市场监管部门如何引导企业制定产品技术标准.docx

《市场监管部门如何引导企业制定产品技术标准.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《市场监管部门如何引导企业制定产品技术标准.docx（43页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、市场监管部门如何引导企业制定产品技术标准目前众多企业在实质性开展标准化工作，无论参与国内竞争还国际竞争都涉及到时技术标准的问题。企业在制定产品技术标准方面比较薄弱，市场监管部门如何帮助企业制定产品技术标准成为一项引导企业产品走向市场的好手段。下面就如何引导企业制定产品技术标准作专门介绍。一、企业为什么要制定产品标准在市场经济条件下，企业要想通过产品销售赢得市场竞争，最重要的是要制定出能反映市场需求，令顾客满意的产品标准，这也是企业标准化工作成败的关键。产品标准在标准家族中有着举足轻重的地位，尤其企业产品标准对企业经营和市场竞争，更有着特别重要的意义,标准化法要求企业按标准组织生产,并要求将标准

2、备案，这就是更加突显出产品标准的重要。可以说几乎所有企业都曾经或正在制定产品标准。但在如何制定产品标准、制定什么样的标准等问题上,不仅存在许多认识上的误区，在具体做法上也有许多值得认真研究的问题。因此，围绕企业产品标准的制订，结合近年来企业标准化工作的实际讨论以下6个问题。一是为什么要制定产品标准；二是产品标准有什么用；三是如何制定产品标准；四是何时制定产品标准；五是谁制定企业产品标准；六是否所有产品都要制定标准。一是为什么要制定产品标准?企业为什么要制定产品的标准?也就是制定产品标准的目的是什么？这是首先需要明确的问题。然而恰恰在这个问题上许多企业是并不明确或不十分明确。有不少企业是迫于政府

3、的监督检查，在“消灭无标生产”的压力下，不得不制定应付差事的标准。这类企业制定标准是被动的，他们不是为自己制定标准，而是为满足政府要求制定标准。这样的标准化目的，只能在企业与政府双方面都得到一种似是而非的满足。这就是一个不小的误区。在当今世界上，用法律的形式强制性地要求企业必须制定产品标准，只有中国，这是特定历史条件下的产物。世界上的其它国家，尤其是工业发达国家的政府对企业的标准化活动是丝毫不加干涉的。企业是否制定产品标准，完完全全是企业自己的事。既然这样，外企还会不遗余力去制定产品标准吗?恰恰相反,外企是在没有任何强制的情况下，主动地、自主地制定标准。他们为什么这样做呢?他们制定标准的目的又

4、是什么呢？企业之所以要花精力制定产品标准，完全是出于市场竞争的需要。在市场经济环境下，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，最关键的就是要使自己生产出来的产品，受顾客欢迎、令顾客满意。因此，企业在开发某一种新产品时，绝不能盲目设定该产品的功能、特性，必须下大力气搞清楚顾客的需求。不仅要弄清楚顾客已经提出来的明显的需求，还要尽力搞清楚顾客尚未提出来但却是潜在的需求，有时还要通过新产品来开发顾客的需求，创造新需求，从而创造新市场。在市场竞争中，企业的这项工作做得好坏，可以说是与企业未来的命运有最直接的关系。这就是几乎每个企业都要做的市场调查的主要内容。对市场和顾客进行调查形成的结论中，与产品的质量特

5、性有关的便形成的产品标准。产品标准是市场（顾客）需求的反映，是对顾客的需求以及如何满足这种需求进行调查研究的结果，是企业这样一项活动的产物。在产品标准化活动中，由于制定标准的目的不同,必然出现制定标准的做法不同、效用不同、结果不同。这种状况如不加以扭转，标准化失去意义，企业对标准化的重视程度须以政府的执法力度来推动，实在不是治本之策。我们不论做任何工作，明确目的是第一要义。在当前，帮助企业明确制定产品标准的目的，让企业意识到制定产品标准是竞争的需要，是企业自己的事，从而调动起企业的主动性和积极性，应该说这是各级标准化机构义不容辞的义务。二是产品标准有什么用？产品标准是企业对顾客的需求以及如何满

6、足这种需求进行调查研究这样一项活动的结果。这个结果，有什么用？它与企业的市场竞争究竟有什么关系？为了生产出令顾客满意、有竞争力的产品，企业必须进行市场调查。市场调查得到的信息却经常是千差万别的、抽象的、非常定量化的。这样的信息虽然是第一手资料，但无法向企业内部传递，更不可能成为企业组织设计和生产的依据。也就是说这些信息需要加工，将其转化为可以指导设计和生产的、定量化的技术信息，这便是产品标准的使命。首先，它使企业对市场（顾客）的需求有了一个清晰明确的理解。在对顾客调查时获得的信息不仅千差万别而且高度抽象，几乎全是“坚固耐用”、“美观大方”、“节省能源”、“好用、管用、顶用”之类的要求。这些要求

