《现代物流企业管理》教案 第二章 物流企业运作模式与组织结构设计.docx

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1、课题物流企业运作模式与组织结构设计课时6课时(270min)教学目标知识目标：(1)熟悉常见的物流企业运作模式(2)熟悉物流企业组织设计的内容(3)掌握常见的物流企业组织结构类型(4)了解物流企业新型组织模式(5)理解物流企业业务流程再造的基本原则和内容技能目标：(1)能够区分物流企业的各种运作模式(2)能够根据物流企业的特点，为其选择合适的组织结构类型素质目标：通过学习互联网+下物流企业的联盟组织模式，培养与时俱进、推陈出新的创新精神教学重难点教学重点：物流企业组织设计的内容、常见的物流企业组织结构类型、物流企业新型组织模式、物流企业业务流程再造的基本原则和内容教学难点：物流企业新型组织模式

2、、物流企业业务流程再造的内容教学方法案例分析法、问答法、讨论法、讲授法、实践法教学用具电脑、投影仪、多媒体课件、教材教学过程主要教学内容及步骤课前任务【教师】布置课前任务,和学生负责人取得联系，让其提醒同学通过APP或其他学习软件，完成课前任务请大家了解物流企业有哪些运作模式，了解物流企业有哪些组织结构类型。【学生】完成课前任务考勤【教师】使用APP进行签到【学生】班干部报请假人员及原因案例导入【教师】讲述“顺丰速运(集团)有限公司的组织结构与运作模式”案例(详情见教材)，并提出以下问题：1 .顺丰的运作模式属于哪种类型？2 .你认为顺丰速运公司应如何进行业务流程再造？【学生】聆听、思考、举手

3、回答传授新知【教师】通过学生的回答，引入要讲的知识，讲解物流企业运作模式的相关知识物流企业运作模式即物流企业整合资源和提供物流服务的模式.对于物流企业而言，提供何种服务是其战略重点，如何整合资源也是其必须考虑的首要问题。资源整合和物流服务的模式共同决定了物流企业的运作模式，也是其区别于竞争对手的关键。一、物流企业运作模式的构成要素【教师】结合多媒体，介绍物流企业运作模式的构成要素物流企业是专业的物流服务提供商，为客户提供诸如运输、储存、包装、装卸搬运、流通加工、配送、物流信息处理、物流系统分析与设计等服务，一般都从服务的角度分析物流企业的运作模式。目前，我国物流企业大多从传统与物流相关的企业发

4、展而来，如源自传统储运企业的物流企业、源自货代的物流企业、源自生产流通企业的物流企业等，由于背景不同，其运作模式有很大的区别。(一)资源整合物流企业主要有两种资源整合方式：一种是不拥有固定资产，依靠组织、协调外部资源进行运作的“非资产型”物流企业，另一种是投资购买各种装备并建立自己物流网点的“资产型”物流企业。采用哪种方式没有绝对的标准，主要取决于企业的背景、投入能力、战略规划及宏观环境。“非宽产型”物流企业仅拥有少数必要的设施设备，基本上不进行大规模的固定资产投资，他们主要通过整合社会资源来提供物流服务。由于不需要大量的资金投入，运作的风睑较小.国外发达国家的物流企业多采用这种运作模式，没有

5、任何固定资产仍能提供较高水平的物流服务，因为发达国家的物流市场很成熟，社会资源容易获取而且选择余地大。中国现阶段的物流市场相对不成熟，尚不具备非资产型”的发展条件，物流企业拥有部分资产，可以强化自身的服务水平。“资产型”物流企业采取的是自行投资建设物流网点和购买设备，或者通过兼并重组的方式获得可利用的资源。拥有自己的网络和设备有利于更好地控制物流服务过程，柔性化能力和整体服务质量也有一定的保证，雄厚的资产还能展示企业的实力，有利于与客户建立信任关系，对品牌推广和市场拓展具有重要意义。【师生互动】【教师】随机邀请学生回答以下问题：你知道的非资产型和资产型的物流企业分别有哪些？它们是如何为客户提供

