2024工作分析的方法与技术第四版目录及复习要点.docx

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1、第1章工作分析概述第1节工作分析的概念第2节工作分析的性质与作用第3节工作分析的结果与表现形式第4节工作分析的历史与发展案例与探讨龙舟队的会议第2章工作分析的内容与组织第1节工作分析的具体内容第2节工作分析内容的标准化第3节工作分析方法的比较与选择第4节工作分析的组织和实施第5节工作分析组织和实施示例案例与探讨董事长对小花的工作任务如此支配，小花该何去何从第3章工作分析的基本方法与工具第1节视察分析法第2节主管人员分析法第3节访谈分析法第4节问卷调查分析法第5节文献资料分析法第6节各种基本方法的比较案例与探讨Hl信息服务公司的工作分析第4章任务分析第1节任务分析概述第2节任务分析的方法与步骤第

2、3节任务分析的应用案例与探讨空中交通管制员工作任务分析第5章人员分析第1节人员分析概述第2节人员分析的方法与技术第3节人员分析的操作与实践案例与探讨继电爱护工任职资格考评标准第6章方法分析第1节方法分析概述第2节方法分析技术第3节方法分析的数学技术案例与探讨某海外运输有限公司常驻外派岗位工作流程第7章工作分析质量鉴定第1节工作信息的质量鉴定第2节工作描述的质量鉴定第3节工作分析质量鉴定的数学方法案例与探讨一位HR的工作分析思路第8章工作分析实践中的问题与对策第1节员工恐惊问题及其对策第2节动态环境问题及其对策第3节工作分析实践中的其他问题案例与探讨诊断工作分析中员工的恐惊心理第9章工作评价与应

3、用第1节工作评价概述第2节工作评价的方法与技术第3节工作评价的应用第4节工作评价在薪酬体系设计中的应用案例与探讨耐克：岗位排序法的运用附录附录一工作分析实施支配草案附录二福利检查员视察分析记录表附录三动作分析技术附录四工作取样技术附录五基于深圳市南山公安分局样本调查的素养清单与任务清单统计分析表附录六职业、职务、职位、职责、职组、职系、职级、职等参考文献练习测试题参考答案工作分析的方法与技术复习要点工作分析概述工作分析的概念：一种活动或者过程，是分析者采纳科学的手段与技术，干脆收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、

4、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为供应基本依据的一种管理活动。工作分析的流程：【详见P3】支配f设计一信息分析一结果表述一运用指导工作分析的相关术语（职位和职务）：【详见P5】要素任务职责职位职务职业职业生涯职系职组职门职级职等PS：记忆法：依次范围变大，区分：职位（一一）与职务（一多）】工作分析的性质和作用1、是整个人力资源开发与管理科学化的基础2、是提高现代社会生产力的须要3、是组织现代化管理的客观须要4、有助于实行量化管理5、有助于工作评价、人员测评、人员聘请、薪酬管理以及人员培训、定员、定额、职业发展设计与指导的科学化、规范化和标准化对于人力资源管理探讨者也是不行缺少的工作分析结

5、果表述的四种形式：工作描述：内容：工作识别【内容：名称、工作地隶属关系、职业代码、职位等级、分析人名/单位、分析时间】工作概要、工作手段、工作材料、技术和方法、任务行为、环境、补充信息等。【图表见P9工作说明书资格说明书形式：计分法、文字表达法、表格法【详见P9-P20】职位说明书四种工作分析结果的关系工作描述是最原始、最干脆、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生出来的和开发出来的。工作描述：最干脆、最基础工作说明书：事为中心，具体岗位、人员资格说明书：任职资格条件职务说明书：最全面，相对困难工作分析的内容与组织工作分析的组织和实施过程：打算工作确定分析目标确定所须要的特地信息

6、取得认同和合作明确工作分析人员的责任评估与支配估计须要的工时和分析人员数量选择内容组织实施选择工作分析人员培训工作人员分析探讨和利用已有的书面资料实施过程限制方法公开发表工作分析的结果结果评价与应用工作分析结果运用的指导和培训工作分析结果的评价工作分析中一些特殊问题的处理岗位责任的类型：并列型：职责与职责之间相互并列，不存在顺承关系流程型：上一职责的工作完成成果构成下一职责完成的工作输入网络型：存在着某一核心职责，其成果成为该核心职责的工作输入上述几种类型的混合体第三章工作分析的基本方法和工具视察分析法与主管人员分析法之间的关系：访谈分析法：条件：不能够实际去做视察、不行能去现场视察或者难以视

7、察，则必需访问工作者。访谈的对象：工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。适用范围：长时间才能把握的心理特征分析。形式：个别访谈、集体访谈要求：事先打算好问卷或提纲。发问的要点：工作分析所应包含的信息7WWHY此项工作任务的主要目的WHAT主要的工作内容HOW完成工作的方法WHEN工作时间WHERE工作地点WHO工作联系（帮助者、指导者）WHICH相关设备、工具访谈法形式：(1)对每个员工进行个人访淡(IndiVidUallnterVieVv)：一般访谈、深度访谈(2)对做同种工作的员工群体进行的群体访谈(GrOUPInterview)：一般座谈、团体焦点访谈(FocusGroupInterv

