新产品开发流程再造的研究.docx

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1、新产品开发流程再造的研究杨建新2002-11-12投稿本系列论文是本网特约撰稿人杨建新先生提供，是关于企业流程再造不可多得的全面文章，理论与实践俱全，本网将陆续刊登，欢迎广大网友浏览！摘要本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的要紧矛盾与现今知识经济时代的要紧特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论有关的思想与观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包含：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法与工具。在这个框架

2、的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期与减少开发费用的预定目标。实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，能够减少实施过程中的失误，节约再造耗用的资源

3、,确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的情况，流程的再造应该是连续不断的过程。关键词：企业流程再造(BPR)IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)第一章引言1.1 企业流程再造的背景在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧与中国加入WTO,我国企业面临着新的机遇与挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不一致客户对产品的需求与企业可持续进展的要求是企业所面临的难题，企业要生存与进展，务必时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己,习惯环境的变化。许多企业纷纷使用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再

4、造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默(Hammer)与CSC顾问公司的杰姆斯钱皮(JameSChamPy)联名出版了企业流程再造工商管理革命宣言定义企业流程再造为”对企业的业务流程作根本性的重新思考与完全的重新设计，使企业在成本、质量、服务与速度等方面取得显著的改善。”企业流程再造包含四个含义：根本性、完全性、显著性、业务流程。根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产与官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定

5、势，进行制造性思维。完全性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行完全的改造。抛弃现有的业务流程与组织结构。显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，由于业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考与分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程完全的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。企业所处的环境包含外部环境与内部环境。关于企业而言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业

6、经营活动及其进展的各类客观因素的总与。企业的内部环境存在于企业的内部。企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有习惯这种环境的变化，才能生存与进展。成功的企业是能够同意不断变化的企业。最理想的企业目标是使企业的生产、流程、内部结构习惯企业环境的变化。如何习惯内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。如何习惯企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论与方法，比如：全面质量管理(TQM)、目标管理(MB0)、准时制。IT)。任何管理理论与方法的产生、存在、进展都是与企业的内外环境息息有关的。环境的习惯性是衡量管理理论有效性的基本尺度。实践证明上述的理论不能完全的解决企业所面临的困难。现行的管理模式

7、来源于18世纪的亚当.史密斯的劳动分工理论与19世纪的弗雷德里克泰勒的”制度化管理理论二福特公司的亨利福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。通用公司的阿尔弗雷德斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理。这些管理理论习惯了企业当时的内外部环境。进入80年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能习惯现代企业的内外部环境。经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。要紧表现在下列方面：（1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间与精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不一致的优

8、先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源与获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品与服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。（3）现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门与各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，操纵，监督，审查。现在，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。人类已经从工业经济时代跨入了知识经济时代，要紧集中在

9、下列几个方面：(1)从20世纪初到60年代，消费需求一直停留在量的满足基础上，企业的经营重点是扩大生产规模，降低成本,在短缺经济中，供求之间的巨大缺口使企业能够较容易的通过市场的扩张，增加收入，带动经济增长。进入70年代，生产量的增长超过了需求量，消费者注重“质”上的满足，企业关注的重点是质量与性能。进入80年代，消费者需求转变为多样化、个性化。企业从生产型、经营型，向经营服务型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。从80年代开始，供给过剩开始在发达国家出现，进入90年代，生产力过剩已经从某个国家的能力过剩演变成全球性的过剩。(2)进入知识经济时代，竞争在日益加剧。世界范围的经济一体化加速

10、了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角逐。各个企业不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。(3)企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模与低成本的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短，品种增加与新品换代的速度加快。企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，假如市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业习惯外界环境变化的能

11、力成为决定企业成败的重要因素。(4)企业员工的工作、生活与学习条件有了很大的改善，员工的素养与技能有了显著的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握复杂的劳动技能，不断地同意培训，自主管理，希望拥有决策的权力。(5)信息技术不断进展，互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围内广泛传播与共享成为可能。这些都促进了企业经营的全球化。为员工提供了良好的工作环境，普通员工在信息系统的支持下，能够承担专家水平的工作。在哈默与钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步进展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生

