高级信息系统项目管理师质量管理论文范文全集（质量管理+其他管理共计10篇合集）.docx

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1、高级信息系统项目管理师论文范文全集（软考高项论文全集）质量管理：第一篇ttJ概述：2012年8月，我参与了某市某某集团ERP业务信息系统平台的建设工作，该信息系统项目为该集团公司旗下的的几个分公司实现企业业务信息资源整合，统一调配，合理优化，加速分公司之间的业务处理流程，提高企业的整体经济效益。该系统信息项目分为6个子系统和一个系统集成硬件设备的安装和线缆的铺设工程。6个子系统分别是：原料采集加工处理信息系统，半成品生产制造信息系统，成品生产制造信息系统，物流运输管理系统，市场销售业务信息系统，企业业务资源调配和决策系统。该信息系统项目计划投资500万元，建设工期为12个月。由于系统建设项目牵

2、扯的单位多，业务大，是对集团公司的整个生产链进行统一管理，系统能否可靠，稳定的运行，直接关系到该公司的经济效益和广大员工的业务效率，要求系统必须有很强的质量保障，基于这些原因，我把质量管理作为本系统建设项目的重点之一。本文结合作者的实际经验，以质量管理为例，分别从制定项目质量管理计划，系统集成硬件设备及安装施工现场的质量保障，项目软件系统阶段性评审和审计，项目软件系统测试这四个方面进行了质量管理的论述。由于采用了有效的质量管理，该项目于2013年8月，成功上线，达到了客户的满意，得到了公司的认可。正文：随着我国经济社会的快速发展，企业规模越来越大，企业业务联系越来越紧密，原有的分散独立的企业资

3、源分配方式己无法适应企业集团化的需要，为此如何整合企业资源优化，统一调配，提高企业资源的利用率，降低生产成本，提高经济效益，已成为摆在企业面前迫在眉睫的问题。因此，开发一个ERP企业资源信息系统平台就应运而生。2012年8月，我有幸参加了某市某集团ERP企业资源信息系统平台的建设工作，并出任项目经理，该系统实现集团公司旗下的几个分公司的资源整合，统一分配，达到合理配置企业资源的功能。该系统信息项目分为6个子系统和一个系统集成硬件设备的安装和线缆的铺设工程。6个子系统分别是：原料采集加工处理信息系统，半成品生产制造信息系统，成品生产制造信息系统，物流运输管理系统，市场销售业务信息系统，企业业务资

4、源调配和决策系统。该系统计划投资500万元，建设工期为12个月。该系统采用C/S架构，后台数据库采用SeISerViCe2012,中间件技术采用CoRBA,用java语言开发。由于系统建设项目牵扯的单位多，业务大，是对集团公司的整个生产链进行统一管理，系统能否可靠，稳定的运行，直接关系到该公司的经济效益和广大员工的业务效率，要求系统必须有很强的质量保障，基于这些原因，我把项目的质量管理作为本系统项目建设的重点之一。我从硬件设备的安装施工及各种线缆的铺设，制定项目质量管理计划，进行阶段性评审和审计，进行软件测试这四个方面加强了质量管理工作。一，制定项目质量管理计划。实践证明，质量出自于计划，而非

5、出自于检查。鉴于此，在项目初期，我就制定了切实可行的项目质量管理计划。质量计划包括识别与项目相关的质量标准，以及质量保证过程中实施的方法，策略，步骤0我利用成本效益分析法，针对本项目的特点，分析出质量成本与效益的平衡点，得出为做质量管理工作所需的人员，设备，材料，为此我向公司申请质量管理专业人员，成立了专门负责质量监督控制的负责小组，并对该小组的工作职责具体分工。我加大该质量小组的职权力度，决不允许不听从质量小组意见的现象发生。小组对项目质量负责，我又对小组负责。遇有重大特殊的质量问题，我将召开全体项目组成员和质量管理小组会议，大家集体讨论，共同解决。对于所需的质量检测仪器，我根据项目需要，尽

6、可能地使用成熟，稳定的测试设备，对于没有的设备，与甲方协商，争取从甲方处获得。根据本项目的特点，我把国家标准计算机软件质量保证计划规范作为本次项目的质量的评定准则。另外我与质量监控小组共同确定质量保证工作实施的细则计划,就是到什么时期，采用什么标准，何时做质量监控以及质量监控的工作流程，本次项目质量管理可分为三个阶段：第一阶段：硬件设备和各种线缆的检测。第二阶段:硬件设备安装及管线铺设的现场监控。第三阶段:软件系统的质量保障。在本次项目中我把软件系统的质量保障做为重中之重。二，系统集成硬件设备及安装施工现场的质量保障。硬件设备的正常运行,质量的优劣以及施工现场的规范施工是信息系统项目的成功上线

