规划笔记本.docx

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1、第一章人力资源规划第一节企业组织构造设计与变革第一单元企业组织构造设计一、组织构造设计的基本理论组织构造是组织内部分工作协作的基本形式或框架（一）组织设计理论的内涵1 .组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行H勺所有问题。组织调理论重要研究:企业组织构造的设计,把组织构造设计中的影响原因来研究.狭义的组织理论或小组织理论,包括组织设计理论。2 .组织理论口勺发展组织理论的发展大体经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。占典组织理论以行政组织理论为根据的J,强调刚性;近代组织理论则是以行为科学为理论根据,它着重强调人的原因,

2、从组织行为的角度来研究组织构造，现代组织理论以权变管理理论为根据,又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。3 .组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论重要研究组织H勺体制、机构和规章。古典组织学派在这首先,已经做过大量研究。动态口勺组织设计理论还加进了人的原因在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,仍然是组织设计的关键内容。（二）组织设计的基本原则（5个）1 .任务与目的原则企业组织设计的主线目的，是为实现企业的战略任务和经营目的服务的。这是条最基本的原则。2 .专业分工和协作的原则贯彻这一原则，在组织设

3、计中要十分重视横向协调问题。重要的措施有：（多选）（1）实行系统管理,把职能性质相近或工作关系亲密的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖。（2）设置某些必要口勺委员会及会议来实现协调。（3）发明协调的环境,提高管理人员的全局观念，增长互相间的共同语言。3 .有效管理幅度原则有效管理幅度不是一种固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构住全与否等条件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。4 .集权与分权相结合的原则集权长处：有助于保证企业的统一领导和指挥，有助于人力、物力、财力的合理分派和使用。分权长处：是调动下级积极性、积极性的必要组织条件。

4、合理分权有助于基层根据实际状况迅速而对的地做出决策,也有助于上层领导挣脱平常事务，集中精力抓重大问题。没有绝对0集权，也没有绝对0分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，重要应考虑的原因有：（多选）A、企业规模H勺大小B、企业生产技术特点C、各项专业工作H勺性质D、单位的管理水平E、人员素质S规定等。5 .稳定性和适应性相结合的原则外部环境和企业任务发生变化时，可以继续有序地正常运转（稳定）。同步又要保证组织在运转过程中，可以根据变化了的状况做出对应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。怎样稳定：建立明确的A、指挥系统、B、规章制度;C：有很好适应性的组织形式和措施二、新型组织构造模式（一）

5、多维立体组织构造是矩阵组织的深入发展，它把矩阵组织构造形式与事业部制组织构造形式有机地结合在一起多维立体组织构造综合考虑了产品、地区与职能参谋机构形成了三类重要的管理组织机构系统。是按产品划分事业部,即利润中心;二是按职能划分专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分管理机构,即地区利润中心。这种组织构造模式把产品事业部经理、地区经理和总企业专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同构成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它重要应用于跨国企业和规模巨大的跨地区企业。（二）模拟分权组织构造模拟分权组织构造是指根据生产经营活动持续性很强的大型联合企业把企业提成许多“组织单位”

6、，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任,实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和积极性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织构造。（三）分企业与总企业分企业与总企业构造模式较多地出目前由横向合并而形成的企业中,合并后各分企业保持了较大的独立性。分企业是总企业口勺分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分企业没有独立名称。假如发生资不抵债的状况，总企业必须以其资产对分企业的债务负责。（四）子企业与母企业子企业是指受集团或母企业控制但在法律上独立的法人企业。这种构造模式的特点是，子企业不是母企业自身的一种构成部分或分支机构，它有自己的企业名称和董事会

7、，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事多种业务活动和民事诉讼活动。(五)企业集团企业集团是一种以母子企业为主体法人组织共同构成的经济联合体,2.企业集团的职能机构框图(1)依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的.主体企业的职能机构兼任企业集团木部职能机构。(2)独立型组织职能机构详细可采用事业部制、超事业部制等。(3)智囊机构及业务企业和专业中心智囊机构又称决策征询委员会、战略研究部或信息企业，其任务有：A、搜集有关信息资料,B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划:C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的