8、iew)(3)对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈留意事项：(一)访谈前的打算：确定访谈问题f选择访谈对象一取得认可同意一确定时间地点知识准备一设计访谈提纲一模拟训练(二)采访现场的有效限制【留意：第一，礼貌、虚心、恳切、耐性是访谈者自始至终都必需具备的最重要的表现；其次，一般的访谈时间不宜过长，以12小时为宜，不超过3小时；第三，访谈者对结束访谈和告辞肯定要重视，争取给被访者留下一个关于访谈的整体的美妙回忆（三）做好访谈记录【带好纸笔等记录工具，最好有录相或录音机(方便记录访谈全过程，但事前要征得被访问者的同意)】(四)整理和分析访谈结果【访谈结束后，要对原始资料刚好进行分类和编码

9、，对结果进行统计和分析；写好访谈小结。】任务分析基本概念：任务：是工作活动中一组具有特定目标的行为组合。子任务：也叫做任务步骤和动作要素，通常是单个人完成的，可以用动宾结构的短语进行描述，并能够与其他任务的子任务合在一起。非连续性任务：又叫程序性任务，它要求一个人依据某个程序性文件上的规定去完成一系列彼此独立的子任务，但不必依据一个固定的次序来实施。连续性任务：要求依据任务本身的运行方式连续地操作各个子任务。任务分析：通过目标分解、调查、视察等工作分析的基本方法，对构成岗位职责的各项任务逐一归纳与整理，使之清楚化、系统化与模块化的过程.任务分析的方法与工具【详见PIll-PlI2】：决策表流程

10、图语句描述：时间列任务清单【TIA任务分析清单】人员分析基本概念：人员分析：是指对与工作有关的工作人员的特性特征进行分析与描述。关键事务技术：是一种由工作分析专家、管理者或任职人员在大量收集与工作相关信息的基础上具体记录其中关键事务以及具体分析其岗位特征、要求的方法。实力分析量表：找寻出尽可能少的实力，但能够对肯定范围内较多的工作活动进行分析。人员分析的方法与技术【详见P138-P157：DoL系统【美国劳工部】FJA【智能分析系统】HSMS【医疗人员分析系统】PAQ【职位分析问卷】三个应用：任职资格、工作评价以及工作分析ARS【实力分析量表】CIT【关键事务技术关键事务的定义、如何描述（ST

11、AR原则）JEM【工作素养分析法】方法分析基本概念：关键路途：在网络图中，总时差等于零的作业为关键作业，从网络点始点到终点由各关键作业连接起来的路途就是关键路途。方法分析技术问题回答分析技术有效工时利用率分析技术【有效工时利用率=工作日内净工作时间/制度工时Xlo0%、工作日内净工作时间=工作时间+必要工作时间+打算结束工作时间损失时间非工作时间休息及生理须要时间】鱼刺图分析技术路径分析技术【甘特图】网络支配技术【关键路途的确定、期望值公式P176-P177程序优化技术【运费最优方案的确定】工作分析质量的鉴定基本概念：工作信度：工作描述的牢靠性【信度凹凸的表示方式：信度系数】工作效度：工作描述

12、的有效程度【效度凹凸的表示方式：效度系数】留意：工作描述的效度高，则其信度也高，但是工作描述的效度低，但是其信度不肯定低。信息鉴定的四种类型：定性、定量、主观、客观【留意：定性不肯定是主观，定量不肯定是客观】影响信度的因素：1、调查所用的工具（问卷设计）2、鉴定者自身的因素3、其他因素【环境因素、疏忽、差错】工作分析质量鉴定的数学方法：描述性统计方法【百分比、集中趋势分析、离散程度分析、关系分析、重叠统计分析】一元统计方法【组间差异统计、组内差异统计】多元统计方法【因素分析、聚类分析、多元回来分析、组间差异多因素方法、典型相关关系】工作分析实践中的问题和对策基本概念：员工恐惊：指由于员工胆怯工

13、作分析会对其已熟识的工作要求带来改变或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查实行不合作甚至敌视的看法。动态环境：由于社会经济因素的发展改变，引起企业内外环境的改变，从而引发企业组织结构、工作构成、人员结构的不断变动。员工恐惊的表现、缘由以及解决方法表现：1、员工对工作分析调查者怀有的冷淡、抵触心情2、员工所供应的信息资料存在明显的出入与有意歪曲缘由：1、测量工作负荷与强度（现实缘由）2、减员降薪（根本缘由）3、一般人对风险的偏好：风险规避者解决方法：1、事前做好充分的宣扬2、对员工要适当承诺、消退有关顾虑3、做好相关培训工作【A、对员工进行培训B、对工作分析小组成员的培训（调查方