7、的物理基础。为此，我对照设备采购清单，采购合同，产品出厂合格证，检查是否有不合格的产品，对于设备的性能指标，我采取同类设备抽样的办法，进行检测。对于核心数据库服务器的设备，我搭载模拟真实系统运行环境，试运行，实时记录运转时的各种数据，性能指标。对于不合格的产品，我依照采购合同，与供方联系，以求尽快解决。对于硬件施工现场的隐秘工程，我设立旁站，派遣质量检测人员驻扎在工地，实时跟踪，依据国家施工规范，随时进行检测记载，并拍摄现场照片。三，针对软件开发的每一个过程和环节，利用阶段性评审和质量审计技术，对软件质量进行有效的监管。软件开发分为需求分析，概要设计，详细设段，编码，测试等几个阶段。因为需求分

8、析定义阶段是软件质量的基础，为此我全程参与，实时跟踪需求定义的整个过程，在需求分析阶段完成时，我邀请软件质量的评定专家组，进行评审验证，对于提出的建议，积极修改需求规格说明书。在软件结构设计阶段，我把软件的复用性，健壮性，稳定性，计，编码，测试，试运行，交付质量使用等几个阶段。我们要求在每个阶段的过程和结束时，依据国家标准软件质量评定准则，组织公司人员，邀请客户代表，进行阶段性评审，对于不能达到阶段性的指标产品，开发决不能进行到下一个开发阶段中去。我重点实时监测需求分析阶作为软件结构的评定标准，我采用类比法，以同行业的优秀软件的结构做样板，寻找差距，弥补不足，马上整改。在详细设计和编码阶段，我

9、要求采用成熟，通用，易懂的算法，在编码风格上采用规范书写，不能凭借个人兴趣和爱好，随意发挥扩展功能模块，排除了无效劳动。四.加强软件测试，确保测试结果符合设计和产品规格说明书，以期达到客户的满意。软件测试是保障软件质量的重要方法，通常软件测试包括单元测试，系统测试，集成测的试三个步骤。我们在软件需求阶段就把测试计划考虑进去，并邀请重要客户参与到测试工作当中来，对于软件测试过程严格按照测试计划的程序具体实施，对于测试结果不但要满足设计要求，更要达到的用户的满意，得到他们的认可。对于测试结果达不到要求的，我运用趋势图分析法，分析错误出现的频率，找出错误多的测试结果，再组织人力运用鱼骨图技术查找原因

10、，确定造成错误的地方，错误找到后，对照需求规格说明书和软件设计结构图，积极整改。这种方法，在一个测试点上反复运用多次，就能使错误率迅速降低到零，保障了软件质量，并能快速进行到下一个开发阶段中去。其次，我组织项目组进行模拟适应性环境测试，适应性环境测试就是软件在不同应用环境和平台上的测试，它可以增加软件应用的通用性和易操作性。在得到用户的操作环境后，我搭建了windows和Iinux两种操作系统平台，该系统在这两种操作平台下都能正常运行，才算是适应性环境测试通过。最后是软件的界面设计测试，这种测试结果的好差直接影响终端用户的业务效率和操作习惯，是用户最为关心的，为此，我邀请重要客户参与到该项测试

11、中来，让用户多提供一些日常操作党中可能出现的一些错误操作，我们对这些错误操作总结，提炼，并最终形成测试用例，实践证明，这种方法有效的减少了错误发生的概率。结束语：通过近一年的全体项目组成员的共同努力，该项目于2013年8月成功上线，在得到甲方认可和公司领导赞誉的同时，我深刻的体会到，质量是一个信息系统项目的基石，项目的任何其他目标都是在它的基础之上建设的，没有强有力的质量做保障，项目的其他目标实现终究是空中楼阁。第一签摘要：2010年5月，我参加了XX区平安城市建设的项目管理工作，担任承建方项目经理的职务,负责领导项目小组进行项目计划制定、实施及全面监控项目运行工作，平安城市是综合性非常强的城