8、决策提供备选方案，参与集团的决策活动,为集团制定和实行对的的经营决策出筹划策。业务企业和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体(4)非常设机构构成临时性工作机构,直接归集团Fl勺负责人指挥，开展工作，完毕任务后,工作人员仍回到本来的单位或另行安排工作。【能力规定】一、组织构造设计的程序(简答)1 .分析组织构造的影响原因，选择最佳的组织构造模式。(多选)A、企业环境。变一一分权不变一一集权B、企业规模。一般而言,企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织构造也对应简朴；企业规模大，管理工作量大，需要设置口勺管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。可以说，组织构造的规模和复杂性是伴随

9、企业规模的扩大而对应增长欧I。C、企业战略目的。企业战略目的与组织构造之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目的就有什么样的组织构造，同步企业的组织构造又在很大程度上，对企业的J战略目的和政策产生很大的影响。企业在进行组织构造设计和调整时，只有对本企业的战略目的及其特点，进行深入的理解和分析，才能对的选择企业组织构造他I类型和特性。D、信息沟通。组织构造功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息2 .根据所选的组织构造模式，将企业划分为不一样的、相对独立的部门。3 .为各个部门选择合适的部门构造，进行组织机构设置。4 .将各个部门组食起来，形成特定的组织构造。5 .根据环境的变化不停调

10、整组织构造。二、部门构造不一样模式的选择（一）以工作和任务为中心来设计部门构造以工作和任务为中心设计的部门内部构造包括：直线制、直线职能制、矩阵构造（任务小组）等模式,也就是广义的!职能制组织构造模式。这种构造模式的最大长处是A、具有明确性和B、高度稳定性。但这种构造也有很大的缺陷，就是组织中的每一种人往往只理解自己的工作和任务,很难理解整体的任务并把自己的工作和它联络起来。合用规模较大或外部环境复杂多变。这种构造模式的合用范围较小。（二）以成果为中心来设计部门构造以成果为中心设计的部门构造包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制般在大型企业中采用,长处：A、能理解自己的任务,B、稳定性,C、

11、适应性。缺陷：A、设置较多於!分支机构,B、管理费用较多。当一种大型企业的不一样构成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联络时，模拟分权构造模式比较合用，但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。（三）以关系为中心来设计部门构造以关系为中心设计的部门内部构造一般出目前某些尤其巨大的企业或项目之中,如某些跨国企业。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织构造变革【知识规定】企业战略与组织构造的关系1 .组织构造H勺功能在于分工和协调,是保证战略实行H勺必要手段。钱德勒得出种著名的结论:组织构造服从战略。2 .企业发展到一定阶段

12、，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织构造做出对应的调整。重要战略有:A、增大数量战略。简朴（直线）。B、扩大地区战略。建立职能部门构造（直线职能制）。C、纵向整合战略。事业部制构造。D、多种经营战略。矩阵构造或经营单位构造。【能力规定】一、企业组织构造变革的程序（3步）（一）组织构造诊断（4分析）1 .组织构造调查（现实状况分析）本阶段要对组织构造的现实状况和存在H勺问题进行充足调查，掌握资料和状况。系统地反应组织构造的重要资料有：A、工作岗位阐明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它重要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制,借助上述各类资

13、料，能系统地理解组织构造的现实状况及问题，但这些资料反应!勺只是正式组织关系，而未反应非正式组织关系，很难完全反应构造运行中的特殊状况,如人员之间H勺扯皮、摩擦等。必须把“死”的资料同“活”的状况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等措施,搜集多种状况、意见和提议。2 .组织构造分析(职能分析)通过度析研究，明确现行组织构造存在的问题和缺陷，并为提出改善方案打下基础。组织构造分析重要有三方面：(1)职能口勺变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能H勺性质及类别。通过度析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3 .组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，