12、、进展的原因，管理理论也需要与经济的进展水平保持一致。从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家提出了精辟的思想与观点，如针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析与探讨。1975年，行为科学家麦格雷戈(D.M.McGregor)发表了企业的人性面。麦格雷戈提出了Y理论”个人目标与组织目标的融合”，尊重员工的人格当作企业管理目标的本身，以人为本是企业流程再造的重要指导思想之一。1961年，行为科学家利克特(R.Likert)在管理的新模式提出了“支持性关系理论”，领导者务必使每一个成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是有支持性的。这样能够使他们建立并

13、保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。同时还强调工作群体的核心作用。以工作群体取代单个的个人，作为组织构成的基本单元。利克特的群体模式与企业流程再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。1965年，麻省理工学院教授弗雷斯特(LForrester)发表了新型企业的设计。提出了在电脑技术条件下，新型企业的构想。他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用。它的这些预言在今天的企业流程再造中成为现实。1985年奈斯比特与阿布尔丹(PAbUrdene)出版了再造企业他认为企业创新是最重要的问题。公司经理的新职责是辅导、教育与培养下属。集权式的管理方式让位于网络式、

14、工作群体式。如今，企业流程再造理论已见雏形。1988年，组织学家戴维斯(S.M.Davis)在2001年的管理：现在管理将来对企业在信息社会的管理理念与经营策略进行了思考。能够用信息技术来重新构造企业的价值增值链。他强调了学习在信息社会的重要性。学习是无限的，是最根本的可再生资源。戴维斯的研究对企业流程再造理论的进展具有重大奉献。1990年，圣吉(PSenge)博士出版了第五项修炼学习型组织艺术与务实。圣吉认为企业组织持续进展的根本是持续学习。建立学习型组织的五项修炼：自我超越、改进心智模型、建立共同远景、团体学习与系统思考。继而形成一种符合人性的有机的、扁平化的组织，即学习型组织。这些理论都

15、是企业流程再造理论的重要构成部分。关于企业流程再造与有关技术已经发表了许多文献，企业流程再造的科学方法与原理已经在企业的再造中得到了广泛的证明。许多企业实施企业流程再造取得了良好的效果。1.2 企业流程再造的应用现状据最近的一项调查显示,在欧美的600多家大型企业中,有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，假如遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此,顾客贷款的申

16、请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原先的25%。柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%,从原先的38周降低到19周。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。比如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾

17、宏基公司成功地进行了流程的再造。使用“主从架构”(ClientSerViCe)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷同意这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。在国内联想、用友等公司每年都要调整业务流程与组织结构，以期保持领先地位，获得持续进展。海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原先直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原先每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对

18、上级负责转变为对市场负责。根据我国国情，决定了企业流程再造在我国将大有用武之地。如何将企业流程再造与我国企业的实际情况相结合，探讨附合我国国情的企业流程再造，在学术上也尚属空白。我们应该意识到，只有将企业流程再造作为一项系统工程来认识与操作，才有可能增强其习惯力与竞争力，解决企业自身进展战略与管理模式问题，解决企业的可持续进展问题。1.3 本论文的研究目的与意义回顾近年来企业流程再造的历程，一方面，从一开始企业流程再造就以其思想的先进性与变革的完全性吸引了许多企业的关注，成为欧美乃至世界关注的热点。然而，另一方面，也存在企业流程再造失败的实例，有一些企业没有取得预期的效果。如何在企业中实施流程

19、再造？如何确保企业流程再造的成功？如何使企业投入最少的资源，达到流程再造的预期目的？这些实实在在的问题成为迫切需要解决并值得研究的课题。这些问题也是本篇论文的出发点。本课题是国家自然科学基金项目“国有企业过程重构模型与方法的研究”（合同号：No.79770063）的子课题，课题的重点是研究企业流程再造的框架，并在K公司的新产品开发流程的再造过程中，具体应用了这个框架。关于企业流程再造的理论，国内外学者作了大量的研究，国内的学者也发表了一些介绍性或者论述性的文章。但还缺乏完整的理论体系，还没有形成一个明确的企业再造框架，它需要在实践中进一步的进展与完善。本文提出了在企业实施流程再造时，需要把企业

