人们对风险的理解程度及风险数据H勺精确可信完整。5风险种类4定量风险分析1项目管理计划1计划评审技术PERT1更新的风险记录对排序在前的风险做一种亮化。2组织过程资产3风险记录2期望货币值分析EMV,对未来不确定输出的记录平均，一般用决策数分析法3蒙特卡洛：建模和仿真，随机模拟法，无需专家参与4计算分析因子5风险应对计划编制开发应对方案和措施以提高项目成功的机会，减少项目失败的威胁。1风险管理

32、计划2风险记录1负面风险的应对方略：防止，转移（保险，性能约束，授权和保证，分包，引入监理，签订协议），减轻（例如冗余设计，监控）2正向风险H应对方略：开拓（分派更多更好的资源给项目），分享（合作），强大3同步合用威胁和机会的方略：接受（资源储备，制定应响应计划）1更新的风险记录2更新的项目管理计划（增长了风险管理方面的新任务）3风险有关日勺协议协议6风险监控在项目的整个生命周期内，跟踪已识别风险，监视残存风险，识别新的风险，执行风险应对计划，以及评估这些工作的有效性。1项目管理计划2工作绩效信息3同意的变更祈求1风险再评估：识别新风险2风险审计：评估风险应对的效果3权变措施：随机应变，事先未

33、识别出的已发生的风险4储备金分析（将剩余储备和剩余风险进行比较，以确定预留储备与否合适）5状态审查会4差异和趋势分析；5技术的绩效评估；6预留管理1更新的风险记录2更新的项目管理计划3变更申请4提议的纠正，防止，缺陷5更新的组织过程资产九采购管理（甲方角度）过程输入工具和技术输出1编制采购计划决定采购什么，何时采购，怎样采购等。1项目章程2项目管理计划3项目范围阐明书4WBS和WBS字典5风险记录6环境和组织原因7组织过程资产1自制/外购分析2专家判断3协议类型： 成本赔偿协议 固定总价协议:基于对项目范围的明确。 成本工时协议:单价协议，运用范围最广,用于项目范围界定不明确的情形,基于双方对

34、工程量确实认。1采购管理计划2采购工作阐明书：描述工作的详细地点，完毕的预定期限，详细时可交付成果，付款方式和期限，数量，质量技术原则，验收原则等。3自制/外购决定4更新的项目管理计划2编制协议（招标文献）记录项目对于产品或服务的需求，并寻找潜在供应商。1自制/外购决定2采购管理计划3采购工作阐明书4项目管理计划1原则表格2专家判断1采购文档：如祈求提议书RFP，祈求报价单RFQ,前者多用于软件项目。重视方案；后者多用于硬件，更重视价格。2评估原则3更新的工作阐明书：用于对提议书进行评级和打分。3招标资格预审，公布招标公告，获取合适的信息，报价，标书，要约或提议书，进行投标人会议，直至开标。1

35、采购文档2组织过程资产1投标人会议（发包会，供应商会，承包商会，竞标会议，必须是所有潜在的供应商,用来保证供应商对采购目的有清晰共同的理解）2广告1合格卖方清单（资格预审之后）2采购文献包：买放准备的发给卖方的一种正式祈求3提议书（卖方准备的投标文献）4供方选择（开标，评标）1提议书1加权系统1选择的供方审核所有要约，选择供应商并与之谈判最终协议。2合格卖方清单3评估原则4风险数据库5采购文献包6组织过程资产7风险有关的协议协议2独立估算（卖方报价与估算成本有很大差异时）3筛选系统：为一种或多种评价原则建立最低性能规定。4协议谈判2协议3协议管理计划4资源可用性5协议管理管理协议有关的变更与项