14、要考虑的原因有：(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具有的能力。(4)决策日勺性质。4 .组织关系分析(二)实行构造变革1 .企业组织构造变革的征兆变革的征兆重要有如下几点：(1)企业经营业绩下降(2)组织构造自身病症的显露(3)员工士气低落2 .企业组织构造变革的方式(D改良式变革。（2）爆破式变革。（重大的以至主线性变革）（3）计划式变革。（系统研究，有计划分阶段地实行，比较理想）3 .排除组织构造变革的阻力人们反对变革的主线原因：A、失去工作安全感B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革顺利进行，应事先研究并采用如下

15、对应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人（三）企业组织构造评价对变革后的组织构造进行分析,考察组织变革内I效果利存在的问题,将有关信息反馈给变革实行者,修正变革方案,并为后来的调整和变革做好准备。二、企业组织构造的整合组织构造整合是企业最常用的组织构造变革方式，是一种计划式变革。（一）企业构造整合的根据第一步构造分化，第二步构造整合。构造整合重要处理：A、分散倾向B、互相间协调（二）新建企业的构造整合可以通过构造分析图表来进行。由于这是在企业组织构造实际起作用之前进行的，因此，难免带有理想化的色彩。这个整合的成果与否合理，还需通过实践的检查。（三）既有企业日勺构

16、造整合企业组织构造内部H勺不协调会从如下几方面体现出来：（多选）A、各部门问常常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门频频充当下属部门互相间冲突时代J裁判和调解者。D、组织构造自身失去了互相协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。（制度化管理变成了人性化管理）假如现象不是十分明显或不很严重，仅作局部调整,重点放在协调措施的改善上。假如现象非常严重，则应重新进行构造分解,在此基础上再作整合。（四）企业构造整合H勺过程（多选）A、确定目H勺阶段。它是整分合中“整”的阶段。B、规划阶段。组织规划重要是通过多种程序重新建立目日勺,C、互动阶段。这是执行规划的I阶段。D、控制阶段。即当组

17、织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目的和规划H勺最终实现。三、企业组织构造变革应用实例结论：1、任何一种整合方案都不是十全十美的2、采用有效措施及时做出对应调整3、需要有一种过渡期，不也许一蹴而就【注意事项】对组织构造变革方案1 .要通过仔细研究和充足酝酸2 .尽量地先进行试点,再逐渐推广，防止“限期完毕”的运动方式。3 .为了切实保证企业组织构造整合H勺顺利进行，还需要建立健全和完善多种规章制度。第二节企业人力资源规划的基本程序【知识规定】有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指多种类型人力资源规划狭义H勺人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，人力资源规划还

18、可以辨别为中长期计划以及按照年度编制的短期计划,一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。（一）狭义的人力资源规划狭义（与人有关）的人力资源规划，按照年度编制的计划重要有：1 .人员配置计划实现企业内部人员的最佳配置。2 .人员补充计划增进人力资源数量、质量利构造的I完整与改善。3 .人员晋升计划要尽量使人与事到达最佳匹配,人员晋升计划的最直接的作用就是鼓励员工。（二）广义的人力资源规划（广义包括狭义）广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三种人员计划之外，还包括：1 .人员培训开发计划人员培训计划的详细内容包括：A、受训人员的数量B、培训的日的C、培训的方式措施D、培训的内容E、培训

19、费用的预算等。2 .员工薪酬鼓励计划3 .员工绩效管理计划4 .其他计划其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。二、企业人力资源规划的作用（5点，多选）A、满足企业总体战略发展的规定B、增进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的运用效率E、使组织和个人发展口口勺相一致三、企业人力资源规划的环境（4+4）（一）外部环境A、经济环境B、人口环境C、科技环境D、文化法律等社会原因（二）内部环境A、企业的行业特性B、企业的发展战略C、企业文化D、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划0基本原则（4个）1 .保证人力资源鬣