7、确实是顾客发自内心的需求，是必须予以满足的。但是，如何才能满足这类要求。设计人员、工艺人员根本无法依据这类抽象信息组织设计和生产。产品标准在制定过程中经过分析、研究，将顾客语言和抽象的信息转化为诸如重量、尺寸、速率、功率、灵敏度等定量化的技术特性。这些技术信息将顾客的需求清晰明确的表达出来，从而使企业上下都能标准理解、清楚表达、形成共识。承制军品企业制定军品规范（标准）要精准把握部队需求同样为第一位要求，只是在需求信息转化为军品规范的技术信息要与“军品研制总要求”保持一致。其次，产品标准实现的信息转换，为企业经营管理提供了最为重要的信息资源。产品设计人员可以依据这些基本信息组织产品开发设计，在

8、设计文件中充分体现顾客的需求；工艺人员依据设计文件的要求进行工艺设计，经过加工制造把顾客需求固化到具体的产品上。企业的其他业务也都相应的依次展开。有了产品标准为依据，与其配合的多项管理标准和操作标准乃至企业的多种业务活动（原材料采购、质量管理、计量检测、市场营销、售后服务）都将纳入满足顾客需求、令顾客满意的共识当中。产品标准成为企业信息流当中最关键的信息源。这个处于源头的信息指挥并影响着企业的多项活动，这个信息越准确越可靠，企业中从产品开发到售后服务的一系列活动才有意义，才会被市场和顾客认可;这个信息如果不准确、不可靠,那么企业中后续的各项活动，不论多么努力和认真都将由于背离真正的市场（顾客）

9、需求而变得毫无价值。由此不难理解，为什么工业发达国家的企业，没有政府的监督、没有法规的强制，却自主的、认真地制定产品标准的原因。二、企业如何制定产品标准产品标准就其实质而言是顾客需求信息的载体（文档同样如此）。标准中所承戴的信息的质量，对企业的产品在市场上的竞争力有着最直接的影响。所以，如何提高标准的质量便成为制定标准的关键。一是标准中的信息来源于何处?这是制定标准过程中首先要明确的问题。一般来说，这个信息源应该同该产品预定的目标市场一致。目标市场不同、信息源也不就不同，获得的需求信息内容也不同。如果企业把产品的目标市场定位于贫困地区的普通消费者，由此而获得的需求信息肯定同经济发达地区的高薪阶

10、层有着极大的差别。如果企业把产品的目标市场定位于外国，那就很可能同中国的消费需求有所不同。由此说来，制定产品标准所必须的信息一定要来自目标市场，而且不能是过期的信息，许多企业虽然也在制定产品标准，但并未搜集需求信息，或者虽然掌握一些信息但不是来自目标市场，依此制定的标准，对企业运作并不真正价值。在这方面存在较多误区，诸如目标市场尚不明确便制定标准、制定标准时收集的信息来自非目标市场、盲目搬用外国或其他企业的标准等等。所以，这个市场定位实际上就是标准定位。针对不同的市场制定不同的标准，这是制定产品标准的基本原则，违背这一原则就不可能制定出好标准。二是市场（顾客）的需求信息如何转化?这是制定标准的

11、又一个关键环节。将顾客的需求信息转化为标准中的技术要求或质量特性，应该说是企业产品研发项目经理所特有的基本功。三是怎样才能掌握这样的基本功?这是一个很值得深入研究的有关产品研发项目经理如何培养的课题。依据先进企业的经验，要制定好产品标准，项目经理必须参与市场（顾客）调查，在调查过程中反复征询顾客的意见，细心领会顾客提出的那些（抽象的、不具体的、非定量）的要求背后的真正含义以及可能存在的（潜在）要求。这是不论运用何种先进的信息转换方法都不可或缺的先决条件。在这个基础上，可以借助一些分析工具，保证转换的质量、提高转换的效率。通常可以借助VE（价值工程）和QFD（质量功能展开）等方法和工具逐步完成信

12、息转换任务。1、运用价值工程（VE）的功能分析法，对顾客的功能要求进行分析、评价、选择市场（顾客）对产品的功能要求多种多样，有共性的、有特殊的;有基本的（必须满足的）、有辅助的;有长久不变的、有暂时的；而且质的差异和量的差异都可能很大。从理论上讲，凡是顾客提出的正当合理的要求，企业都应予以满足，甚至顾客并未提出的潜在需求也应予以满足。在企业实际运作时，尚须考虑现实性与可能性，力求以最低寿命周期费用，可靠地实现顾客所需的必要功能。这一点恰好是价值工程的目标，其具体方法就是价值分析，其核心是功能分析。每一产品都会有多种功能，顾客对产品的功能要求也会很多，我们在标准中不可能不加分析和选择地将顾客提出