12、市管理监控平台，不仅需要满足治安、城市、交通管理、应急指挥等需求，而且还要兼顾灾难事故预警、安全生产监控等方面对图像监控的需求，同时还要考虑报警等配套系统的集成以及与广播系统的联动。本项目作为XX区市政府&ldquo折子工程&rdquo,XX区管辖8个街道、22个镇、105个行政村。建设周期为15个月，建设目标是构建区综合预警系统和应急指挥体系。本文结合项目管理实践，以该项目为例，讨论了项目的范围管理、包括制定范围计划、范围定义、创建WbS分解结构、范围确认和范围控制五个部分，针对该项目的整体目标要求，涉及干系人众多的实际情况，采用多种方式很好地保证了项目按质量完成，最后总结了该项目在范围管理

13、上的一些有待改进之处。正文：随着城市经济的高速发展，城市治安管理面临的压力越来越大，传统的以人力防范和事后处理为主的公安管理模式己经开始制约城市治安管理水平的进一步提高。城市公安管理部门迫切需要采取更多的技术防犯手段来提高管理的范围和效率,弥补人力管理资源缺乏和效率低下的缺点0XX区政府决定启动覆盖全区范围内的综合预警系统和应急指挥体系的建设,2011年8月全面竣工并正式投入试运行。该项目通过三防系统（技防系统、物防系统、人防系统）建设城市的平安和谐。一个完整的安全技术防范系统，是由技防系统、物防系统、人防系统和管理系统，四个系统相互配合相互作用来完成安全防范的综合体。安全技术防范系统主要有入

14、侵报警系统；电视监控系统;出入口控制系统；电子巡查系统；停车场管理系统；防爆安全检查系统。各系统不仅需要满足治安、城市、交通管理、应急指挥等需求，而且还要兼顾灾难事故预警、安全生产监控等方面对图像监控的需求，同时还要考虑报警等配套系统的集成以及与广播系统的联动等功能。另外该综合预警系统和应急指挥体系要求能和区内已有的就预警系统和应急指挥体系保持兼容，视频采集所需的1300套视频采集设备也从我公司采购，和以往同类项目相比,本项目具有视频存储数据库庞大，功能匏杂，涉及干系人众多，用户水平参差不齐的特点。公司的组织方式为项目型，除了聘请外部专家支撑工作以外，其余项目成员直接归属项目经理领导，项目成员

15、包括：1名项目经理，1名项目经理助理，2名质量控制人员，5名技术经理，10名系统工程师（5名高级系统工程师、5名中级工程师），1名外聘专家，施工人员30名，共计56人。团队除4名系统工程师和部分实施人员以外，均有类似项目的经验。项目范围管理包含一系列子过程,用于确保项目包含并且只包含达到项目成功所必需完成的工作，包括如下五个过程，范围规划、范围定义、分解Wbs、范围确认和范围控制。成功的项目范围管理不仅有利于项目和实施人员明确要达到项目目标需要完成那些工作，同时也能有效地明确各参与方在项目中明确的责任和分工。另夕卜，一开始定义好项目的范围有利于项目实施过程中的变更，减少责任不清事件的发生，也便

16、于项目结束和范围验证时能够清晰地判断范围是否完成。在项目的启动阶段,我们就感到这个项目和以往做过的同类项目相比,具有一些鲜明的特点。首先是项目需求不够清晰，从区政府、区公安局的高层领导到基层村民委员会代表、派出所的民警同志，大家都对该项目抱有很高期望，每个人都有一些各自角度的想法，但是往往不同人间的想法存在冲突，这就给范围定义带来一些困难，需要作出一些取舍。其次项目的系统较多、功能更杂，尤其是还兼容以前的就系统数据，但是初始的项目范围说明书没有提供足够的信息，这对我们编制详细的项目范围说明书是个潜在的风险，最后是由于项目干系人较多，在项目执行过程中如何做好范围控制也是该项目不小的挑战。面对以上

17、困难，在本项目的范围管理中，我们主要采取如下项目管理办法：首先是在制定范围管理计划的时候，我们明确了范围控制中所要做的事项，主要原则包括:严格控制变更来源，对一般项目干系人提出的变更需求，应当予以记录，但通常不当场解决，重要项目干系人提出的需求，即使需要短期内答复的，也应该通过项目bbc讨论后决定是否执行：需要变更的事项。必须经过技术经理或者项目经理同意，不允许私自答应客户的变更：对于需要执行的变更，应该及时录入配置管理系统，随后项目的执行情况表明我们制定的这些原则是行之有效的。在范围定义的时候，需要制定详细的项目范围说明书。详细的项目范围说明书定义了项目边界，能够明确地判定变更或附加工作是在