20、流程再造作为一个巨大的复杂的系统工程来对待，以企业流程再造的框架作为一个总的指导思想与行为纲领，企业按照这个框架，结合企业的实际情况执行各个步骤,合理配置有关的资源，不能忽略流程再造的某一方面，或者者过分强调了某一环节，这样才能使流程再造成功。框架确立了企业实施再造时的指导思想，同时为企业提供实施方案，把复杂的企业流程再造分解成清晰明了的具体步骤。使企业流程再造便于懂得、认可与具体实施。减少实施过程中的失误，确保企业流程再造给企业带来真正的飞跃。企业流程再造的框架不仅进一步完善企业流程再造的理论体系，而且直接或者间接地给企业带来可观的经济效益，希望这个框架能够为企业实施流程再造提供有益的借鉴与

21、参考。1.4 本论文研究的技术路线本论文针对目前企业流程再造的现状，结合我国企业所面临的实际情况，提出了企业流程再造的框架，同时应用这个框架，对K公司的新产品开发流程进行再造，重新设计新产品开发流程，应用新的产品开发流程，使企业缩短了新品开发的周期，减少了开发费用，新产品及时满足顾客的需求,企业也取得了良好的绩效。如图11本论文的研究的技术路线。图1-1本论文的研究的技术路线K公司新产品开发流程再造的研究（二）杨建新2002-11-13投稿第二章企业流程再造的理论框架2.1 企业流程再造框架的构成目前迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包含开发流程分析模型及规范化程

22、序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。企业流程再造框架包含了再造过程中的各个部分，要紧包含下列几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动与它们的内部关系）；一系列的方法与工具,与这些方法与工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己能够按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。在图2-1描绘了企业流程再造框架，图的上半部分说明了框架的基本结构。企业流程再造过程是框架的核心内容，包含构成过程的各个活动，与活动之间的关系。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理

23、学家的研究成果，与各个实施企业流程再造厂家的实践经验。企业流程再造的方法与工具促进了企业流程再造的实践，为企业流程再造提供了具体的分析、设计与实施技术，确保企业流程再造的顺利进行。图2-1企业流程再造框架2.2 企业流程再造原则下列是企业流程再造的原则，尽管这些管理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。(1)组织领导能力企业流程再造过程关于企业来说是一个艰难而又痛苦的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任与激励它的下属，特别是在再造过程中遇到困难

24、的时候，给予他们信心。清晰的认识客观现实，包含机会与约束条件。与下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时,挺身而出，勇于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。(2)顾客至上企业要准确地把握顾客的需求，包含顾客对产品与服务需求的具体内容与优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为“人力资源”，帮助企业设计产品与服务方式。(3)面向流程企业的使命就是为顾客制造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施与手段。能为顾客提供价值的是公司内的各类流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整

25、业务流程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于管理的过程。流程是以企业输入各类原料或者顾客需求为起点，到企业制造出对顾客有价值的产品与服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，同时任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意，由于“价值”的真正含义是向顾客提供能够看得见的利益。(4)以人为本充分尊重员工的人格，组织与员工要共同成长，共同进展，达到员工与组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、与自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，

26、鼓励员工自己决策2.3 企业流程再造过程这一节集中讲述企业流程再造的具体步骤，这些具体的实施步骤确保了再造过程的顺利进行。在再造基本原则的指导下，企业实施这些步骤。企业流程再造是完全的改造，而不是渐进式的变革，完全的再造不是改变现有的东西，而是制造没有的东西。2.3.1 确立企业流程再造的目标与组建流程再造团队企业在准备进行企业流程再造前，需要为流程再造配置人员与相应的组织，如图22流程再造组织。这个组织务必是强有力的，参加人员务必掌握企业真实信息与有关技术，拥有良好的个人声誉与与谐的人际关系。有关人员通常包含领导者，流程再造总监，流程负责人,流程再造团体，指导委员会。他们在流程的再设计过程中

27、担负不一致的职责。规划企业流程的再造领导者，通常由总经理担任。负责确认企业流程再造的使命与目标；制造企业再造的环境，用事实与示例说服员工，鼓励变革，勇于承担失败的后果；任命流程负责人，监督他们的工作，让公司最有前途的人在这个团体中出现。加强企业再造的信心；建立评价体系，确立鼓励与惩处的制度，奖励有良好创意的人。I领:者I图2-2流程再造组织流程再造总监通常由副总经理担任，流程再造总监直接领导流程负责人与流程再造团体，帮助流程负责人组建队伍；对跨部门的再造活动进行协调；为再造活动准备各类基础设施，比如：信息基础、人力资源的配置。流程负责人从某一流程有关的部门中选定，他们需要熟悉特定流程的有关知识