20、求的原则人力资源的供应保障问题是人员规划中应处理的关键问题2 .与内外起境相适应的原则3 .与战鱼目的相适应的原则4 .保持适度流动性的原则流动性过低，不利于发挥员工的积极性和发明性;流动性过应，导致人力资本的损耗,使企业生产经营或本增长。【能力规定】一、制定企业人力资源规划的基本程序（简答5步）狭义的人力资源规划即企业Fl勺各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的关键部分包括：人力资源需求预测、人力资源供应预测及供需综合平衡三项工作企业各类人员规划的基本程序是：1 .调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的I多种值且。影响企业战略决策的信息有：企业自身的原因和企业外部原因2

21、.根据企业或部门l实际状况确定其人员规划期限,理解企业既有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。3 .在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测。这是一项技术性较强的工作，其精确程度直接决定了规划的效果和成败，也是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。4 .制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出多种详细的调整、供不小于求或求不小于供H勺政策措施。人力资源供求到达协调平衡是人员规划活动的!落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。5 .人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成

22、不变的，它是一种动态日勺开放系统，应对其实行过程及成果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不停调整规划，使其更切合实际，更好地增进企业目的!时实现。对人员规划进行评价的目的是要理解人员规划对企业经营的影响，它既可以对人员规划做出恰当的反馈,也可以测算人员规划给企业带来的效益。在评估人员规划时，企业要注意,规划应当反应组织内部目的或外部目的的变化，必须明确有什么部门或人员承担了对应责任;为保证有效地完毕计划，规划应有合适的弹性，予以执行人员一定的I独立决策权;最终，应当考虑人员规划与其他经营计划的有关性。二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划企业的人员配置计划要根据A、企业的发展战略B、结合

23、企业的工作岗位分析所制作的工作阐明书和企业人力资源盘点的状况来编制。人员配置计划的重要内容应包括A、企业每个岗位的人员数量B、人员的职务变动状况C、职务空缺数量以及对应的弥补措施等。（二）人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。人员需求预测计划的形成必须参照人员配置计划。（三）人员供应计划人员供应计划是人员需求计划的对策性计划。重要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。（四）人员培训计划培训包括两种类型：一是为了实现提高而进行的培训,二是为了弥补既有生产技术的局限性而进行的培训,如招聘进来的员工接受的岗位技能培训等。（五）人力资源费用计划人力资源活动需要对应

24、的费用，人员规划的一种重要任务就是控制人力资源成本,提高投入产出比。（六）人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划的目的，是保证人力资源管理工作积极地适应企业发展的需要。（七）对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序【知识规定】一、人力资源预测的内涵（一）预测预测是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过多种定性、定量措施对数据进行分析，发现事物发展过程中找出多种原因之间的互相影响的规律性。（二）人力资源需求预测人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是企业编制人力资源规划的关键和前提,其直接根据是企业发

25、展规划和年度预算。（三）人力资源供应预测企业人力资源的供应预测是指企业根据既定的目的对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源状况的分析预测。（四）人力资源预测与人员规划的关系（多选）A、从组织的目的与任务出发，规定企业人力资源的质量、数量和构造符合其特定的生产资料和生产技术条件的规定;B、在实现组织目的的同步,也要满足个人H勺利益（个人与组织匹配）C、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测（总量预测）企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的!科学分析和预测。（二）企业人力资源

26、存量与增量预测（+、-预测）企业人力资源超1重要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）企业人力资源增量重要是指,伴随企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。（三）企业人力资源构造预测可以保证企业在任何状况下都具有很好!勺人力资源构造的最佳组合,以防止出现不一样层次人力资源组织的不配套，或构造及比例失调等状况。（四）企业特种人力资源预测对企业特种人力资源进行预测具有极强H勺针对性,可以使企业通过某些特殊欧I手段与措施,加紧开发和培养特殊人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的奉

27、献（多选）A、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。现实生活中的组织都是动态组织,而非静态组织。B、提高组织的竞争力。进行人力资源预测有助于提高组织的环境适应能力,完善组织的战略目的，提高组织型J竞争力。C、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的奉献1 .人力资源预测是实行人力资源管理的重要根据。2 .有助于调动员工的积极性。人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有很大的协助。四、人力资源预测的局限性（多选）A、环境的不确定性B、企业内部的抵制C、预测的代价高昂D、知识水平的限制【能力规定】人力资源需求预测的环节