18、项目范围内还是项目范围外，也是进行成本、质量和进度管理的基础。由于不同项目干系人之间有不用的期望，如何管理这些期望，变成明确清晰的项目范围是一个值得讨论的问题。在本项目中，我们采取的办法是干系人分析，将不同干系人的需求和期望以及他们的重要程度和对项目的影响力识别出来,在进行筛选和排序。对项目成功完成有重要意义的需求，要尽量满足，而对于影响力较高的干系人需求，即使对项目没有多大的意义，也要给予考虑，以避免对项目完成造成负面的影响。工作分解结构是对完成项目目标所需的工作进行结构性分解。准确的分解工作是成本和进度估算的基础，为了做好这个工作，我们借鉴了以往的同类项目的分解模板，并结合当前项目的实际情

19、况做了改进，主要增加和已有的旧系统数据对接兼容的部分工作。另外，考虑到项目涉及系统较多，功能也随之比较多，对分解的详细程度，我们也制定了一套规则。对部分工作暂时还没有明确详细的细节但是又不需要在当前完成的，可以不用太分解太详细,只需要保证列出需要完成的系统功能，但是在两周内需要开始的工作，必须分解到工作包的水平，充分遵循项目管理实践，工作包的工作量安排在两周内（80小时）完成为宜。范围确认是对己完成项目范围正式确认的过程,及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，并且管理层和客户能够最直观地了解当前项目的进度，在范围管理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，即

20、使是客户没有通过的，也要书面记录结果以及被拒绝的原因，以待分析检查原因。范围控制的核心是管理变更，即影响发生变更的因素，保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围变更发生时进行管理，在制定范围管理计划时，己经介绍了主要的范围控制的原则，为了对范围变更进行追踪，确保己通过的范围变更请求得到处理，引入了配置管理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态，此外，我们定期的项目评审会议上，还要检查当前项目中是否引入了未批准的变更，另外，针对项目绩效报告，我们也要进行分析，确定是否需要采取措施进行纠正或变更。综上所述，良好的项目范围管理是确保像

21、这样系统狂杂，干系人众多，涉及综合性非常强的管理系统提供了坚实的基础，但在需求分析过程中对各方目标的权衡不够充分，导致各系统接口之间不够强大，给后续升级带来不便。在以后的项目整体管理工作中，我要加强系统设计的科学性和系统性，充分分析各系统特点，注重各方利益的权衡，继续深化各方的沟通，更好地完成项目。范围管理第一篇-Jttj摘要随着互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目成员18人，成立了三个子项目。项目从2011年3月至2012年2月历时11个月，

22、交付三款路由器产品，4个接卡口。本文结合作者的实践经验，从以下几个方面对项目的范围管理进行论述：在需求分析阶段要求需求分析人员细致分析需求并且逐条和市场调研专家进行确认，起到了不错的效果，项目未出现由于需求理解错误而造成的变更。在项目中制定了详细的WBS,工作包分解到每人每周的工作量,通过WBS项目成员对自己的工作目标有清晰的认识,开发效率明显提高。成立了项目变更控制委员会，这个权威机构有效的控制了项目过程中可能出现的需求变更，保障了项目按时保质的完成。正文我所在公司主要从事数据通讯设备的研发、生产和销售工作，在国内处于领先地位，也己经打入国际市场。3年前开发完成投入市场的路由器产品，在市场上

23、反映较好，销量在国内领先，但是由于互联网数据业务尤其是视频业务的快速增长，各大运营商和企业纷纷提出了更高性能路由器的需求。公司决定立项“下一代高性能多业务路由器开发”项目，我有幸成为该项目的项目经理，负责项目管理工作。该项目投入18人，其中项目经理1人，配置管理、测试代表和QA各1人（兼职），软件开发工程师14人。该项目涉及到3款新路由器主机，4块接口卡的开发。按照技术相关性成立了三个子项目组（分别是多核CPU相关的主板子项目组，WAN接口相关的接口子项目组负责其中2块接卡开发，LAN和WLAN相关的交换子项目组负责另外2块接口卡开发），并分别任命了子项目经理，子项目分别管理，子项目经理向我汇