28、，与他人容易合作。流程负责人负责组建再造队伍；为再造队伍配置各类资源；与其它团队进行信息沟通，交流成果；拟定流程再造团体的工作日程，调解团队内部的分歧；在流程再造实施后对新的流程进行保护。再造团队由两部分构成，第一部分是当前正在再造流程中工作的人员，他们熟悉现有的流程，同时清晰现有流程的利与弊。熟悉流程中的专业知识；第二部分是没有在再造流程中工作的人员，他们能够从外部的视角观察现有的流程。再造团队分析现有的流程，发现问题，提出解决方案，拟定新的流程；对再造后的流程进行保护。指导委员会由公司内各职能部门的主管构成，指导委员会负责解决跨越再造项目与过程的全局问题，协调再造过程的优先次序，分配总体资

29、源。在再造过程中，为了公司的整体利益，有的时候会使部门的利益受到侵害，如今就需要部门的主管进行沟通、协调。在建立流程再造团体的基础上，进一步确认企业流程再造的使命与目标。首先需要用具体的实例描述企业的现状，包含公司所处的经营环境，客户对产品的需求变化，竞争对手的领先优势，公司的要紧差距与缺陷。那种渐进的改善不能解决企业的根本问题，只有对企业的流程进行完全的再造，才能从根本上解决企业存在的问题。如今企业最需要的是健康的自我批判氛围，而不是自高自大，特别是高层管理者更需要大胆地进行自我质疑，他们支配着关键的企业资源，处于正式与非正式团体的核心。但按照通常规律，高层管理者更倾向于选择渐进的变革之路，

30、回避企业面临的实际冲突。因此不仅要在形式上组建流程再造团体，而且要向全体员工宣传企业流程再造的必要性，对高层管理者提出严格的要求，这是对管理者的行为方式与决策基础提出质疑的过程，对自己的完全再造需要勇气与决心。在充分认识企业现状的基础上，提出企业流程再造的使命与目标。这些目标能够是成本降低的目标、或者者是对质量与顾客满意度的目标，这些目标务必以可衡量的定性与定量的方式表达出来，这些目标代表了企业竞争力的实质性飞跃。使命与目标时刻提醒员工什么流程需要改造，使流程再造具有更强的可操作性。比如：一个企业流程再造项目的使命与目标是“在未来的两年里，XYZ公司将减少某个产品单位成本50%。流程再造的使命

31、与目标通常涵盖很长一段时间。2.3.2 获得企业流程的系统描述哈默把流程定义为一系列业务活动，是把一个或者多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。流程的基本属性：(1)流程的属性：流程的名称，输入输出，参加者，有关的文件，使用的资源，使用的时间。(2)活动的属性：活动的名称，工作的内容，参加者，使用的工具，活动的前后状态，使用的时间。(3)参加者的属性：描述流程的参与部门与参加者，部门的名称，人员姓名，具备的能力。(4)有关次序信息：描述活动被执行的前后顺序。分析企业流程现状是企业流程再造的重要部分，首先对现有流程进行描述，描述是用来反映企业中流程的现有状态，在全面描述基础上建立模型。模型能够预

32、测一些我们不能直接观察与测量的特性。有的时候，直接获得数据是代价昂贵或者不可能的，模型恰恰解决了这个问题。通过模型，我们能够清晰地看出活动之间的关系，流程与流程之间的关系。全面的描述与模型为进一步的分析流程提供了根据，能使我们方便地识别关键所在。针对流程建立模型能够使用IDEF方法，这个方法是美国国防部在70年代制定的。在开始阶段，IDEF方法要紧应用于软件开发，现在已经被广泛的作为通常流程图制作工具所使用。2.3.3 识别再造的机会在获得企业流程的描述与模型以后，下一步是识别流程中的再造机会，对企业的现有流程进行诊断，以便开发与设计更合理的流程。（1）首先把获得的流程进行分类，分类能够使后面