13、的所有要求一律罗列进去，那将不成其为标准。也起不到标准的指导作用。在起草标准时，必须对市场（顾客）提出的功能要求（含潜在的）加以分析、评价、选择。在标准中只规定有限的、必不可缺的功能（其他功能还可通过技术设计和工艺设计等环节去解决）。运和VE的功能分析方法,通过对功能的分析、识别、评价、实现对产品标准中功能的选择和确定。2、借助QED（质量功能展开）法，将选定的、以顾客语言表述的“功能要求”转化为以技术语言表述的定量化的“质量特性”质量功能展开是通过建立关系矩阵并用矩阵展开的形式,进行全面、系统、直观的、多层次的演绎分析和加权评价，就能把顾客提出的抽象的、非定量的功能要求，转化为标准中定量化的

14、“质量特性”（具体转化过程和方法可参阅QFD资料）o对于技术含量高产品（如：IT、通信产品），则需要具备本专业的知识和产品的设计、制造和使用的实际经验。例如：舰用无线通信设备设计师若不了解设备使用的恶劣环境按地面环境设计，即使功能相同也无法满足舰用。这种依据最终使用要求，来确定与其相关的质量特性的做法，也符合目的性原则（在标准中要选择能达到标准化目的性能特性）。质量特性（参数）确定之后,还要应用QFD的加权评价法确定每一质量特性的重要度并给每一质量特性设定目标值。这一步工作有时十分艰难，绝非简单的纸上作业。标准起草小组有时还要将诸竞争对手产品的质量特性加以汇总、分析，以确定自己的目标值。在企业

15、标准互相保密的环境中，收集这些数据非常困难，有时需要通过购买对手的产品取得测试数据。但是，如果不具备这些信息，就很难制定出有竞争力的产品标准,产品开发也难得成功。如果在企业里产品标准的制定是同该产品的开发同步进行的话，到此为止所制定出来的标准，可以叫做目标标准。目标标准中的目标值通常包括边际值和理想目标两个档次。之所以这样做，主要是为了对产品开发过程中，后续的概念生成和概念选择起指导作用。目标标准是初步标准，这里所谓的“目标”，是产品项目组的目标。目标标准描述了项目组认为有极大市场前景的产品。没有这个目标后续的产品开发工作（概念生成、概念选择等）便无所遵循。产品标准与产品开发的密切关系在这里得

16、到了充分体现。目标标准中的目标，不是随意确定的，也不是盲目的高指标，它是依据市场（顾客）的需求信息并通过竞争性产品相关信息分析的基础上提出来的。其中的理想目标是项目组期望的最好结果，边际值是最低可以接受的目标，它刚好使产品具有商业可行性。这样规定的目的是既可指导后续的开发工作，又为标准调整留有余地。3、选定产品概念后确定最终标准。最终标准既要在竞争产品中取得令顾客满意受顾客欢迎的地位，能最大限度地满足顾客需求，又要确保足够的企业利润。为此，产品开发小组还要开发产品的技术模型和成本模型，以此作为辅助工具，全面权衡各种约束条件，做出最佳选择，并对目标标准加以修正。在修正过程中，开发小组必须在各种期

17、望的质量特性间进行艰难的选择。由于目标标准是对目标值进行大范围描述,随着产品开发的深入（概念生成、选择）要通过修正使标准更加简洁。由此可以说产品标准是开发出来的，而不是编写出来的。这是市场经济环境下产品标准产生的必由之路。三、如何把握产品标准制定的时机企业的产品标准到底应该在产品形成的哪个阶段制定?标准化教材中，曾讲到企业产品标准的制定时机有后补型和前导型，到底哪种更能适合市场经济条件下的企业标准化发展趋势呢？一是制定产品标准不仅有个时机问题，而且能否掌握好时机对正确及时的发挥标准的作用有着极大的关系。以往流行一种理论强调产品研制在先，标准制定在后。它把标准化过程与产品研制过程截然分开。通常是

18、产品开发设计工作全部完成后，经过小批试生产，批量生产，这时制定的产品标准是对生产现实的描述和设计结果的肯定，体现不出标准与市场（顾客）之间的关系。基本上是产品开发、设计、试制等一系列与创新有关的工作全部完成，产品即将投入大（批）量生产时补足一个标准，我们称它为“后补”型的标准。这样的标准较为简单易行因为许多前期工作都已完成，基本上没有技术风险，问题就是这样的事后标准除了用于生产检验把关，做为判定产品是否合格的依据之外，难以体现出别的重要作用。这很可能是长期以来企业标准化一直不被重视的一个原因。这种后补型的企业产品标准源于工业化时代的大量生产方式，这种生产方式的特点是以产品为中心且产品单一，产品