28、（简答4步）一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统由几几方面构成（多选）A、总体经济发展B、人力资源总量与构造C、建立预测模型与评估（从宏观一微观）（二）预测环境与影响原因分析1 .SWoT分析法优劣势分析与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在内外部环境的变化及对企业的也许影响上。2 .竞争五要素分析法（五力模型）企业要进行如下五项分析（多选）：A、对新加入竞争者的分析B、对竞争方略的分析C、对自己产品替代品的分析D、对顾客群口勺分析E、对供应商日勺分析（三）岗位分类1 .企业专门技能人员的分类（操作人员）2 .企业专业技术人员的分类3 .企业经营管理人员的分类（行政管理人员）（四

29、）资料采集与初步处理1 .数据的采集般而言，搜集资料的措施重要有查阅资料、实地调研两种,无论哪种措施都需要设计对应H勺.调查表。二、预测阶段（预测的程序,企业进行需求预测的环节简答）1 .根据工作岗位分析的成果确定耿务编制和人员配置2 .进行人力资源盘点,记录出人员的I缺编、超编以及与否符合职务资格规定；3 .将上述成果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录成果4 .（一）对预测期内退休的人员、未来也许发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行记录，得出记录成里（为未来的人员流失状况）；5 .（+）根据企业发展战略规划，以及工作量的增长状况，确定各部门还需要增长的工作岗位与人员数量，得出记录成

30、果（为未来人力资源需求量）;6 .将现实人力资源需求量、未来的I人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇宓计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不一样的措施。例如，企业的生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员原则来确定人员的需要量。在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期H勺人力资源需求分别进行预测与分析。第二单元人力资源需求预测的技术路线和措施【知识规定】人力资源需求预测的原理：事物内部变量问日勺关系分为两类：一类是变量间确实定性关系,称为函数关系;另一类是

31、变量间的不确定关系，称为有关关系。人力资源需求预测实际上是预测学的一部分，它遵照预测学的原理。在预测学中，一般应用如下原理：（多选）A、惯性原理B、有关性原理C、相似性原理【能力规定】一、人力资源需求预测的技术路线二、对象指标与根据指标（一）对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象,可以是总量需求预测指标,也可以是构造需求预测指标。（二）根据指标企业内部的有关指标根据指标也就是影响需求预测的变量原因。三、人力资源需求预测的定性措施3种（一）经验预测法经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。最佳是将两种方式结合起来运用：先上一下；再下f上。最终，由人事部门汇总确定全企业的用人需求

32、,形组员工需求预测，交由企业经理审批。（二）描述法这种措施不合用于长期预测（三）德尔菲法背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名德尔菲法又叫专家评估法,一般采用问卷调查的方式。它是一种定性预测措施。德尔菲法的工作环节一般分四轮进行。1 .第一轮：提出预测目口勺和规定，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源广泛在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到如下两点：A、向专家阐明预测对组织日勺重要性，以获得他们对这种预测措施的理解和支持B、做出比较精确日勺预测。2 .第二轮：简要扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜）,交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整顿。在实行过程中

33、应注意：A、所提的问题应当尽量简朴B、不问人员需求的总体绝对数量,而问变动数量增减C、对于专家的预测成果也不规定精确,不过要专家们阐明对所做预测的肯定程度。3,第三轮：修改预测成果,充足考虑有关专家的意见。4 .第四轮：请专家提出最终意见及根据。这种措施适合于对人力需求的长期趋势预测。四、人力资源需求预测的定量措施10种（一）转换比率法人力资源预测中的转换比率法是：首先根据企业生产任务（或业务量）估计组织所需要的一线生产人员（或业务员）的数量,然后根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员!勺需求,这是一种适合于短期需求预测