6、服务的？【学生】聆听、思考、回答【教师】总结学生的回答(二)服务内容物流企业可以提供四个层次的物流服务：集成度较低的功能型和增值型物流服务，以及集成度较高的综合集成服务和系统咨询与设计服务。集成度最低的功能型物流服务，包括货代、运输、仓储和配送中的某一项或几项服务。这类物流企业的竞争力在于充分利用自有资源，提高功能物流服务的经营效率，达到比自营物流更高效、更低成本的运作，传统的运输、仓储企业实际上就是提供这种服务。增值型物流服务是在保证能够提供高水平的功能型物流服务的基础上，附加一些增值服务，替客户分担更多的非核心业务。增值服务没有固定的组成要素，不同行业所需的增值服务也不尽相同。提供综合集成

7、服务的物流企业能够把供应链上的一段或者整个供应链的物流活动高度集成、有效衔接起来，进行运作、管理和优化，为客户提供一种长期、专业、高效的物流服务.提供系统咨询与设计服务的物流企业不仅具备运作和管理整个供应链的能力，而且能够利用专业、科学的物流知识为客户量身进行物流体系的规划、设计、整合和改进，全面提升运作效率与效益，提高客户服务水平和快速反应能力，更好地支持和服务于客户的可持续发展战略。(三)服务对象服务对象即物流企业所服务的行业范围.有些物流企业的服务对象相对较窄、较集中，仅为单一或者少数行业提供服务，有些物流企业可以为多个行业提供物流服务。在成熟的物流市场上，物流企业为建立自己的竞争优势，

8、一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业。因为不同行业对物流服务的要求是不同的，专注于特定行业可以形成行业优势，增强自身的竞争力。【师生互动】【教师】随机遨请学生回答以下问题：请举例说明物流企业可以提供哪些服务内容，以及它们服务对象的特点.【学生】思考、讨论、回答【教师】总结学生的回答二、常见的物流企业运作模式【教师】通过多媒体展示“物流企业运作模式”表格，并进行讲解根据物流企业资源整合和提供服务的方式不同，可以将其运作模式分为八种，如表所示。物流企业运作模式运作模式资源整合方式提供服务的方式服务内容服务对象模式一资产型高集成广模式二非资产型高集成广模式三资产型高集成窄模式四非资产型高集成窄模

9、式五资产型低集成广模式六非资产型低集成广模式七资产型低集成窄模式八非资产型低集成窄（一）模式一这种运作模式的特点是物流企业规模庞大，网络体系遍布全国甚至全球,拥有先进的物流装备、强大的信息管理能力和高水平的物流人才，可以同时为多个行业的客户提供高集成度的物流服务。由于高端的物流服务涉及对客户的几种物流功能甚至是整个供应链的整合，需要个性化定制，因此物流企业参与客户运作的程度很深，投入较大。当客户分布在多个不同行业时，由于不同行业对一体化物流服务的要求有很大差异，物流企业拥有的经验与资源无法在不同行业的客户间共享，会导致运作成本高，也较难形成核心竞争力.尽管拥有大量资产，但同时为多个行业提供高集

10、成度的物流服务也很困难。（二）模式二物流企业基本上不进行固定资产的投资，而是通过强大的信息管理能力和组织协调能力来整合社会资源，如其他物流企业、技术供应商、管理咨询顾问等，为多个行业的企业提供高集成度的物流服务。由于服务需要个性化定制且物流企业的精力有限，这种高集成度的服务很难大规模运作，而且无资产的物流企业运作起来更加困难。（三）模式三物流企业拥有大量的固定资产,为少数行业提供高集成度的物流服务，服务对象集中在自己擅长的领域。国际上许多著名的物流企业都采用这种运作模式。例如，TNT的物流业务主要集中在电子、快速消费品、；气车物流三大领域；三井物产则以钢铁物流而闻名；Ryder是世界著名的汽车

11、物流服务提供商。国内一些大型物流企业也开始提供这种服务，如某物流公司为IBM、美能达（全称柯尼卡美能达）等公司提供全球采购与生产配送服务，他们将运输、储存、报关、精确配送、信息服务和资金结算等多项职能整合在一起，使世界各地的零配件在到港后24小时内即可通过配送中心送达位于不同地区的生产线上，保证其在零库存状态下生产.一些从大型制造企业剥离出来的物流企业由于有自己的网络和营销渠道，也集中面向专长的行业提供高度集成的物流服务e由于这种运作模式物流企业参与客户内部运作的程度较深，为了更好地实施物流管理，同时也为了降低客户完全外包物流的巨大风险，常见的操作方式是物流企业与客户共同投资新的物流企业，由这

