公司薪酬管理存在的问题及对策.docx

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1、公司薪酬管理存在的问题及对策摘要：任何一个企业的发展都离不开人力资源管理，人力资源的管理又离不开薪酬的管理，一个企业的酬薪管理水平决定了企业对人才的吸引力，甚至决定了企业的发展水平。本文结合某公司的薪酬管理制度，分析了国有企业薪酬管理中存在的问题，从薪酬制度、工资结构、分配方式、收入差距、薪酬激励作用等方面进行了分析和说明，并提出了相应的对策，对国有企业改革有较好的借鉴意义。关键词：薪酬管理；制度；工资；问题；对策ProblemsandCountermeasuresofEnterpriseSalaryManagementAbstract：Anyenterprise,sdevelopmental

2、lca11,tdowithouthumanresourcesmanagement,humanresourcesmanagementcan,tdowithoutthesalarymanagement,salarymanagementlevelofanenterprisedeterminestheenterpriseonthetalentattraction,andevendeterminesthelevelofdevelopmentofenterprises.Inthispaper,accordingtothecompanycompensationmanagementsystem,analyze

3、dandexplainedfromtheaspectsofsalarysystem,salarystructure,modeofdistribution,incomegap,thesalaryincentiveeffect,andputforwardcorrespondingcountermeasures.Keywords:salarymanagement;salarysystem;problems;countermeasures国有企业作为我国经济领域的中坚力量，在国民经济中占有举足轻重的地位，尤其是在社会主义市场经济条件下，国有企业仍然在各种经济成分中居主导地位。国有企业的发展水平与企业薪

4、酬管理有直接关系，因此研究国有企业的薪酬管理对于公司发展有重要意义。一、公司薪酬管理现状目前，公司及各单位在工资分配上均以经济责任制为依据来进行。公司按照各单位经济责任制的完成按月核定工资总额，并将工资拨付到各单位，各单位再按照责任制考核完成情况层层分配到生产区、作业区直到个人。公司的实发工资由岗位工资、技能工资、年功工资、效益工资组成，这是员工的主要收入。岗位工资一旦核定，不能调整；技能工资按照岗位工的技能水平来确定，基本是每年核定一次；年功工资每年调整，按照时间自动增加。岗位、技能和年功工资都需北营公司统一核定后才能调整，效益工资按照具体任务完成情况由基层单位自行分配。奖金（指其他工资）主

5、要由各种攻关奖励、额外加班、临时性奖励等几部分组成，其中，攻关奖励是按月发放，根据攻关指标完成情况发放，额外加班和临时性奖励都是不固定的奖励，奖金的比例较少。从2011年开始，公司中层以上干部（处级以上）开始实行年薪制，即将收入划分为月工资和年薪工资，每月工资按照一定额度封顶,按月发放，如果年终完成公司下达的责任制计划后，一次性发给年薪。出台年薪制是为了加大对干部的激励作用，因此实行年薪制的干部收入比以前要明显增加。公司各单位在工资分配时虽都是按照各自的经济责任制来按月考核的，但在具体操作上不尽相同，大致有如下四种：第一种是将岗位工资、技能工资和年功工资扣除后，将效益工资再按照系数进行层层分配

6、；第二种是完全按照经济责任制考核指标，将岗位、技能和年功工资包含在考核指标中直接分配到各作业区（生产区），层层分配直到个人；第三种是在全厂定岗定系数，在工资分配时将岗位、技能和年功工资扣除后，将效益工资按照全厂员工的系数统一分配，各作业区和科室负责人只有本部门工资总额少量比例的考核权。第四种是将岗位、技能和年功工资扣除后，按照当月的生产任务及临时任务来决定分配比例和分配系数。前两种是主要分配方式，后两种是个别现象。二、企业薪酬管理中存在的问题1 .薪酬制度存在的问题1994年以前，国有企业按照国家政策有相应的工资级别和管理办理，完全按照国家规定来执行，企业基本没有权力来随意调整薪酬。1994年