24、报，我对子项目成员采取间接管理的方式。项目采用全新的多核MlPSCPU架构（最高端产品使用16核高性能CPU）,和公司自主的网络操作系统平台，接口卡的处理芯片也是公司首次应用的，是采用标准C语言的嵌入式系统开发。从2011年3月至2012年2月历时11个月开发，在2012年6月己经正式通过公司的ADCP鉴定，达到了发布的质量标准。目前出货量逐月递增，现网运行效果良好，未出现重大故障。该项目由于发布缺陷低，流程符合度高，进度控制好也成为了公司级优秀项目。项目范围说明书主要包括项目目标、产品范围描述、项目需求、项目边界、项目的可交付物、产品可接收的标准、项目的约束和假设条件。具体到本项目目标是开发

25、全新的多业务路由器，在转发性能、表项容量、接口种类等方面满足五年内运营商网络的需求。产品范围是高中低端三款多业务路由器，包括4块接口卡。项目需求包括50个特性需求和转发性能、表项容量、保护倒换时间等性能需求。产品发布的标准是必须通过公司的ADCP鉴定测试。项目的约束是成本和进度的要求，假设条件是采购的多核CPU能够按期供货，公司的网络操作系统平台协议能够按时开发完成。在制定出项目范围说明书以后，通常按照以下的步骤来编制工作分解结构（WBS）：识别和分析可交付成果及相关工作;确定工作分解结构的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解;为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；核实工作分解的程度是必要

26、且充分的。在该项目中，主要从细致的需求分析和确认、详细的WBS分解、严格的范围变更控制等方面，对项目的范围进行管理，下面将分别论述：一、细致的需求分析和确认项目的需求分析的偏差和理解不透彻是导致项目后期范围做变更的最主要原因，针对此点，在项目的需求分析阶段我们要求需求分析人员对项目范围中的所有特性进行详细的需求分析，包括写作需求分析文档，芯片支持情况分析，竞争对手分析等，这些报告完成后，我们组织需求分析人员对这些特性需求逐条和公司的市场调研专家进行了确认，其中发现了3条需求理解上的不一致，经过充分的沟通后，确认是项目成员对需求理解出现偏差，并及时进行了纠正，减少了项目后期出现需求理解偏差而可能

27、的大规模返工。由于通讯产品开发项目的特殊性，功能特性的实现往往依赖芯片提供的功能是否能够满足要求，通过对芯片特性支持情况的分析，发现了以目前选型芯片的能力，无法满足支持路由表项10万条和VPN表项1万条的性能需求，这个情况及时反馈给了公司的资深系统工程师，经过系统工程师的评估，该需求是必须实现的，通过将使用的主芯片进行重新选型后满足了这个性能需求（采用了BroadCOm公司的56640芯片替换了56445芯片）。通过对需求的细致分析,提前发现了需求理解的问题以及需求可能无法满足而造成降低产品竞争力的风险，对项目范围的控制起到了很好的作用，通过项目验收测试进行的范围确认,全部实现了项目范围要求的

28、3款主机4种接口的所有需求。二、工作分解结构和需求跟踪矩阵，对范围进行控制和跟踪经过项目前期的需求调研和竞争对手分析，该项目最终确定开发高中低端三款不同层次的路由器，支持4种接口卡，涉及50个特性，根据以上的信息按照子项目的领域，分别制定了三个子项目的WBS,采用公司的标准WBS模板的表格形式，以项目开发阶段为划分单位，每一个阶段都包括每个主机、接口和特性的开发内容，采用自上而下逐层分解的方法，第一层是3款主机和4种接口卡，第二层是50个特性模块，第三层是子特性，第四层是每个子特性的需求分析、设计、编码和测试的工作。为了便于工作的跟踪，将工作包的粒度控制在每名开发人员一周的工作量。项目成员以W

29、B3作为开发工作的依据，在项目的所有阶段都是有据可循的，有效避免了项目范围的蔓延以及由此而造成的工作量的增加。我们采用了需求跟踪矩阵的工具，对项目需求和设计、编码、测试各阶段的输出物进行双向跟踪。需求跟踪矩阵以需求分析的编号为索引，每一个需求对应概要设计和详细设计文档中的多个设计点的编号，对应代码的函数名称以及测试用例的编号，实现了每个阶段输出物都有需求的来源，同时每个需求都有对应的输出物。需求跟踪矩阵在项目的每个阶段结束前，由开发人员进行填写并确认项目的范围得到了实现并且没有超过项目范围的要求。三、严格控制项目范围的变更项目开发过程的范围变更对项目的进度、质量、成本都将构成很大的威胁，我们在