19、生命周期长，生产过程的设备专业化程度高，市场需求稳定甚至形成统一的市场，基于这些背景要求用于生产过程把关的标准充分可行、稳定可靠,待到一切都四平八稳，大局已定时再提出标准。大量生产方式在世界上风行了一个世纪，相伴而生的事后产品标准也流行至今，在人们的观念中逐渐形成一种思维定式，认为研制在先、标准在后是理所当然的事情。二是标准制定的依据由市场需求信息和市场竞争信息来决定。随着市场经济的发展，尤其是科技进步速度的加快，促进了市场竞争格局的变化，以规模取胜的产品和企业，不断地让位于通过快速提供个性化产品而获得竞争优势的企业。以产品为中心的大规模生产逐渐地失去了优势，以顾客为中心的定制式生产将成主流，

20、更导致产品开发周期与生命周期的显著缩短。在这样一个市场竞争的环境下，再沿袭大量生产时代的工作模式，等一切都四平八稳了之后再去补定产品标准，已经无法满足需要了。对于这类产品来说，制定标准的目的同产品研发的目的是一致的，产品标准的功能也从单纯地把关检验发展为反映市场需求，标准制定的依据也不仅仅是设计定型的数据而是需求信息和市场竞争信息。由以生产为中心到以市场（顾客）为中心，由脱离产品开发创新到参与开发创新并引导开发创新，标准的地位和作用发生了根本性改变，我们把这样的产品标准称之为“前导”型标准.在高新技术领域，如IT、通信产业里的产品标准,其“前导”性表现得极为突出。有些产品的开发设计尚未起步，与

21、其相关的标准之争便已经如火如荼，如3G标准、VCD标准、高清晰度彩电标准等等。这些领域的产品标准化来不得半点迟缓,所以有“标准之争，胜于产品之争”,“市场之争说到底是标准之争”之说。总而言之，制定标准确实存在一个把握时机的问题。商场如战场，能否把握住战机常常成为决定胜负的关键因素。标准化的时机也不是一律都要“前导”,有时“后补”也有必要。但“前导”是今后的大趋势，是企业标准化改革的大方向，是标准化为企业市场竞争服务、企业标准化与产品开发设计相结合的必由之路。四、企业产品标准由谁来制定长期以来，人们关注的焦点是企业生产的产品是否有标准?如果没有标准，那可就成了大问题。至于标准由谁来制定，倒成了无

22、关紧要的事。于是就出现了因缺少标准化知识和人才自己不能制定而请别人代为制定的事，进而逐渐地产生了一种专门化企业制定标准的专业性服务组织，为企业提供有偿服务。企业虽然要出钱买标准，但总比无标受罚要好，而且这样的标准备案时还不至于遇到麻烦，达到了两全其美的效果。一是培养企业内部的标准化人才。问题是这些企业外的人士，纵然是非常精通如何编写标准的专家，他们对市场和顾客需求的把握也不可能超过企业里的市场营销人员；他们对企业内部的生产组织结构、生产能力、技术装备水平等等，不可能比本企业的管理人员和技术人员还了如指掌。这些专家起草的标准如果不能正确地反映市场和企业的实际，企业还要按照这样的标准去组织生产，其

23、后果将如何，是可想而知的。我们为何不改变思路，由替企业制定标准变为帮企业培养人才，向管理人员和技术人员传播相关知识，使他们能独立自主地制定有竞争力的标准，这才是治本之道。这同替学生做作业不如辅导学生掌握基本知识,由他自己完成作业是同样的道理。帮企业培养标准化人才，举办有关制定产品标准培训班的事，不是没办，也不是办的太少，而是不得要领，不对路。所讲的内容多为法律规定、政府要求、规范的格式、千篇一律的工作程序之类，这些内容不是无用，而是学员自己完全有能力看懂，只要印发一本手册就足够了。如果经过培训，企业仍然不懂如何获得市场（顾客）的需求信息、如何将需求信息转化为质量特性、如何提高标准的适用性和产品

24、的竞争力，只是记住了标准的编写格式、备案手续之类的内容，即使能够把符合相关要求的标准制定出来，除了可以完成备案任务之外，还会有别的什么用途吗？由别人代行制定标准的多为小企业。大中型企业多数有能力独立自主地制定标准，有的企业还拥有专职的标准化人员和专设的标准化机构。在这样的企业里，产品标准应由哪些人制定呢?专职标准化人员去独立进行？最好的办法是把标准制定任务纳入产品研制开发计划，标准化人员同科研设计人员一道从市场调研入手，在整个产品开发过程中标准化人员和研究开发人员为了一个共同的目标（开发出满足顾客要求的、有竞争力的新产品）而并肩战斗。标准化人员在工作过程中向开发团队中的其他人员传播标准化知识，

25、更多地关注和积累与制定标准相关的信息。在起草标准时最大限度地吸收市场营销人员、开发人员、设计人员质量人员、工艺人员广泛参与，不是仅仅听取他们的意见，而是直接参与制定。只有这样才能把他们在平时的工作中积累的知识和经验吸收到标准中，同时在标准形成后的实施过程中，对他们来说，不仅不需要进行标准宣贯，而且他们比谁都清楚标准中每一项规定的来龙去脉，特别是每一项质量特性，每一个技术参数同顾客需求之间的关系。设计人员和工艺人员便会发挥自己的专长和创造性把反映顾客要求的质量特性再转化为产品的使用功能，固化到产品上。这样的一种机制才能卓有成效地保证从需求信息到标准再到产品功能这一系列的信息传递与转换的正确无误，