7、后，政府不再直接管理企业薪酬，只是提出一些指导意见，企业开始结合市场情况、行业情况，并根据企业自身效益开展工资改革，但受管理理念、员工认识和企业文化、传统工资制度的影响，大多数企业在薪酬制度制定时都有国有计划经济时代的影子，到处都能看到“平均主义”的制度痕迹，有明显的计划经济思维模式。同时薪酬设计上官本位仍然比较严重，考虑到是领导，或者是干部，就一定要规定收入高。而工人则不一样，不管你的工作能力都强，或者贡献有多大，在制度上就要限制，不能超过同一级别干部的工资，每一个级别的工资都是按照上一级别的百分比来进行限制。企业中基层工人的工资整体上差距不大，一个班组或者一个工种的工人几乎都是相差不多的工

8、资收入，即使工人在实际工作中的贡献相差很大。同时，在制度中对工人的奖励也很少，只有一部分额外的与产量、质量等指标挂钩的奖励。相反，对于管理人员的薪酬规定则不一样，总体水平明显高于工人。而且，目前的工资制度中各单位还有结余工资，采取层层分配等方式，都导致了制度本身的不完善性。2 .薪酬结构存在的问题国有企业的工资结构一般由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，甚至有学历补贴、专业知识补贴、职称补贴、书报费之类。从国有企业整体工资构成上看，企业的薪酬构成很多，分得很细，薪酬结构零散。职工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，每个职工都能拿一点。同时，薪酬构成内容过多还会造成职工

9、对薪酬水平的认识模糊不清，职工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么。从公司的薪酬结构来看，主要存在如下问题：一是技能工资和津贴混为一谈，不能充分体现出职工的劳动价值。技能工资本来是为了表现出职工技能大小的，通过提高自身技能来获得更高的收入，但从具体执行过程来看，基本上所有工人都有技能工资，甚至机关管理人员也拥有与工人差不多的技能工资。二是岗位工资和效益工资的比例设置不合理。目前的岗位工资比例不到30%,所有岗位的选择在岗位工资一项中没有太大的意义，明显具有不合理性。3 .分配方式存在的问题目前国有

10、企业大多实行工资加奖金的分配方式，但实际上基本都采取了总额的方式往下发放。只不过是将工资和奖金分开来计算而已，有些单位将奖金直接打在个人的存折中，有的单位将奖金用现金的形式来发放。而且由于国有企业建立了现在企业制度，各单位按照事先定好的一个工资总额来核定，之后层层下发到职工手中，这种方式具有明显的缺点：一是将工资层层下发，必然导致“层层扒皮，的现象，底层工人的利益无法保证。如公司的工资总额人均为3800元,按照经济责任制下发到各单位时，有的单位可能是人均3600元，各单位在下发到车间时，人均工资可能变成了3400元，再发放到班组甚至减少到3200元，至于下发到工人手中的工资，与公司的平均工资就

11、少了600元。如果按照现在的管理层次实际已经达到了4层或者5层，工人实际得到的收入就更低了。二是现金奖励和效益工资并存,加剧了分配的不合理。三是采用工资总额分配的模式，使效益工资、岗位工资等工资结构失去了意义。4 .收入差距方面存在的问题国有企业的平均主义和收入差距一直是普遍存在的问题，也是当今中国社会普遍存在的问题。一方面在一定范围内平均主义严重，另一方面，在整个公司内部收入差距巨大，这种情况在企业发展过程中显得越来越突出，主要问题有：一是在基层，“平均主义”仍然很严重，尤其是工人的工资差距较少。公司在制度薪酬制度时，不仅在工人的岗位工资上，而且在技能工资上的差距都很小。最高和最低差距基本也

12、只有500元。同时效益工资的分配，同一个班组或者是车间，对工人来说相差也不大，明显带有“不患贫而患不均”的影子。二是公司内部的工资收入差距较大。由于工资分配由企业自行决定，导致了干部和普通职工的收入差距不断扩大。加上实行了年薪制和年终奖励制度等，很多干部的收入与基层职工的收入进一步拉大。本来规定了最高不超过2.5-3倍，但因为工资被系数平均后实际上的收入比平均工资少了很多，如果干部收入按照工资，加上年薪、现金奖励和福利等，一年的收入达到职工的4-5倍。同时各单位收入分配自主权较大，导致了收入差距的进一步加大。5 .薪酬激励作用方面存在的问题薪酬的基本作用就是激励作用，但现在激励作用却被越来越被