36、目客户的协议关系，审核并记录供应商的绩效，建立纠正措施。1协议2绩效汇报3工作绩效信息4变更申请5选择的供方1协议变更控制系统2买方主持的绩效评审3检查和审计4支付系统5索赔管理6绩效汇报7记录管理系统1更新的组织过程资产2变更申请3提议的纠正，防止,缺陷4协议文献6协议收尾协议履行和清算。项目收尾包括协议收尾和管理收尾。1协议文献2协议收尾过程1采购审计：找出本次采购FI勺成功和失败之处。2记录管理系统1协议文献2正式验收和收尾3经验教训协议管理（结合协议法,上午，案例）1协议形式要件：书面，口头或其他形式，口头要约也许与书面协议具有同等法律效力，这就规定项目团体在处理有关事务时尽量将所有口

37、头协议文档化。2协议管理包括:签订管理：签订时考虑资质，付款方式，质量，风险等原因履行管理：价格变动等变更管理：不一样于其他变更，协议变更在申请时就要变为正式文档档案管理：协议管理的基础3协议分类： 根据项目范围：总承包,可以找到实力较强Fl勺企业，风险大；单项项目,通过竞争便于找到实力较强的企业，更重视管理能力；父包，承包后再分包，条件：甲方同意，有资质，非关键非主体 根据付款方式：成本赔偿，总价协议，单价协议4索赔：乙方向甲方规定索赔，分为工期索赔（以延长工期为赔偿）和费用索赔，对于因不可抗力原因导致的损失，只能进行工期索赔；若由于甲方的原因，则都可以。索赔程序:监理工程师调解一管理机构调

38、解-仲裁或诉讼（二选一）。索赔时间：28天，所有的时间间隔都是28天。配置管理（上午，案例）1配置管理：便于记录，跟踪变更的J规范化措施。2配置项：需要进行配置口勺元素，文档，源代码，测试用例，计划，汇报等。测试汇报，会议纪要，工作记录不是配置项的内容。3配置管理的任务：（1）制定配置管理计划有CMO（配置管理员）进行编制，CCB（配置控制委员会）审批。（2）配置识别与建立基线配置识别的环节：识别配置项:为每个配置项制定唯一性的标号；确定每个配置项日勺重要特性；确定配置项进入配置管理的时间；确定每个配置项的拥有者的责任；填写配置项管理表；审批配置项管理表。建立基线的I环节：获得CCB授权:创立

39、构造基线或发行基线；形成文献；使基线可用。基线：由一组配置项构成，不能被任何人随意修改。产品的测试版本也可以作为基线，便于控制变更。（3）建立配置管理系统配置库，即配置项库，一组受控制的，辅助软件开发，使用和维护的软件和有关文档，分为:开发库（动态库，程序员库，工作库）：在开发过程中需要保留的多种信息，认为有必要则可随意修改。受控库（主库）：阶段性的工作产品（如基线），读写（不是“读取”）和修改要加以控制芒晶星系统测试后作为最终产品存入。CM）为项目组员分派对配置库的操作权限，如增长，CheCkin/out,download,但不能删除。要保留配置项的）所有修改。（4）变更控制CCB变更控制委

40、员会，其组员由项目经理，顾客代表，项目质量控制人员，配置控制人员，监理人员构成，可构成不一样的CCB,可以只有一人，可以是兼职人员。（5）版本管理配置项的状态变化：工作状态，若开发人员满意，进入评审状态；通过评审，进入受控状态。受控状态下若变更，则进入评审状态；未通过评审则进入工作状态。配置项的状态：草稿：0.YZ（0.00.99）正式公布：X.Y（1.09.9）正在修改：X.YZ,修改时只增大Z的值，修改完毕变为正式公布。若修改幅度较小则只增长YrJ值，较大则增长X的值（6）配置状态汇报（7）配置功能配置审核：能需求有关。物理配置.审核：与媒体，介质，格式有关。补充：VSS,SVN,CVS是某些配置管理工具，尚有某些手工措施L作负心（编制配置管理计划2创建配置管理环境，审核变更计划变更申请“变更实施,变更发布,CCB*3OCM0hPQPJQ项目经理P3P3开发人员2hP