26、这是标准化成功的最基本最重要的保证。其实，在企业里是否设专职机构是否设专职人员并不重要，重要的是把标准化融入产品开发活动之中,开发产品的同时开发标准，重要的是管理人员和技术人员既有标准化意识，又有标准化知识，能在他们的本职工作中自觉和主动地运用。也只有出现这样的局面，企业的标准化专职机构和专职人员才有发挥作用的空间。如果不从这个广阔视野推动工作，只是一味地抓住几个专职人员不放，没完没了地开会、培训、考核，他们在企业里就会越发陷入孤立和无所作为的境地。这方面的经验总结和改革创新实在大有必要。二是小企业由于技术力量薄弱，只能聘请企业外部技术专家帮助其制定适合自己产品的技术标准。这些专家可以是科研机

27、构、大专院校、从标准化管理的专家等。三是不是所有产品都要制定标准的，产品可以按合同约定要求制作。产品标准是指以产品为对象制定的标准。什么是“产品”呢？标准化法既没给出定义也没划清范围界线，但却做出“企业生产的产品没有国家和行业标准的，应当制定企业标准，作为组织生产的依据。企业的产品标准须报备案”的规定。法律本身的不周延，造成了法律执行中的一切现象，即凡是出厂的产品均须有相应标准，否则即视为违法。如今是市场经济，企业生产的产品已经不是政府下达的指标任务，而是市场和顾客的需求。这种来自市场和顾客的需求，常常是多种多样的，要求也互不相同，而企业则都应予以满足。这就使相应的产品标准的制定发生了困难，有

28、时则不可能，有时则根本没有必要。例如：1.市场经济注重契约关系，购销双方通过签订合同达到交易，而合同则具有法律效力，受国家法律保护。改革开放以来，几乎所有的企业都走上了按合同的约定或按订单组织生产的经营方式。由于需求日益多样化，合同约定的产品也日益呈多样化、个性化的趋势。从前开发一种新产品，不仅能组织批量生产，而且生命周期较长，不仅有制定标准的必要，也有制定标准的可能。现在向客户提供的个性化产品和单件生产、单台设计的产品，研制周期和产品寿命周期相等（不具有重复性特征）不仅没有制定标准的可能，更没有这种必要。2,出厂产品交付的验收方式多种多样，也不是像计划经济年代那样，千篇一律地按标准验收。20

29、03年上海市技术性贸易壁垒应对工作领导小组办公室，对全市重点行业调查的结果，通过签订合同共同约定的验收方式依次为：合同要求（占37%）、客户直接验收（占18.5%）、按国家标准（10%）、按企业标准（8.3%）、按质检证明（6%）、按客户指定标准（4.5%）、按国外先进标准(4.5%)、按ISO/IEC标准(2.9%),此外还有客户指定机构、行业验货机构等多种方式。在市场多元化、市场竞争日趋激烈、变化日趋复杂的情况下，企业必须像丛林中的野兽一样警觉，并且形成了一整套工作机制和及时应变的能力，才能生存下来。标准化工作如果做到切合实际，就有可能帮助企业在竞争中取胜，如果盲目运作，不仅不能解决问题，

30、还可能白白耗费资源和精力，造成不必要的损失。制定产品标准同企业其它工作一样，一条基本原则是要从实际出发。有的确实必要，有的没有必要，要有所区别，“没有区别，就没有政策”。五、企业如何建立标准体系一一建立标准体系的关键点在企业里建立标准体系，是一项标准化的系统工程，不仅任务繁重，而且对企业的经营和发展关系密切，是企业管理的一项十分重要的基础性建设。这项工作做得好与不好，会对企业造成截然不同的影响。因此，在标准体系的建立过程中，必须始终坚持科学态度，用科学的方法，一切从实际出发，牢牢地把握好关键过程和关键环节，保证所建体系的科学性，适用性和有效性。一是要明确体系目标。1、明确体系目标的目的。就是首

31、先要明确建这个体系要达到什么目的、解决什么问题。这是建体系的出发点和归宿。是首先要搞清楚的、起定向作用的关键问题。有些企业在目标尚不明确的情况下，便着手体系建设。为使体系具备系统性、全面性、完整性的特点，参照其他企业的实例编制出无所不能的标准体系表，制定出大量的标准。由于体系目标不明确，所以需要制定哪些标准?标准之间是什么关系，要它们起什么作用？哪个标准是核心标准等等均不清楚。在追求全面、完整、系统的同时，有用的标准和无用的标准一齐制定出来。从表面上看，完整、齐全、很是可观;从内容上看，体系不出标准体系要达到的目的和应具备的功能。这实际上是为建体系而建体系，这样建立起来的体系，常常由于既无明确