13、忽视。由于受国有企业管理机制和历史传统的影响，在国有企业工作，似乎更多是为了生存，混口饭吃，能糊弄就糊弄过去，反正企业也会给自己开工资。尽管现在的企业也十分注重对职工的激励，并且进行了工资改革，但改革后的工资制度，激励效果仍不佳。目前，薪酬激励方面存在的主要问题有：一是工资水平低，对人才没有吸引力。因为国有企业传统上都是“铁饭碗”和“大锅饭”，工作效率较低、导致企业效益差，自然工资水平也相对较低，管理岗位和技术工作的岗位薪酬不具有竞争力。目前公司的技术岗位根本没有表现出来，只是管理岗位能够根据级别的高级获得相应的收入，但企业的发展还是要靠技术来创新和发展，但技术岗位往往都是在基层，不能获得高的

14、收入。2008年，某大型民营钢企招聘员工，炼钢、炼铁、轧钢工的技术骨干多人跳槽，导致企业人才更加匮乏。二是激励的片面性，加剧了企业矛盾的激化。经过改革后的薪酬体系，大幅度提高了管理者尤其是高层管理者的收入，但这种激励导致了工人与管理者的收入差距的扩大，造成了部分职工的不满。三、企业薪酬管理的对策1 .加强制度建设，完善薪酬管理体系任何企业行为都需要通过制度来进行规范，良好的薪酬管理制度能够充分发挥员工的积极性，提高企业的创新和发展能力。因此十分重要。可以从以下几个方面来进行完善：一是要建立以岗位为主的薪酬管理制度。改变以往以行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有高影响的缺陷，建立以岗位为

15、主的薪酬制度，充分体现以人为本的理念，极大的提高了员工的工作热情。很多单位都开始在内部按照一岗一薪的标准来设计薪酬，是一种十分有效的方式。二是制定切实可行的薪酬分配考核办法。可以制定出规范化、定量化的员工绩效考核体系，使员工的收入分配能够十分清楚，员工通过在哪一个方面或者几个方面努力来更高的收入，便于进一步提高积极性。三是建立起科学的管理体系，完善职工工资收入增加机制。要严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；同时要对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等进行规定，避免盲目增加工资，而没有提高员工的积极性。2 .完善薪酬结构，满足各层次员工的激

16、励需要一个企业的薪酬结构非常重要，每一个薪酬项目都会对员工起到一定的激励作用，但薪酬结构的合理程度取决于是否能够满足所有员工的激励需要，如果只是满足一部分高层的激励，那显然是不合理的。可以从以下方面着手：一是将国定工资占工资总收入的比例适当提高，可以在50-70%,便于职工能够根据自己的特点和能力来选择岗位，同时可以提高社会的口碑及对外部人员的吸引力。二是加大技能工资的极差。技能工资是根据员工技能核定的，因此技术水平决定了技能工资的高低。建立起适当差距的技能工作水平，让技术人员或者技术岗位人员能够充分发挥出自己的水平。三是适当加大福利水平。企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优

17、厚的福利也是必不可少的。如优厚的奖金、法定福利、四险一金、完备的员工培训、补充养老保险、带薪假期等。3 .改革分配方式，促进薪酬的公平合理目前企业的分配方式一般都是上一级将工资下拨给下一级单位，再通过层层下拨的分配方式，这种方式对于承包经营的企业应该是有效的。但目前的国有企业基本都建立起了现代企业制度，一般都是采取集团公司运行体制，集团公司下有全资、控股、参股公司，下面还有主体生产厂矿、辅助生产单位，甚至是改制单位等。如果全部按照完成生产经营责任制按照规定的工资总额下拨，未完成则扣除一定的工资总额，显然不妥，毕竟各单位的实际情况是不一样的，因此这种方式要进行改革。一是针对不同性质的单位和部门制