12、个新物流公司给该客户提供一体化物流服务。（四）模式四物流企业不进行固定资产投资，对企业自身拥有的及具有互补性的其他物流服务提供商所拥有的不同资源、能力、技术进行整合和管理，为少数行业提供高度集成的一体化物流服务，与第二种模式的区别在于服务内容集中在自己的核心领域。这种运作模式体现了第四方物流的思想，采用这种运作模式的物流企业实际是一个供应链的集成商。目前在我国，重复建设使得许多物流资源非常分散但总体过剩，物流网络和设备利用率不高，物流服务的质量有所欠缺，缺乏有效的物流管理者。采用这种运作模式，不仅降低了大规模投资的风睑,而且可以有效整合社会资源，提高社会物流运作效率，但是物流市场的不规范也使社

13、会资源的整合难度加大，因此这种运作模式还处于探索阶段。【案例分析】【教师】组织学生阅读“东航物流：打造国际化供应链集成商”案例（详见教材），并组织学生讨论以下问题：东航物流有哪些特点，属于哪种物流企业运作模式？【学生】阅读、思考、讨论、回答【教师】总结点评学生的回答（五）模式五物流企业使用自有资产，为多个行业的客户提供低集成度的物流服务。物流企业为客户提供单一或者少数几项物流服务，大多是提供运输、仓储服务，一般不涉及物流的整合与管理等较高端的服务。由于仓库、运输车辆等资源可以共享，企业能同时为多个行业的客户服务，实现规模效益。目前，这种运作模式是我国物流企业运作的一种主要模式，许多以传统运输、

14、仓储为基础的大中型企业，以及一些新兴的民营物流企业都属于这种运作模式。通常这些企业在传统业务的基础上拓展更全面的综合物流功能,如提供一些增值服务和物流过程管理等，但是物流0艮务的集成度还不是很高。从国内的物流市场来看，由于客户企业对物流服务的需求集中在基本常规项目的需求上，例如生产企业外包的服务第一是干线运输，第二是市内配送，第三是储存保管，倾向于外包部分功能性的物流活动而不是全部物流，因此物流企业定位在低集成度上仍然有很大的发展空间。采用这种运作模式的物流企业应不断加强自身的运作能力，在强化核心能力的基础上，可逐步拓展服务的种类，提升服务的层次，向高集成度的物流运作模式发展。（六）模式六物流

15、企业为多个行业的客户提供低集成度的物流服务，只是自身不进行固定资产的投资，而是通过委托他人操作来提供服务。这种运作模式的物流企业一般由货代类企业经过业务拓展转变而来，客户所涉及的行业分布较广，服务层次相对较低，但是物流企业具有较强的管理、整合社会公共资源的能力，能够充分利用闲置的社会资源，一般取得物流项目后，整合社会资源再进行二次外包。这类物流企业对固定设备、设施的投资少，业务灵活，服务对象广泛，注重销售队伍与管理网络，实行特许代理，将协作单位纳入自己的经营轨道。企业的核心能力体现在综合物流代理业务的销售、采购、协调管理和组织的设计与经营，使其他企业难以与之竞争.采用这种运作模式的物流企业，一

16、方面可以通过不断提升代理服务的集成度向模式四拓展；另一方面可以通过与工商企业结盟，增加资产的专有性，向更深层次的物流服务方向发展。（七）模式七物流企业拥有一定的资产和范围较广的物流网络，在某个领域或为某个行业提供集成度较低的物流服务。由于客户的物流需求千差万别，当物流企业能力有限时，可以采取这种模式在某一个细分市场上做精做强。由于在特定领域有自己的特色，这种模式也可以重点培育和发展。（八）模式八物流企业拥有较少的固定资产甚至没有固定资产，通过整合外部资源为特定领域或行业提供某一特定的或者少数的物流服务.这种运作模式非常适合于一些从事流通业务的中小型物流企业，特别是伴随电子商务发展的小型物流企业

17、。采用这种运作模式的物流企业应充分发挥自己在特定服务领域的优势，积极提高服务水平，实现物流服务的成本最低化。运作模式不当会产生很多负面影响：有些物流企业在定位运作模式时，倾向于夸大服务能力，导致业务无法做精做细，无法形成核心竞争力，最终由于服务水平低下而难以留住客户；各物流企业的不同特点决定了他们有各自适合的服务对象和服务内容，宏观上，各物流企业之间应当是既有分工协作又有相互竞争，共同形成理性、健康的物流服务市场，如果物流企业的服务对象和服务内容没有明确定位，会造成同一市场上的物流企业运作模式雷同、盲目竞争的局面.此外，物流企业核心竞争力缺乏和物流市场混乱，还会破坏物流行业在客户心中的信誉，使