30、项目范围管理计划中明确制定了项目的变更控制方法：1、项目的需求分析文档基线化；2、对需求基线的变更需要走变更控制流程；3、成立项目CCB对项目的变更进行控制（成员包括项目经理、配置管理员、质量协调员、产品线总监和产品线资深系统工程师）；4、CCB裁决通过的变更需要做基线的修改，并由CCB成员跟踪变更的完成情况；5、范围变更对项目后续阶段产生影响的，需要及时进行项目计划的调整。项目需求分析文档评审通过后在SVN配置库上形成了需求基线，该文档的修改通过变更控制流程严格控制。项目进行到详细设计阶段，从公司的市场调研专家那里得到了支持动态聚合协议以及支持三层组播的需求,从产品推出后的竞争力考虑,我们决

31、定走需求变更流程,将这两个需求提交给了项目CCB进行裁决。经过CCB成员的正式会议，决议是支持动态聚合协议可以在目前己经实现的静态聚合的基础上开发，工作量较小可以在项目中实现，支持三层组播需要协议层面重新开发工作量太大，严重影响项目进度，决定项目完成后启动二期开发完成该需求。裁决后，安排项目成员对支持动态聚合协议进行了详细分析，并更新了项目需求分析基线文档，并将这些变更的实施及时通知给CCB,该需求在项目中通过赶工的方式完成，并未对项目总体进度产生影响。事实证明，成立项目变更控制委员会，并且聘请专家和公司领导作为委员会成员，能够非常有效的控制项目需求的蔓延，抑制不合适的项目变更，有效地保障了项

32、目的范围控制。经过近11个月的项目开发，三款全新的多业务路由器成功推向市场，及时填补了公司这部分市场的空缺，到目前现网运行设备己经超过万台，故障率极低，用户反馈良好。这些成绩的取得是和良好的项目范围管理分不开的，尤其是深入的需求分析，细致WBS分解以及良好的变更控制等工作，使这个技术难度高、工作量大、进度紧张的项目以很高的质量按时完成。当然项目也存在一些失误和教训，在开发过程中接受的动态聚合协议的需求，由于己经到了详细设计的后期，开发压力较大，虽然通过加班赶工的方式完成，但是这个模块的质量不好，是鉴定测试中缺陷最高的模块。主要的原因是一味追求项目进度，而对该模块的设计工作把关不好，造成后期维护

33、工作量增加，这些都是我在项目范围管理中得到的教训，后续项目开发对于开发过程中变更的需求，同样要注意质量的控制。不过项目中的这些得失都是收获的宝贵财富，为我成为优秀的高级项目经理打下了坚实的基础。成本管理第一篇NJttJ【摘要】2008年10月，XX发展股份有限公司作为系统集成项目的总包商承接了XX市人力资源和社会保障局所委托的XX市基本医疗保险门诊实时结算信息系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目，该项目的主要业务目标是建设覆盖全市1800家医保定点医疗机构的门诊实时结算系统;在实施该项目过程中，项目在成本管理方面具有以下特点：由于该项目工期较长历时近一年,涉及的项目干系人众多，因而该

34、项目的成本管理是项目成功的关键。在充分分析了该项目特点的基础上，在成本估算方面我详细分析了项目成本科目，采用了类比估算法、固定资源费率法等方法对项目总体成本进行了估算，在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细的制订了项目的预算，在成本控制方面.采用公司级与项目级控制机制，并且通过挣值分析法，进行了绩效测量，根据绩效测量的结果与成本预算相比对，以控制项目成本。通过这些方法我很好地做到了成本管理，项目最终发生的总成本与项目前期批准的项目预算相比仅超出2%该项目在成本管理过程中还存在一些不足，例如在成本估算方面还应该细化估算科目，比如将医院实施的租车费用估算进去。另外，在成本控制方面可以进一

35、步利用挣值分析进行成本预测。争取在今后的项目管理过程中百尺竿头、更进一步。正文2008年10月，xx发展股份有限公司作为系统集成总承包商承接了XX市人力资源和社会保障局所委托的XX市基本医疗保险门诊实时结算项目，我作为项目经理负责全程项目管理,并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。该项目覆盖了全市18个区县、1800家医保定点医疗机构和1300万参保人。在参保人门诊就医费用结算时，使用社保卡实时计算医保基金和个人支付金额,参保个人只需负担个人支付金额即可完成结算过程.将门诊费用报销支付时间由几个月缩短为几秒钟，极大地方便了参保人.该项目从2008年10月开工，到2009年12月验收结束，历时一