34、口勺措施。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的I。这种预测措施存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量。目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计二是这种预测措施只考虑了员工需求的总量,没考虑构造。（二）人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上.关键业务指标,然后根据可预见的变量计算出所需口勺各类人员数量。其应用范围有较大的局限性。（三）趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法,即从过去延伸未来。趋势外推法一般仅波及有关人力资源问题中可以数量化的方向或那部分内容。其预测的可靠性，与历史於）和Fr前资料时间长短，以及外推时间的长短亲密有关。（四）回归分析法回归分析法就是根

35、据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间互相关系的一种定量预测措施，又称回归模型预测法或因果法。（五）经济计量模型法经济计量模型法是先将企业的员工需求量与影响需求量的重要原因之间的关系用数学模型H勺形式表达出来,依此模型及重要原因变量，来预测企业的员工需求。这种措施比较复杂，一般只在管理基础比很好的大企业里采用。趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不一样的是：A、趋势外推法最简朴,其自变量只有一种,即时间变量。B、回归分析法也比较简朴，不考虑不一样自变量之间的互相影响;C、经济计量模型法则综合考虑多种原因，且考虑各原因间的交互作用。（六）灰色预测模型法灰色预

36、测模型法的本质也是经济计量模型法,不一样的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的规定，而灰色预测模型法能对既具有已知信息又具有未知或非确定信息的系统进行预测。灰色预测模型法特点：灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，不过有序有界，即过程中的数据集合隐含潜在规律。运用灰色系统进行预测的算法比较复杂，需运用专门的软件进行计算。（七）生产模型法生产模型法是根据企业的I产出水平和资本总额来进行预测,它重要根据道格拉斯生产函数：（八）马尔可夫分析法马尔可夫分析法的重要思绪是通过观测历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。（九）定员定额分析法5种措施多选A、工作定额分析法B、岗位定员法C、设备

37、看守定额定员法D、劳动效率定员法E、比例定员法（十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸措施中最为复杂的一种措施。人力资源管理工作者应根据实际状况选择使用，应采用尽量多Fl勺措施进行预测。【注意事项】人力资源需求预测措施的注意事项：1 .转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特性的员工的需求。这种预测措施的精确性有赖于：A、两者之间关系的强度B、这种关系提炼措施的精确性C、在未来继续保持口勺程度。(持续性)2 .人力资源需求预测的定性措施都是以函数关系不变作为前提，不过，这常常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进

38、行修正？。(1)提高产品或服务质量的决策或进入瓢市场的幽会影响到对新进人员和企业既有人员日勺能力等特性的需要，这时只有数量分析是不够的。(2)生产技术水平口勺提高和管理方式Il勺改普会减少对人员的需求,这是数量分析中难以反应的。(3)企业在未来可以支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量，由于财务资源制约着员工的薪资水平。第三单元企业人力资源的总量预测【能力规定】一、企业人员总量需求预测(一)趋势外推法趋势外推法是运用惯性的原理,对企业人力资源需求总量进行预测。二、企业专门技能人员总量预测(一)企业劳动定员定额分析1 .定性分析2 .按劳动效率定员要会算要计算某个工种定员

39、人数，一般运用如下公式进行核算:(1)定额完毕率二实际完毕定额工时总数/实作工时总数(2)实作工时总数二制度工时总数缺勤工时总数-非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数X工时运用率+加班加点工时总数(3)工时运用率=作业率X出勤率(4)出勤率=出勤工时/制度工时(5)作业率;实作工时/出勤工时(6) 寸、户A数一计划定额工时总数X(1+废品率)而奴一2008出勤率X作业率X定额完成率第四单元企业人力资源的构造预测【能力规定】一、企业专门技能人员构造预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的状况下，不一样工种的员工人数存在稳定口勺幽去羞。二、企业经营管理人员构造预

40、测对经营管理人员而言，若没有发生企业组织构造的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系;若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类构造较为稳定;若社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历构造较为稳定；若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员的年龄构造较为稳定。第四节企业人力资源供应预测与供求平衡第一单元企业人力资源供应分析【知识规定】企业人员供应包括内部供应和外部供应两种一、内部供应预测企业内部人力资源供应量必须考虑下述原因：A、企业内部人员口勺自然流失(伤残、退休、死亡等)B、内部流动(晋升、降职、平调等)C、姆(辞职、解雇)等。二、外部供应预测1 .影响企业外部劳动力供应的原因