18、得物流外包需求受到制约。物流企业需要根据企业的具体情况，综合考虑未来的战略发展方向，从而选择恰当的运作模式。物流企业在选择运作模式的过程中，应依据企业服务定位的要求，统筹规划各项物流活动，统筹安排所需的各种设施设备，并进行协调优化。同时，物流企业在起步期、发展期、成熟期等不同的发展阶段，发展目标不完全相同，应当在战略定位的指导下，有计划、有步骤地对资源整合方式、服务内容、服务对象进行选择，逐渐规范、优化运作模式。【小组讨论】【教师】组织学生以小组为单位讨论以下问题：京东物流属于哪种运作模式，有什么优缺点？【学生】聆听、思考、小组讨论，由小组代表上台发表讨论结果【教师】与学生一起评价各组的发言，

19、并迸行总结【学生】聆听、思考、理解、记忆【教师】引入新知，讲解物流企业组织结构设计的相关知识【教师】扫码播放“什么是组织结构“视频，并进行讲解所有企业的组织结构都是管理人员有意创造的。企业能否顺利达到目标，在很大程度上取决于这种结构的合理程度。物流企业也不例外，同样要对组织结构进行设计、变革和再设计。物流企业组织结构设计是根据物流企业的战略及目标，设计职务、工作责任、权利，建立一套组织架构和职位系统，并保证这套结构的有效运转.物流企业组织结构设计的本质是建立一套分工协作体系，主要包括三个方面的工作：管理层次的划分及层次间的相互关系（纵向结构）；部门设置及部门间的相互关系（横向结构）；各层次、部

20、门、岗位的职责与职权的配置及其相互关系。一、管理幅度与管理层次设计（一）管理幅度与管理层次的含义管理幅度是指管理者能够直接有效地指挥监督下属的人数。由于人们受时间、精力、能力等条件的限制，每位管理者有效地领导下属的人数是有限的。管理层次是指组织结构中从最高层延伸到基层的层级数目。当下属人数超出一个管理者的管理幅度时，就必须增加一个管理层次，以保证管理的有效性.（二）管理幅度与管理层次的关系管理幅度影响管理层次，二者之间存在互动性.当物流企业员工人数一定时，管理者能直接有效管理的下属越少即管理幅度越小，管理层次越多；反之，管理幅度加大，就会减少管理层次。一般我们称管理幅度小、管理层次多的组织结构

21、为推型式（宝塔式或高架式）组织结构,称管理幅度大、管理层次少的结构为扁平式组织结构.在锥型式组织结构中，每位管理者仅有较少的下属，可以对下属进行严密的监督和控制，但是管理层次多，管理者人数多，管理费用增加；同时，较多的层次使沟通变得复杂，经过多个管理层次向下传达命令、计划和政策，会发生遗漏和曲解，也使得基层人员向上汇报工作和反映情况变得复杂，使许多高层管理者不能及时了解问题的真相。受经济全球化和信息化、一体化的影响，企业中的中层管理者的功能正逐渐由计算机来处理完成。为了保持竞争力，越来越多的企业倾向于设计扁平化的组织结构。（三）管理幅度设计需考虑的因素扁平化是组织结构发展的趋势，那么对物流企业

22、而言，管理幅度设计为多少最有效率呢？管理幅度的宽窄取决于管理者的时间、精力、偏好及素质等。一般可将影响管理幅度的因素概括为以下四类。1 .管理者能力和下属的素质如果物流企业中管理者的理解能力、表达能力等综合能力强，就可迅速地解决问题、抓住关键、明确指示，并使下属准确理解和有效执行，从而提高绩效，则管理幅度设计可以宽些。同时，如果下属素质高、受过系统培训等，能很好地理解和执行上级的指令，从而减少请示，使得上级少费时间及精力，管理幅度也可适当放宽。2 .管理内容管理内容包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事务的多少。就管理层次而言，处在企业中的不同层次，决策及用人的比重也不同，一旦决策比重大，