36、年多，项目涉及XX市和18区县人社局、1800家定点医疗机构，项目干系人众多.项目采购的设备与货物种类繁多，包括社保卡芯片采购.社保卡制作与发放，社保卡服务网点建设，社保卡服务呼叫中心建设、结算支付系统开发等工作,项目整体投资达到3个多亿,仅涉及到的软件开发部分就达到一个亿。在我公司近些年承接的系统集成项目中属于金额较高的项目.该项目在项目管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要.是项目成功的重要保障.在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比仅超出2%.该系统在2009年底由XX市政府宣布正式上线，到目前运行情况良好。成本估算

37、鉴于门诊实时结算项目周期较长，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，因而我在该项目前期就组织了人员制订了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。因为项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本,所以在该项目中主要对于项目所涉及设备采购、场地租用、人员费用、分包费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了详细的估算。我根据之前XX市基本医疗保险项目成本发生情况，作为该项目成本估计的重要参考，采用类比估算法，估算门诊实时结算项目的所有资源科目。在此基础上还根据该项目范围说明书的要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。以社保卡服务网点使用的条码扫描器为例.每

38、个条码扫描器单价为1300元，需要采殉的总数盆为700个，因而对应的总成本为91万元。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是门诊实时结算项目成木管理的一个非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发生的成本类型都进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差很小，控制在10%以内。成本估算工作为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确.成本预算根据成本管理计划，我结合门诊实时结算项目特点，以及我公司对项目的要求，制订了切实可行的项目预算.我将得到批准的项

39、月估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包制订具体的项目预算，并且对于相对比较更杂的工作包还制订了成本控制的标准,确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每一个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算.在进行成本预算时，考虑到了项目在管理上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%10%的额度设定了管理储备。成本预算既是将成本估算进行细化，结

40、合项目具体活动将项目成本进行预先的演练;同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。成本控制成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成,对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程.为了确保项目执行过程中的成本控制,每周做一次子项目的绩效测量,短两周做一次整体项目的绩效测量.通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行比对.找出与项目成本管理计划和预算的差距.在项目实施过程中，我制订了公司级与项目级的两级成本控制体系，根据项月实施过程的绩效测

41、量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更.在项目执行过程中也出现过重大工作方式的变更,在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成本基线计划，并将修改后的成本基线计划报送项目各方。【总结语】在门诊实时结算项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理的方法，使得该项目在成本管理方面较好地达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据成本管理计划对项目成本进行了估算，在项目估算的墓础上，综合考虑了项目的特点，并结合公司

42、对项目的要求.我制订了行之有效的项目预算，在门诊实时结算项目执行过程中，通过挣值分析进行项目成本与预算的比对.并形成项目于公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行沟通，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算仅超出2%,这也是近年我公司在同类项目中对于成本绩效完成比较好的项目。但是对于成本管理我们做的还有一些不足：1 .成本估算中对于成本科目还可以进一步细化,比如还可以将医院实施过程中的租车费用考虑进去。2 .成本预算很大程度还是依靠对以往项目的经验,对于门诊实时结算系统开发部分项目预算的结果对于人员因素的依赖性过强。3 .在门诊实时结算项目执行中，对于成本控制还

43、应该通过挣值分析法加强项目成本预测工作。如果对于以上方面能够进行更好地总结与提高，在今后的项目管理过程中成本管理水平将得到不断提高，真正达到“百尺竿头、更进一步”的目标。人力资源管理第一篇“Jttj【摘要】本文是以我主持的某铁路运输公司的可视化铁路路网车流货流分析系统为实例，首先，探讨了信息系统建设中人力资源管理的重要性；然后，重点论述了有效地安排团队成员并做到人尽其用、营造良好团队氛围并增强团队凝聚力和带领团队成员共同进步并实现自我价值的实践方法；最后，分析了在此项目建设过程中人力资源管理工作的不足，并提出今后的改进方向。我在此项目中担任了开发方项目经理，自始至终参与了整个项目的建设。项目团