32、目标,又无明显作用，昙花一现之后便被束之高阁。我国企业标准体系建了跨、跨了建，费力不小收效甚微，这是一个重要原因。2、标准体系目标的来源。企业标准化任务来源于企业经营管理的要求。由于反应企业经营管理要求的标准化活动需要一定时间，所以当这种要求提出时再去规划为时已晚。这可能是企业标准化工作经常处于被动地位的一个重要原因。企业标准化工作不能消极等待，通过调查研究进行超前预测，十分重要。只有对企业当前及未来的标准化需求搞得比较清楚，才能制定出有的放矢的标准化目标和标准体系建设目标。然而，搞清企业的标准化需求，尤其是未来的需求，并不是轻而易举的事。它要求企业标准化工作者彻底打破以往的工作局限和狭小视野

33、，密切关注企业经营发展战略和企业重大决策,捕捉事关全局、事关未来、事关市场竞争成败的经营决策，及时形成标准化目标,把基础工作做好，做到点子上，力求收到较好的标准化效果。只有这样，才能使企业标准化走出“为标准化而标准化”和“为建体系而建体系”的怪圈。3、体系目标越明确越好，只要可能力求量化。目标是体系建设的依据，没有目标就不知道建什么样的体系，让体系起什么作用，从而也就不可能搞清楚体系由哪些标准组成，每个标准各具备什么功能以及标准之间相互制约、相互保证的关系。总之，没有明确目标就无法建体系，即使建了体系也是盲目的。体系目标是衡量体系适用性的标准。什么样的体系才算是好体系?在这个问题上存在着许多糊

34、涂观念。有的以“全”论好坏，两个企业所建的体系不一样，一个“小而精”，一个“大而全”，哪个体系建得好?常常认为“大而全”的是建得好的，而不问它们各自的目的是什么，以及是否达到了预定目的。如果这两个企业情况接近，建体系的目的又相同，实施的结果一个达到了目的，一个没达到目的。那怕达到目的是那个“小而精”的体系，也应该承认它是个好体系，适用的体系。只有用适用性，用体系的作用和结果而不是其他的标准来衡量。坚持这个标准才有利于引导企业的体系建设走上健康发展道路。4、目标是体系建设和运行的中心。体系必须有中心，没有中心体系就会四分五裂。中心就是居于核心地位的标准或某一明确的方针、目标。如以保证产品质量为目

35、标的标准体系，其核心标准（中心）是产品质量标准；以保护环境为目的所建立的环境管理体系，其核心是企业的环境方针和环境目标。参与体系建设和运行和每个成员，都必须对该体系的中心（目标）相当清楚体系中的每个要素（标准）都必须为中心服务，这叫体系中心原则。目标是体系的推动力。原有的目标实现了，随着形势的变化和新的标准需求，及时地提出新目标，依此对标准进行补充和完善，推动标准体系不断地更新、持续地发展。二是要明确体系结构1、什么是体系结构。是指体系中要素之间的关系。标准体系绝不是许多互不相干的标准杂乱无章的堆积,而是由一定数量的标准组成的有机体。标准体系是基于一定的目的而建立的，为了实现其特定的目的或目标

36、，标准体系必须具备与该目标相适应的功能（保证目标实现的能力）。2、标准体系的功能是怎样产生的呢?是由标准体系的结构决定的，不同的标准体系有着不同的结构，自然其功能也就不相同。结构决定功能，为了使标准体系具备某种功能必须研究其结构，通过调整和优化结构，来实现功能。在体系目标明确的基础上，进一步明确体系结构，是标准体系建设的又一个关键环节。3、明确体系结构的目的。就是要搞清楚为了达到预定的标准化目的，所建标准体系应具备那些功能和怎样的功能?为了具备这样的功能,体系应由哪些标准构成?它们之间是怎样的关系（主从、制约、保证?）通常的做法是首先明确并制定核心标准（如，以保证产品质量为目的标准体系，其中的

37、产品标准便是核心标准）。核心标准体现标准化目的和建体系的目的,以保证核心标准的实现为目的引出起支持和保证作用的其他标准（外围标准）。然后，根据核心标准对各外围标准的要求，明确核心标准与外围标准的关系（有的是主从关系、有的是制约关系、有的是保证关系等等），以及各外围标准之间的相互关系。在此基础上，可用标准体系表把上述的关系表示出来。4、标准体系表是为实现特定目的的标准之间关系的直观表示。不同企业，基于不同目的所建的标准体系其内容和构成是不可能相同的。标准体系表是这种构成的表示方式。有什么样的构成，就有什么样的体系表，不存在通用的标准体系表，更不能脱离特定的标准化目的，用以往“通用体系表”中填标准