23、管理者指导和协调下级的时间少，管理幅度就窄些；就业务性质而言，下属工作内容、性质相近或相似，则对下属的指导也基本相同，管理幅度就宽些；就计划的完善程度而言，管理幅度基本上与计划完善程度成正比；就非管理事务数量而言，管理幅度基本上与之成反比。3 .管理条件管理条件包括助手的配备情况、信息处理设备的先进程度等。显然，助手配备得好，可以使管理者不必亲自去处理许多事务，就可以节省管理者的大量时间及精力，从而扩大管理幅度。信息处理设备先进且功能充分发挥，可节省管理者在处理日常事务及决策思考过程中的时间和精力，从而扩大管理幅度。4 .管理环境管理幅度还取决于管理环境的变化速度、频度及程度。无疑，管理环境变

24、化越快、频度越高、程度越大，都将使管理者花费越多的时间及精力来应付和处理变化态势，这样，管!里幅度就不可能很宽。【课堂讨论】【教师】组织学生讨论以下问题：物流企业管理幅度与管理层次设计过程中应注意的问题，以及设计管理幅度过程中应考虑的因素有哪些？【学生】聆听、思考、讨论、回答【教师】总结学生的回答二、集权与分权设计（一）集权与分权的含义物流企业制定战略和经营决策、调配资源、采取行动解决问题、考核奖惩等管理权限是启动和维系企业运作的基本力量,这些权力在不同管理层次之间集中与分散的程度制约着物流企业的运作状态，也影响着企业内上下级之间的关系。一般认为，集权是指企业的决策权较多地由高层管理者集中掌握

25、，而分权则是指决策权较多地分散于企业的中低层管理者来掌握与运用。集权与分权是同时存在的两种倾向，是一个相对的概念，走向极端的绝对集权与绝对分权就只剩下了个体，组织将不复存在。不同企业之间，只有集权与分权程度的差别。（二）集权与分权的优缺点1 集权的优缺点由于集权有利于保证企业政策的统一性，并能促进物流企业的各个层次行动一致，迅速地贯彻执行已做出的决策以提高企业运作效率，因而往往自发地存在着集权的倾向。那些个人能力较强，在组织由小到大的发展过程中或组织处于困境时力挽狂澜，做出过较大贡献的高层主管往往会在实际上强化集权程度。尤其是那些有强烈的权力偏好，希望他人和下属绝对服从的领导者，在缺乏内外监督

26、机制，不需要对决策后果承担责任的环境中，更会有意识地将集权制度化.然而，物流企业规模大型化、活动多样化和外部环境复杂多变的特点使高度集权的弊端日益暴露。首先,高度集权有可能从正确性和及时性两个方面降（氐决策的质量。在高度集权的物流企业中，日常运作中发生的大小问题都要层层上报请示，由高层主管决策后再采取行动.一方面，信息传递中的扭曲可能使高层主管对问题的了解偏离实际，影响决策的正确性；同时，事无巨细都由高层拍板，其考虑重大问题的时间和精力都被占用，决策失误的可能性增加，而一旦失误，集权所具有的统一性、效率性都只会迅速地扩大损失.另一方面，由于上传下达的过多环节会耽误时间而加重损失或因情况已变化而

27、贻误战机。其次，企业的决策、管理权限过度集中，会极大地抑制员工的工作热情和创造性，基层管理者习惯于机械被动地执行命令，缺少发表意见和参与决策的机会，会损害其积极性、主动性，从而降低企业的活力。最后，物流企业内各个部门和中、下层管理职位权限很少，缺乏自我调整的能力，也削弱了整个企业对环境变化的应变能力，这一切都会对物流企业的持续发展产生极大的危害.2 .分权的优缺点当物流企业规模扩大，企业内的单位增多，现场作业活动分散时，中、下层主管会有很强的分权要求，希望获得更多自主决策和自治的权力。扩大分权、减轻高层主管的决策负担，不仅有助于消除过度集权的弊病，也有利于在实践中培养更多独当一面的综合型管理人

28、才。然而，决策权力的分散也有缺陷：一是有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的危险.如果各层次、各部门都从局部利益出发制定规则、措施，尤其是在某些原则问题上自定规矩，必然引起某种混乱，最终损害组织的整体利益。二是只有基层管理者能够正确、有效地运用决策权，分权才能取得良好的效果，否则只会影响组织目标的实现。【小组讨论】【教师】组织学生以小组为单位讨论以下问题：京东物福口顺丰速运的企业管理是集权还是分权？【学生】聆听、搜集资料、思考、小组讨论，由小组代表上台发表讨论结果【教师】与学生一起评价各组的发言，井进行总结（三）影响集权与分权的因素物流企业中哪些权力集中、哪些权力适当分散，更有利于企业