44、队共有6人，自2012年9月启动至2013年4月验收完成，历时8个月。系统至今运行良好，为该公司合理制定货物运输径路、优化配置路网资源、挖掘路网整体通过能力提供了强大的技术手段，得到了该公司相关领导的高度评价和各级使用单位的好评。【正文】截止2012年，我国铁路营业里程己达9.8万公里，居世界第二位；高铁运营里程达到9356公里，居世界第一位。虽然我国铁路建设取得举世瞩目的成绩，但是，2012年上半年的铁路货物发送量只完成了不到18亿吨，同比有一定下降。业界专家分析认为，铁路货运运能与运量的矛盾仍然突出，铁路路网的复杂性和站线能力不匹配仍然严重地制约着路网整体能力的发挥。为扭转这一被动局面，铁

45、路总公司决定运用信息技术手段来全面优化铁路货物运输径路、缓解路网站线能力矛盾，实现干线支线运能运量的有效匹配和路网通过能力的整体提高，从而促进铁路货运业务稳步增长。2012年9月，本人所在单位受某铁路运输公司委托，承担其可视化铁路路网车流货流分析系统的研发任务。由于本人具有多年的软件研发经验，又具有扎实的相关行业知识，因此有幸被单位指定为该项目的项目经理，主要负责系统的项目管理和总体方案设计。该系统以铁路运输径路判定为基础，集可视化图形展示、信息收集与处理、路网数据动态维护、车流货流综合分析和生产命令下达等功能为一体，其核心生产流程为：全路装车信息的实时收集与处理；依据装车信息中的发站、到站和

46、运输径路，在可视化路网平台上形成流量数据；动态展示全路各分界口、编组站和区段的日通过流量；路网分析人员根据线路能力的饱和程度，及时调整运输径路；并将调整后的运输径路下发各铁路局的运输、货运和信息部门执行，同时更新其他相关信息系统的径路数据。考虑到系统的“富客户端需求，系统采用C/S架构，数据库采用OQde9i,客户端使用MiCrOSo代ViSUaIStUdio2010集成环境中的VisualC+语言进行开发，可视化图形展示采用矢量图形技术。面对这么一个技术性强、涉及面广、过程管理复杂的项目，我首先想到的是我们需要一个稳定的项目团队，不仅需要稳定的开发团队，而且在系统上线运行之后，还需要稳定的维

47、护团队，所以我非常重视该项目的人力资源管理。人力资源管理就是最大程度地发挥团队成员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动0本文将从以下几个方面重点论述在在该项目建设过程中遇到的人力资源的问题及其解决方法。其一，如何有效地安排团队成员并做到人尽其用；其二，如何营造良好的团队氛围并增强凝聚力；其三，如何带领团队成员共同进步并实现自我价值。一、知人善用是有效安排团队成员并做到人尽其用的前提知人善用是一种能力，是多年组织工作中所积累的一种经验。每一个平凡的人身上都有着不平凡的闪光点，敏感地捕捉到这些闪光点，并把拥有不同技能和性格特点的人放到其恰当

48、的岗位上，是对工作本身的负责，也是对个体成员的负责。可视化铁路路网车流货流分析系统是一个综合性系统工程，需要不同业务技能的人来共同完成。所以,在制定人员配备管理计划前,我们详细的分析了系统的各个角色所需的技能：1、系统的总体设计，需要有丰富的行业知识和计算机编程经验；2、径路算法的设计，需要有一定程度的数据结构理论学习；3、可视化平台的开发，需要有相当的矢量图形研发基础；4、接口应用程序的开发，需要熟练掌握各种计算机开发工具；5、系统的数据维护，需要广泛的业务知识和良好的沟通技能。在有了清晰的角色技能划分之后，我们需要做的是就是从人力资源中寻找出符合角色所需技能的员工。由于本人熟悉系统涉及的相

49、关行业知识,又具有多年的项目管理和编程的经验，所以本人承担了系统的总体方案设计和径路算法设计。由于单位可视化平台的研发力量比较薄弱，所以我们立即制定了培训计划，并安排两名成员到总公司信息中心进行了为期一个月的强化培训，效果非常显著。接口应用程序的开发和系统数据维护人员，我们从本单位分别找到了两名合适的人员，另外我们还配备一名有经验的质量保证人员和一名细致的配置管理人员。有效的安排团队成员就是以人为本、科学地将不同技能与性格特点的员工恰当地安排到不同的角色之中，团队成员都处在合适自己的岗位上才能最大程度地发挥特长。二、以诚相待是营造良好的团队氛围并增强团队凝聚力的重要基石以诚相待是对工作能力自信的一种体现，它不仅要存在于项目经理和成员之间，还要更多的存在于成员与成员之间，要不断地给成员灌输以诚相待的观念。以诚相待会使人与人之间的关