38、的办法来建标准体系，这就会走上为“建体系而建体系”的老路上去。借助体系表将每一标准在体系中所处的位置，应起的作用以及标准之间的关系进一步明确的基础上，提出对每个具体标准的内容要求和注意事项（必要时建立制标任务书），便可分工制定标准。三是标准由执行者参与制定1、标准由谁来制定。标准是实践经验的总结，一定要由最有经验的人参与制定。只要有可能，就以执行标准的人为主。这不仅因为他最有经验，还因为这样安排是一种信任和激励，有利于激发他的热情，提出他多年来潜藏不露的工作诀窍和创新主张，有利于提升标准水平，有利于标准的实施。由执行者参与制定的标准，在执行时几乎不用宣贯，执行者会以一种特殊的忠诚心态对待标准，

39、逐步实现以人为本的标准化管理。2、由外部专家制定标准要尽量吸收实际操作者参加标准讨论。认真听取他们的意见，起码也要做到征求他们对标准草案的意见。最忌我制定标准，你来执行。执行者一旦对标准反感他会有很多办法欺骗你,甚至发现标准中有缺陷也不提改进建议。四是标准要协调，体系要试运行1、标准要形成一致性。标准是由不同部门、不同人员逐个制定的，尽管制定过程中曾做过分析，也难免考虑不周，出现彼此不协调，不配套，不关联，甚至相互矛盾之处。各部门分别制定的标准还可能往里塞私货，对本部门有利的就写，不利的不写，最重要是部门之间的接口，有可能谁都不去考虑。2、标准形成后，企业高层领导一定要组成有权威的协调机构，对

40、标准逐一协调，不留隐患。这时纠正要比批准实施后再纠正较为容易，且损失较小。标准体系中的全部标准，有的同时制定、同时实施（如质量管理体系无也可先后分批制定、分批实施。不论采取何种实施方式，都要及时发现执行中暴露出来的问题，及时予以调整，必要时安排试行。五处理好稳定与变动的关系标准执行要稳定。一定适用的标准体系能使过程处于稳态，这是过程存在和增值的前提。任何过程的稳定都是相对的，一旦客观上要求系统或过程向新的更高级的稳态过渡时，标准体系就必须调整和修改，而且这种调整不能滞后，否则标准体系就有可能成为事物发展的阻碍力量。客观上这种现象非常普通，非常严重。许多企业费了好大的劲把体系建起来了，当初的作用

41、可能还不错。但是，相当多的企业建成体系就完事大吉了，不再下力气维护它。结果，用不多久便被束之高阁。尤其是那些用突击方式建的体系，突击目标达到了，体系也就不用了。六是切忌突击、切忌贪大求全标准体系的规模要以适用为原则。用突击的方式建体系，质量不易保证，这样做应付检查往往也很难一次通过。体系的规模以适用为原则，不是越大越好，不是包罗万象越好。以尽量小的要素，构筑具备一定功能的体系，这才符合以最少的资源消耗得最大效益的原则。在实际工作中，贪大求全几乎成了体系建设的通病。大家都去建无所不包的庞大体系，而目的是什么却说不清楚。由于企业平时的经验积累有限，不可能在短时间内一下了制定那么多标准，甚至为了赶进

42、度各种违反科学的事也都给逼出来了。体系越庞大,标准越多，标准之间的关系越复杂，协调越困难，结果是干脆不协调;体系越大，隋性越大，调整越困难,一旦出现不适应大都置之不理，最后由于不再适用而弃之不用。不是一概地反对大而全，而是反对不切实际的贪大求全。总之，该大则大，该小则小，适用为原则,不以大小作为评价标准。六、开发创新是企业标准化的制高点（一）标准水平要尽显示企业竞争优势经济的全球化,推动了世界范围的产业结构调整。这场调整的明显趋势是把人类社会从工业经济时代推向知识经济时代。工业经济时代的一个显著特征是“短缺”，因此企业大都采用单一品种的长期大生产方式；知识经济时代的一个显著特征是“剩余”，需求

43、不足成了经济增长的瓶颈。为了刺激需求、创造需求，以知识为基础的创新,便成为企业赖以生存的前提。淘汰己有的产品，不断地推陈出新，已成为每个企业不懈追求的目标，鼓励职工大胆创新，而不是一味地墨守成规，已成为企业最重要的管理秘诀，重组、再造成了企业组织革命的中心课题。知识经济时代，可以说是创新时代。创新是这个时代的特征，同样也是这个时代企业的特征。是影响企业生存和发展极为关键的因素。一是产品开发能力与企业竞争力。1、市场决定竞争。在当今的市场环境下，企业要想在市场竞争中取胜就一定要具备相当的竞争能力。这种能力中最为关键的要数产品开发能力。市场竞争的实质是争夺顾客、占领市场。如何占领?纵然有千般策略，