29、目标的实现？哪些企业适合分权，哪些企业适合集权？具体来说，一股应考虑以下因素.1 .企业规模物流企业规模较小时，由于管理者处理的事务相对较少，较适合集权；如果企业规模增大，管理事务增加，就需要管理者适当分权，进一步增大企业的分权程度，以提高物流企业管理的有效性。2 .政策的统一性要求如果物流企业中各部门、各层次的政策统一，则集权可以提高企业的有效性；如果企业中各部门、各层次的政策差别较大，则将权力分散到企业的各部门、各层次，可以保证活力.3 .员工的基本素质如果物流企业中员工的基本素质低，则倾向于集权，由高层管理者负责决策，防止低质量的决策影响企业发展。反之，基层员工的素质高，可适当分权，以充

30、分发挥员工的聪明才智。4 .企业的发展历史如果物流企业是由小到大发展而来的，一般倾向于集权；如果企业是由合并或兼并而来，一般倾向于分权.【师生互动】【教师】请学生回答以下问题：(1)物流企业中哪些权力集中、哪些权力适当分散，更有利于企业目标的实现？(2)哪些企业适合分权，哪些企业适合集权？【学生】聆听、思考、讨论、回答【教师】总结学生的回答三、企业部门的划分部门是指企业管理者为完成规定任务有权管辖的一个特定的领域。要找到适合所有企业、所有情况的最佳部门划分模式是不可能的，物流企业必须根据面临的具体情况来确定划分方式.部门划分需要考虑两个问题，一是应该设置哪些部门，二是这些部门之间的相互关系应该

31、是怎样的。常用的部门划分方式有以下几种。(一)按职能划分部门【教师】利用多媒体展示“按职能划分部门”图片，并进行i并解按职能划分部门是根据专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。即按物流企业各项业务活动的性质与技能的相似性原则进行分类，把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。一般来讲，人事、运作、技术、营销、财务被认为是物流企业的基本职能活动，可据此划分职能部门，如图所示。当职能部门的主管人员感到管理幅度太大，影响到管理效率时，就可将本部门任务细分，从而建立新的职能部门。例如，物流企业技术部主管可能认为同时要管理物流系统软件的开发人员和信息系统维护人员

32、，管理幅度过大，就可能将本部门拆分为研发部和信息部。I总经理II人1部II运部II技泉部jI营俏部II财*部I按职能划分部门这种划分方式的优点是遵循了分工和专业化原则，有利于充分调动和发挥物流企业员工的专业才能，培养和训练专门人才，提高企业各部门的工作效率。其缺点是，各职能部门容易从自身利益和需要出发，忽视与其他职能部门的配合，各部门横向协调较差。(二)按服务划分部门【教师】利用多媒体展示“按服务划分部门”图片，井进彳亍并解按服务划分部门是指按物流企业所提供的服务系列来划分和设置部门，如图所示。按服务划分部门与物流企业提供服务的多样性相联系，它能使各部门主管人员更专注于特定服务的经营，发挥专业

33、设备的效率并且充分、合理地利用专有资产，部门内部上下关系易协调，有利于各项物而艮务的改进和效率的提高。但是这种划分方式使各个部门的独立性比较强而整体性比较差，加重了高层主管部门在协调和控制方面的负担。I总经理II战略规划II财部II图书物流II-翥物流II化妆物流II按服务划分部门【师生互动】【教师】请学生回答以下问题：是否可以结合按职能划分和按服务划分部门的优点进行柔性划分？【学生】聆听、思考、讨论、回答【教师】总结学生的回答（三）按地区划分部门【教师】利用多媒体展示“按地区划分部门”图片，井进行讲解按地区划分部门是根据地理因素来设立部门，把不同地区的经营业务和职责划分到不同的部门。相比较而

34、言，这种方式更适合于分布地区分散的企业。大型跨国公司或经营范围广泛的物流企业会考虑按其经营区域来划分部门，如图所示。当物流企业在空间分布上涉及地区广泛，并且各地区的政治、经济、文化、习俗等存在差别并影响到企业的经营管理，这时就将某个地区或区域的业务工作集中起来，委派一位主管人员负责。这种划分方式的优点是：因地制宜，可取得地方化经营的优势效益。其缺点是：需要更多的具有全面管理能力的人员；增加了最高层主管对各部门控制的难度，地区之间不易协调。运作部经理I亚-区II北至区II拉亲区II欧加区II中一区I按地区划分部门（四）按客户划分部门【教师】利用多媒体展示“按客户划分部门”图片，井进行讲解按客户划