33、的企业流程再造项目重点突出，目标明确。分类的根据按照下列标准：基本的活动与对象分类方法增值与非增值活动：给顾客带来价值的活动是增值活动，否则是非增值活动。价值是直接增加的组织的利润、能力。要紧与次要活动：要紧活动是直接支持系统的要紧目标的活动，次要活动支持要紧活动。在进行增值与非增值活动的分析中能够使用ASME标准，即美国机械工程师学会(AmericansocietyofMechanicalEngineers)标准。这个方法最特殊的优点是能够评价各个环节是否有增值。能够清晰的推断出增值活动与非增值活动。(2)在分析现有流程时，需要认真研究其他公司的成功案例。特别要重点分析下列流程、资源、现象：

34、a耗时过长的流程。b与多个流程有关的，被多个流程使用的共享资源。c与公司曾经发生的重大失误与事故有关的流程。d对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长与重复传送。e为了对应未来的不确定因素而过多地备份，比如：库存与缓冲资源，缓冲资源不仅包含物质资源，也包含信息、现金或者者多余的工人。f过多的监察与操纵带来过高的管理费用，由于管理者对员工不信任，设置了很多的审核与监控流程；另一方面，许多监控流程是沿袭过去的老规矩，没有人真正地思考监控流程的合理性。g企业经常出现返工与重复劳动，在问题出现的早期不能及时发现问题与更正问题，在问题爆发出来时不得不返工。(3)对现有的流程进行定量分析，很多的定量

35、分析的方法已经非常成熟，在企业流程再造理论诞生之前已经被大量的使用。比如：运筹学中的排队论、系统模拟、线性规划、动态规划、网络技术，近年来作业成本法(ActivityBasedCosting)也被大量的使用。作业成本法为流程再造提供了成本信息，帮助员工更好的懂得成本，增强成本意识，确认需要改造的流程。能够从下列量化的绩效指标，对流程进行分析：表2-1可量化的绩效指标序号可量化的指标1盈利能力利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量2市场与销售市场占有率，销售量，销售额3生产生产率4产品每个产品的销售量与盈利能力，新品开发周期，新品开发费用与效果5人力资源培训人数

36、，培训费用，离职人数6顾客服务紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度7社会责任支持公益事业的费用，产品的环保指标（4）发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活动。约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。把发现的所有约束汇合、整理、归类。通过流程的再设计来消除这些约束。约束分析是弄清不一致系统因素与它们存在的整体之间关系的关键，明确了企业为了进一步提高绩效务必要再造的部分，提出了务必解决的问题。比如：开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足客户的实际需要。客户的实际要求只有销售部门同意，不能传递到产品的设计部门。一个约束对不一致的绩效影响程度不一致

37、，对组织目标的影响程度不一致2.3.4 设计企业流程流程再设计的核心是设计流程的输入与输出、与输入与输出之间的过程。在流程分析与识别再造机会的基础上，围绕着企业流程再造的目标与使命，系统的清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计流程。在分析与设计开始时，很难确认新流程是否有效，因此尽可能多地准备备选方案，再通过一系列的确认评估，最终形成完善的设计。这是个不断完善的循环过程。流程设计原则原则1：工作的合并在流程再造中，将过去不一致的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，能够根据实际组建“流程小组”完成整个流程，减少交

38、接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。原则2：增加员工的决策权在流程中，执行流程的员工与流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。原则3：使用同步流程在现有流程中，大多数流程是连续流程与平行流程，连续流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是按照先后顺序依次进行。平行流程是指所有流程分开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。连续流程与平行流程的共同缺点是周期长，同时平行流程只有到了最后阶段，问题才能发现与

39、暴露出来，延误熟悉决问题的最佳时机。而同步流程是指多道工序在互动的情况下同时进行，各个工序之间随时能够交流，及时更新共享数据，及时发现与处理问题。同步流程减少了整个流程实际运行时间。原则4：减少不必要的审核与监督许多审核与监督的环节是为了保证质量，操纵生产率与财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核与监督”连接这些流程。这些审核与监督过程消耗了企业大量的资源。原则5：建立信息资源的共享与在源头获取信息通过计算机信息系统，实现公司内的信息共享。任何信息只需在企业中的一点