44、但最根本的是要有适应市场、令顾客满意的好产品。“市场就在产品身上”，企业只有在产品身上做足文章，让顾客由衷地喜欢你的产品，你才有可能在市场占有一席之地。然而，市场的情况又是相当复杂的。不仅千差万别而且千变万化。企业今天投放市场的商品，受到顾客的欢迎，不等于永远欢迎。当市场有比你更好的商品出现时，顾客就会毫不犹豫地抛弃你。企业一旦进入市场竞争就不能有一丝一毫的松懈，不断地把握市场的动向和顾客的新需求，及时地开发出满足这种需求的新产品，才能保住市场。2、技术要占绝对优势。对一个以产品或服务参与市场竞争的企业来说，技术优势是企业最重要的竞争优势。在当今科技迅速发展的推动下，产品更新换代加快，企业面临

45、的竞争环境日益复杂而多变，不确定因素增多。这使许多企业意识到以技术来参与竞争有更大的优势。正如经济学家罗伯特艾略所说：“技术是企业参与全球竞争的一个强有力武器，尤其是当技术能帮助企业向市场推出一代新产品时，其威力更加强大”。企业倘能通过技术创新，开发出某种新产品并抢先占领市场，便能形成新的竞争优势。在国际资本相对过剩、人才流动频繁、市场环境变得越发严峻的今天，企业在竞争中的地位和优势，可以说主要取决于技术转化为生产力的速度、规模、范围和效果。发达国家争夺资源的重点已由原料转到技术上。不仅在产品开发的创新上大投入，还以优厚的条件网罗人才。在把高技术推向工业化应用方面更是不惜代价，在一些高端产品上

46、，如IT、高清晰度电视、数码产品、移动通信产品等表现尤为突出。可以说每个企业都在拼命争夺，因为这确实关系到企业的生死存亡。二是市场对开发的强大压力。当今的市场竞争既残酷又难以把握。越是完善的市场，主导权越掌握在顾客手里，即所谓顾客驱动市场需求、市场主导制造业的生产。不仅市场的稳定性低、快速多变，而且需求日益呈现高质量化、层次化、多样化和个性化的特点。来自市场的这种强大压力，迫使企业不断加大产品开发的投入，不断推出适应这种趋势的新产品。一旦市场上出现某种需求，生产者便蜂拥而上，只有捷足先登者才有占有一席之地。在这种形势下，企业仅仅致力满足市场需求、追赶需求已经不够了，要有应对需求高质量化、多样化

47、、个性化的能力；要有应对市场需求快速多变的能力；要有提供更多“消费者剩余”（使消费者产生增值）的能力；要有抢站滩头的能力。面对这样的市场压力，企业的产品应具备以下特点：满足顾客个性化需求的定制式产品；开发设计的新产品易于制造，能尽量缩短交货期；品种、规格要多，变化要快；质量要好.产品的生命周期成本要低;安全、环保、便于维修和更新换代，这就是产品开发面对的市场挑战。（二、）标准水平要有广泛的适用性一是产品开发的标准化策略是企业的产品开发活动要有多种策略。在不同情况下，针对不同问题，采用以不同策略。实践证明标准化不仅是一种优选的策略，而且具有广泛的适用性。这里所说的标准化策略，除了在产品开发设计活

48、动中制定并实施统一的设计标准、采用国际先进标准等常规性标准化化活动之外，主要指各种标准化形式（简化、统一化、通用化、系列化、组合化、模块化）在产品开发中的应用。其中重点为系列化、组合化、模块化（简称“新三化”）。1 .系列化一一企业优势延伸策略企业优势是企业竞争力的表现，没有自己优势的企业其竞争力便无从谈起。企业优势也可以说是企业专长，即企业专长形成的优势。这种优势的形成，是多年的积累。凡具备某种优势的企业都有所长，而且通常具有独特性。这种独特专长，是其他企业掌握不了或难以超越的。这就是构成核心竞争力的极重要资源。凡属这类企业都有自己明确的专业方向、专有的技术和人力资源，并在该领域有自己的一席

49、之地。企业拥有自己的专长和优势来之不易，而要保持和发扬这种专长和优势，在该领域始终保持高人一筹的领先地位则更加不易。所以，企业既要不断强化自己的专长和优势，又要采取适当的对策保持并发展它，令别人无法超越，才能保证企业始终立于不败之地。事实上。恰恰有为数众多的企业满足于自己的竞争优势,被产品在市场上畅销而淘醉，忘记了如何保持和发展自己的优势，结果是好景不长，一批批地败下阵来。也有一些企业发现原本畅销的产品，出现滞销或业绩不佳的现象，便仓促决策、更弦易辄，抛弃了原有的专业方向和多年积累的专长优势，瞄准于别的畅销产品急起直追。由于一切从零做起，难以形成超越别人的专长和优势，其结局失败得更惨。无数事实证明，企业轻易抛弃自己的专长和优势,失败的可能性极大，而当市场形势发生变化，企业原有的专长和优势遇到新的挑战时，采取优势延伸策略是一条可取的成