35、分部门是根据客户需求类别的不同来划分管理部门，如图所示.按客户划分部门，能使组织专注于客户的需要并能提供更好的服务.采取这种方式隐含的一个假定是每个部门所服务的客户都有共同的问题和要求。这种划分方式的优点是：提供服务针对性强，便于企业从满足各类客户的要求出发安排活动。其缺点是：按这种方式组织起来的部门，主管人员常常列举某些原因要求在业务上给予特殊照顾和优待，从而使这些部门和按照触壁擎起来的部门之间的协调发生困难。I运作副总II零散户II批发商I厂商III按客户划分部门（五）按过程或流程划分部门【教师】利用多媒体展示“按过程或流程划分部门”图片，并进行讲解这种划分方式即将工作过程或流程作为划分部

36、门的依据，如图所示。运干部,I,I,II-LnI接单登记I一辆调度II提货运输签收登记II运输结算I按过程或流程划分部门【教师】利用多媒体展示“混合的部门划分方式”图片，并进行讲解总之，划分部门是劳动分工思想在组织设计中的运用。部门的划分方式多种多样，各有其特点。在现代企业中，采取单一的部门划分方式较少见，绝大部分物流企业都采用混合的部门划分方式，如图所示。混合的部门划分方式【小组讨论】【教师】组织学生以小组为单位讨论以下问题：你认为按哪种方式划分部门最合理？为什么？【学生】聆听、思考、小组讨论，由小组代表上台发表讨论结果【教师】与学生一起评价各组的发言，并进行总结四、组织结构设计的原则（一）

37、分工明晰分工明晰是指组织中的各个层次、各个部门、每个人对自己所承担工作的职权、职责有明晰的认识。组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所需的各项任务和工作分工以及彼此间协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的员工的能力和动机，其组织结构就越有效。（二）权责对等权责是指职权和职责。职权是指管理职位所具有的发布指令和希望指令得到执行的一种权力；职责是指对应职权应承担的相应责任。权责对等是指在进行组织设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职权与职责必须协调一致，有权无责、有责无权都是组织的缺陷，应尽量避免。【课堂讨论】【教师】组织学生讨论以

38、下问题：在物流企业中，若权责不对等，出现“有权无责或有责无权”的现象，会带来哪些后果？【学生】聆听、思考、讨论、回答【教师】总结学生的回答（三）层幅适当组织设计的重要任务之一就是设计管理层次。管理层次与管理幅度密切相关。一般来说，在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度成反比。但是管理幅度不能无限度增加，因为每个人的知识和能力都是有限的。有时管理幅度增加一人，就可能使管理人员不堪重负。尽管对管理幅度的具体数目没有形成统一意见，但是古典学者们都主张较小管理幅度（不超过6个人），以便对下属保持紧密控制。近年来，随着信息技术的发展和广泛应用，有关管理层次和管理幅度的理论也在发生革命性的变化。由于管

39、理者对知识和信息的掌握以及实际运用能力的普遍提高，使管理幅度有可能大量增加，管理层次随之减少。物流企业组织结构发展的趋势之一就是加大管理幅度，构造扁平化结构。（四）以客户为中心我们已经进入了客户经济时代。客户经济是市场经济发展到一定阶段的产物，它以为客户创造价值为目标，以客户价值为主导进行资源配置。客户经济的出现意味着：一是企业的绩效、价值由客户决定，因此物流企业组织设计要体现出如何更好地为客户提供产品和服务；二是客户成为中心，物流企业的资源配置以客户为核心和主导，运作活动围绕着客户进行.（五）稳定性与柔性相结合为了保证物流企业各项工作正常进行，朝着既定的目标迈进，组织结构需要保持相对的稳定性

40、。但是,外部环境的动态变化又要求物流企业同时具有柔性。所谓组织的柔性，是指企业的各个部门、各个人员都可以根据内外环境的变化而进行灵活的适应性变化.组织结构的柔性化使物流企业能适应日趋动荡的环境，使企业保持活力，得以生存和发展。【学生】聆听、思考、理解、记忆【教师】引入新知，讲解物流企业组织结构类型的相关知识【课堂互动】【教师】提出以下问题：物流企业组织结构的类型有哪些？【学生】聆听、思考、回答【教师】总结的学生回答物流企业组织结构的常见类型有简单结构、职能型结构、事业部结构、矩阵结构、网络结构、战略联盟（虚拟企业）等.一、简单结构【教师】利用多媒体展示“简单结构”图片，井进行讲解所谓简单结构，