40、输入，其他数据要素出现后，能够追加在已存在的信息上，消除不必要的数据重复输入，同时也消除了两次与多次输入时数据的误差与不匹配。避免信息格式的重排与转换。避免数据从一种格式转换到另一种格式，或者者从一个计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。在信息的源头对信息进行一次性收集与获取，避免了错误信息与信息重新获取费用。原则6：清除非增值活动非增值活动要紧集中于下列几方面(1)过量的生产/过度的供应超过需要的生产会造成浪费，过量生产会导致增加库存，占压资金与掩盖问题。(2)等待时间原材料、文件与人员的等待都会有成本，等待延长了流程的运行时间，使追踪与监视变得复杂。(3)运输、转移、移动原材

41、料、文件与人员的流淌需要消耗人力与设施，因此需要减少不必要的流淌。(4)库存与文牍过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源。(5)缺陷、故障与返工应该把所有的情况一次做好，排除故障与解决遗留问题会消耗额外的人工、材料与时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生埋怨，假如不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。原则7：增加增值流程企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的根据，同时还要研究顾客的需求。由于顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。原则8：为流程安排有效的资源务必对子流程进行说明，这样才能够在运行环境中安排有效的资源。流程再设计的原因是为了资源的有效利用，往

42、常流程曾经能够被同意，这是由于流程使资源发挥了效用。假如流程导致了资源的流失，那么该流程就不能被同意。流程设计需要精简子过程，直到为流程配置有效的资源。在流程的执行中，同时会有多种活动进行，通常情况下，完成子过程的资源是有限的，从而导致资源的竞争，因此务必为流程合理设置有关资源。原则9：预测可能的失败方式务必预测各类可能出现的失败（或者者失败组合），及其产生的影响。针对各类可能的失败，设想预防的措施与应急方案。2.3.5 实行模拟分析企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量与定性的分析，集中检验新流程的性能。定量与定性分析是从部分再设计的流程开始，得到的结果用于流程的进一步

43、的优化与作为备选方案的筛选根据。基本步骤如下：（1）按照新的流程画出流程图。（2）给出衡量输出的绩效指标，同时确认绩效指标的水平。在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有的时候标准中也还包含着相互矛盾的成分。如今就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件习惯性差的结果，假如提高流程的习惯性就会限制流程的效率。因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。(3)选择部分流程进行试点，从中积存经验，及时总结失败的教训，这些经验与教训关于其他部分的流程再造都能够借鉴。2.3.6 制定新流程的实施计划在完成流程的模拟分析以后，就需要为新设计流程

44、制定实施计划。确保新设计流程正常运行，包含下列内容：(1)在组织中建立流程管理系统以各类流程为基本操纵单元，对流程规划、设计、构造与调控等所有环节实行系统管理，全面协调各类流程的匹配关系。(2)建立有效的组织保障务必建立有效的组织保障，才能保障流程的管理工作的连续性与长期性。制定各类流程之间的动态关系。(3)规划新流程实施的时间表排定切换新旧流程的顺序与时间，这需要考虑风险与受益之间的平衡。2.3.7 实施新设计流程按照转变计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程购买技术，培训员工。对企业资源进行再分配。编写新流程的有关文件。另外为新流程设置考核体系考核的目标根据流程输出的内容，在质量

45、与数量两个维度上设置考核的目标。要求目标清晰明确，尽可能使用量化指标，使输出的结果便于评估。个人目标需要与流程目标保持一致，流程目标相容于整个组织的目标。目标的设置特别要反映出对顾客要求的反应速度与服务质量。(2)分配制度明确奖惩制度，在行为方式与奖酬之间建立对应关系。2.3.8 流程的保护由于内外部环境是不断变化的，对系统的要求也是随时间而改变的。系统习惯这些要求是很重要的，因此再设计流程务必不断地进行，以习惯未来环境的变化。同时，为了巩固企业流程再造项目的成果，还需要把习惯环境变化，采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。另外，在选拔新的高层领导人的时候，候选人要具有这种变革的意识，这是选拔企业领导者的必要条件之一，否则，多年的努力会付诸东流。如图2-3流程的保护。图2-3流程的维护