14、法多样化）】4、领导者与实施者对外口径一样5、让员工参加其中6、工作分析活动结束后，应给员工肯定的信息反馈【A、分步调整、幅度不应过大B、制定职业发展规划】动态环境的影响以及缘由分析、解决方法动态环境的影响及其缘由分析：1、外部环境改变对工作分析实践的影响2、企业生命周期的改变对工作分析实践的影响3、员工实力和需求层次的提高对工作分析实践的影响动态环境问题的解决方法（一）两种解决方法【1、年度工作分析、2、适时工作分析】（二）两种方法的缺陷及改进看法1）缺陷：年度工作分析：时间固定性、过于全面性适时工作分析：成本较高、未留意工作改变2）看法：综合交叉工作评价与应用基本概念：工作评价：又称为岗位

15、评价、岗位评估,是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、解决问题、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程，是一种岗位价值的评价方法。工作评价与工作分析的关系：1、工作分析是工作评价的起点2、工作评价是工作分析的重要目的和服务对象。3、两者都是薪酬设计的重要环节。工作分析是中介，工作评价是核心。工作评价的方法【分类、操作步骤、适用范围等】：排列法定义：排列法又叫序列法，由评价人员靠着自己的推断，依据岗位的相对价值按凹凸次序进行排列。（二）分类：干脆排序法、交替排序法、配对比较排序法（三）操作步骤：打算工作职位资料f选择评价人员一制定评价标准f实施职位分级f形成职位序列（四）优缺点优：简

16、便易行，能够节约企业进行职位评价的成本缺：假如工作职位的数目增多，则每两种工作职位的比较次数将呈指数形式上升。误差较大。这种方法特殊依靠测评人员的推断。适用范围：生产单一、岗位较少的中小企业分类法（一）定义：将各种岗位依据最具代表性的性质设定一个分类标准，把具有相同特征的岗位归为同一个类别，然后在分类的基础上，再按职务说明书将同类别岗位其他特征差异分为不同的级别0（一）操作步骤：确定合适的职位定级数量f明确各层次的工作内容、责任和权限、资格要求一对职位进行等级分类（三）优缺点优：1、更多地是从职位等级的角度考虑问题，而不是从单独的职位方面考虑问题。这使得人事管理和工资管理就相对简单一些。2、可

17、以将各种工作纳入到一个体系内。缺：1、编写职位等级说明比较困难。2、对很多职位确定等级比较困难，难以充分说明职位评价和等级确定的合理性。适用范围：组织中存在大量类似的工作时，这种工作评价尤其有用。适用于大规模企业。评分法（例：HAY法）定义：也称点数法。首先是选定岗位的主要影响因素，并采纳肯定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最终得到各个岗位的总点数。（二）操作步骤：选取职位评价指标或因素一对每一要素的程度或水平加以界定一确定不同要素的相对价值/权重f确定每一要素的不同等级或者水平点值一运用这些要素分析和描述每一职位

18、一将全部的被评价职位依据点数凹凸排序，划分点值范围，建立职位等级结构（三）优缺点优：1、操作便利：2、数据保存好：可以依据组织的改变和调整做进一步的动态分析。3、客观量化：明确的指标安排值，可用于各种统计方法来分析数据。缺：成本高2、评价因素没有统一原则3、结果综合存在肯定问题4、不太简单刚好修改指标适用范围：适用于大规模的企业中的管理类工作因素比较法（一）优缺点优：1、通用性强2、比较客观3、干脆量化(最突出的优点)，是干脆把等级转化为货币价值缺：1、可信度没有保证。只能依靠委员会的评判。2、货币转换优势缺乏统一性3、结果脱离实际适用范围：适用于劳动力市场状况相对稳定的状况，企业的规模比较大

19、的状况其它方法【多元回来法、市场定位法、海氏评价法】(一)海氏分析法的要素1)智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平，岗位任职者所必需的特地业务学问及其相应的实际运作技能的总和。这些学问和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。2)解决问题的实力：是指考察与发觉问题，分清并找出问题的主次轻重，诊断问题产生的缘由，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施的实力。3)岗位所担当责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的行动都要困难。(二)计

20、算：职务评价得分=AX(l+B)+C即：不考虑权重所的出的分数】留意：1、查学问技能水平(KH)表得分A2、查解决问题的实力(PS)表百分数B3、查担当的职务责任(AC)表得分C考虑权重之后的计算公式：A(1+B)+C（三）分类：依据各岗位的“形态构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分。智能和解决问题的实力(KH+PS)以及职务责任(AC)企业中的岗位可分为三种类型：“上山”型。责任比知能与解决问题的实力重要。如公司总裁、销售经理、生产经理等。(40%+60%)“平路”型。知能和解决问题实力与责任并重，平分秋色。(50%+50%)如会计、人事等职能干部。“下山”型。责任不及职能与解决问题实力重要。如科研开发、市场分析干部等。(70%+30%)