18、定不同的分配方式，以便留住人才和提高工资的积极性。如销售部门和技术研发部门，就不能按照工资总额的模式或者是生产单位的薪酬模式来核定，这些部门的都要根据实际业绩来核定。二是收入分配对于所有员工都应具有公平性和合理性。现在国有企业一般都将工资直接通过银行来发放，存入员工的个人账号。但对于管理人员和管理干部，恐怕就不一样了，除了存入个人账号的收入外，还有各种不同的奖金，如平时的现金奖励，各种上级和公司的评奖，年终奖等，这些名目繁多的现金和奖励，都是普通员工没有的，这种薪酬结构必须要改变。三是奖金的分配标准要一致。对于普通员工来说，奖金被严格限制在一定范围内，不得随意突破。而对于管理岗和其他人员来说，

19、多干活可以通过额外奖励，或者向上级打报告请示额外的奖励。如果制定出相应的奖金标准，并严格执行，就不会有各种例外情况发生。4 .结合实际适当制定收入差距标准，保证效率与公平员工收入差距是国有企业收入分配面临的难题之一，也是薪酬管理的难点之一，建立完善的员工薪酬体系，就要保证员工收入有差距,实现收入和贡献挂钩的良好局面，以便调动员工的积极性和创造性。一是根据不同的岗位，制定不同的工资标准，在不同的岗位之间适当拉开差距。即按照劳动强度，技术水平，重要程度将岗位进行分类，制定收入标准。二是在全集团按照生产性质和重要程度，将各单位予以分类，每个单位制定一个平均工资标准，每个单位之间的收入有一定的差距。三

20、是对各单位的奖金发放要有一个指导标准，保证一定的收入差距，否则各单位自行其是，无法保证差距的合理性。如果在工资或者奖金方面没有统一的约束标准，都是由各单位或者子公司根据情况自行发放，必然导致奖金发放的混乱，因此，从集团公司层面就要约束各单位的奖金分配细则，在细则中制定出合理的收入差距。5 .建立多渠道的薪酬激励机制，激发员工工作热情现在，国有企业的工资水平随着企业的发展和壮大正在逐步提升，但员工对工资的满意程度并没有同步提高，这有多方面的原因，但主要是激励机制存在问题。可以从以下几个方面来进行改善。一是首先消除平均主义，要积极鼓励干的好的，让不努力工作或者干的差的付出代价，如扣除奖金，甚至进行

21、严厉的处罚。这点在国有企业的实际操作中比较难，因为企业考虑到传统分配体制的因素、管理人员的管理难度、引发不稳定因素的可能性、造成职工上访后的责任追究等，不敢大胆地去改变，但企业要发展，必须要改变这种现状。二是坚持向少数岗位倾斜，保证重要岗位员工的高收入。如要向生产人员、维修人员、技术人员、产品开发人员、销售人员和管理人员中的少数骨干进行倾斜，让这部分骨干的收入大幅提高，这些骨干不仅自己对企业做出了贡献，而且可以带动其他员工为企业做贡献，这种对企业的贡献应该比其他员工大的多，因此应该在收入方面也要比其他员工高。三是建立一些特殊的激励制度和措施，保证激励的及时性。企业员工对企业做出了特殊贡献时要及时进行奖励，既可以是物质的也可是精神上的。如设立特殊贡献奖、合理化建议奖、安全贡献奖、小改小革奖，产量奖、质量奖、设备维护奖，这些奖励既可以是临时性的,也可以是长期性的。通过这种方式让员工真正感受到企业对他们的重视，从而形成激励。总之，国有企业的薪酬管理是一套复杂的系统工程，其存在的问题并非偶然形成，因此解决起来也有相当的难度，要经过一段时间，逐步加大变革的力度，形成完整的薪酬体系。参考文献1郑晓明.现代企业人力资源管理导论.北京：机械工业出版社,2002年2王锐兰，秦美琴.公共部门人力资源管理.北京：北京大学出版社，2012年