41、多选A、地区性原因B、人口政策及人口现实状况C、劳动力市场发育程度D、社会就业意识和择业心理偏好2 .企业外部人力资源供应H勺重要渠道(1)大中专院校应届毕业生(2)复员转业军人失业人员、流感人员预测比较困难(4)其他组织在职人员。【能力规定】一、企业人员供应预测的环节现1+内3+外1+汇总1简答1 .对企业既有的人力资源进行盘点,理解企业员工队伍的现实状况。2 .分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，记录出员工调整日勺比例。3 .向各部门的主管人员理解未来也许出现的人事调整状况。4 .将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供应量的预测。5 .分析影响外部人力资源供应D多种原因(

42、重要是地区性原因和全国性原因),并根据分析成果得出企业外部人力资源供应预测。6 .将企业内外部人力资源供应预测进行汇总，得出企业人力资源供应预测。二、内部供应预测的措施(一)人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的I、记录企业每个员工技能和体现时功能模拟信息库。人力资源信息库针对企业不一样人员，又大体可分为如下两类：1.技能清单。技能清单的设计应针对般员工某企业为一部门提出的技能清单由四部分构成：多选A、重要阐明员工的工作岗位、经验、年龄等；B、简介员工技术能力、责任、学历等；C、对员工工作体现、提高准备条件等的评价；D、对员工近来一次的客观评价，尤其

43、对工作体现日勺评价。7 .管理才能清单（二）管理人员接替模型综合分析企业通过度析可作出决策，对提高受阻人员应做好如下工作：1、进行一次“一对一”的I面谈，鼓励他们继续努力工作利学习,全面提高自身素质2、为他们提供愈加宽松的发展空间,为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压“重任”，合适犷大他们的工作范围,让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等（三）马尔可夫模型业务主管这一职位在未来会出现短缺的现象，据此企业应提出如下详细的对策：L多选A、查明企业业务主管离职率高的原因,采用必要的措施尽快地减少离职率；B、加大对企业业务员的培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管；C、采用多种方式，广

44、开人员补充H勺渠道,吸引更多H勺专业人才弥补业务主管的岗位空峡。第二单元企业人力资源供应与需求平衡【能力规定】企业人力资源供求到达平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目H勺一、企业人力资源供求平衡企业人力资源供求完全平衡这种状况很少见，甚至不也许，不然是供求总量上到达平衡，也会在层次、构造上发生不平衡。二、企业人力资源供不应求人少当预测企业的人力资源在未来也许发生短缺时，要根据详细状况选择不一样方案以防止短缺现象的发生。1 .将符合条件，而又处在相对富余状态的人调往空缺职位内部调整。2 .假如高技术人员出现短缺，应确定培训和晋升计划，在企业内部无法满足规定时，应确定外部招聘计划。培训或外部招

45、聘3 .假如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时合适增长酬劳的计划，这只是一种短期应急措施。4 .提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。5 .制定鸣任非全日制临时用工计划,如返聘已退休者，或聘任小时工等。6 .制定聘任全H制临时用工计划。但最为有效的!措施是通过科学的鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改善工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。三、企业人力资源供不小于求人多企业人力资源过剩是我国目前企业面临Fl勺重要问题，是我国既有企业人力资源规划的难点问题。处理企业

46、人力资源过剩的常用措施有：1 .永久性解雇2 .合并和关闭某些臃肿的机构。合并精简3 .鼓励提前退休4 .加强培训工作，提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工一直有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5 .加强培训工作,鼓励部分员工自谋职业,同步，可拨出部分资金，开办第三产业。6 .减少员工口勺工作时间，随之减少工资水平7 .任务分解出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光光帝遗德，恢弘志士之气，不适宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不适宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不适宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚认为宫