41、是指一种低复杂性、低正规化和职权集中在一人手中的组织.这种组织是一种“扁平组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于一个人身上，如图所示。在这种组织结构中，所有者和经营者往往合二为一。王经理II营业员小张I营业协小李I营业员小杨I营业员小白I简单结构物流企业在采用运作模式七和模式八的初创期以及规模不大时，常采用简单结构。无论是否投资物流设备、设施，由于只为某个行业或某个特定领域提供较少的或者单一的服务项目，由投资者全权管理所有员工和所有业务活动成为可能。简单结构的优点是反应快速、灵活、运作成本低、责任明确，缺点是只适用于小型物流企业。由于决策集中在一个人手中，当企业成

42、长壮大后，决策制定将变得非常缓慢，企业的发展会受到限制。因此，当物流企业逐渐发展壮大，员工规模越来越大，若管理者的综合素质不够高，就会导致企业的运行风险很高.二、职能型结构【教师】利用多媒体展示“职能型结构”图片，井进行讲解职能型结构是最为基本的一种组织结构形式。物流企业从下至上，按工作性质相同或类1以的原则将各种活动组合起来，即企业的组织结构从企业高层到基层均是按照职能部门化设立的，如图所示.总经理运作副总营销副总研究开发副总财务总监职能型结构物流企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力，通过将专业技能相同或相似的业务活动归类组合到一个部门，最大优点是从专业化中取得优势。将具有专业技能的人

43、员组合在同一部门中工作，有利于促进深层次知识和技能的提高，促进职能部门的规模经济，减少重复建设和浪费。同时，各职能部门围绕物流企业总体目标开展工作，管理权力高度集中，职责划分明确。职能型结构的不足之处有：各个部门常因为追求部门目标而看不到全局的最佳利益，没有一项活动对最终结果负全部责任，高层主管承担的责任和压力都特别大。如果各职能部门各自强调自己的重要性，会导致各职能部门之间不断发生冲突。此外，职能型结构会导致企业对外界环境变化的反应缓慢，而这种反应又需要跨部门的协调。一般来说，职能型结构适用于中小型物流企业。在发展初期或者外部环境比较稳定时，采用这种结构较为有利。从国内的物流市场来看，由于客

44、户仍倾向于外包部分功能性的物流活动而不是全部物流，因此物流企业大多是提供运输、仓储服务，一般不涉及物流的整合与管理等较高端的服务。物流企业既可以通过使用自有资产，也可以通过委托他人操作来为多个行业的客户提供单一或者少数几项物潮艮务（低集成度的物海艮务）由于仓库、运输车辆等资源可以共享，企业能同时为多个行业的客户服务，实现规模效益。所以，通常运作模式采用模式五和模式六的物流企业倾向于设计职能型组织结构，有时采用模式七和模式八的物流企业，发展壮大后也倾向于设计职能型结构。从企业发展的角度来看，当物流企业经营领域不断扩宽，服务种类越来越丰富时，职能型结构的集权式管理缺点就会越突出。集权式管理向分权式

45、管理的变革，成为一种客观必然要求，事业部结构就应运而生了。三、事业部结构【教师】利用多媒体展示“事业部结构”图片，并进行讲解事业部结构简称M型结构，是为了满足企业规模扩大化和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构，如图所示。事业部结构是在总公司领导下设立多个事业部，各个事业部有各自独立的产品（服务）和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上拥有自主权和独立性，总公司对各事业部提供支援服务，同时协调和控制各事业部的活动。事业部结构最突出的特点是集中决策、分散经营。苜席执行官I职能部门II职能血门II事W部AII事了部BII事9部CII职次部门II职能荒U11职能部门I职一部门I职设部门

46、II职能流UI事业部结构对物流企业而言，事业部结构有三种形式。当物流企业按照所提供的物流服务的类型来组织事业部时，采用的是产品结构；当物流企业按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，采用的是地域结构；当物流企业按照其客户类型来组织事业部时,采用的是市场（客户）结构。有些大的物流企业产品（服务）种类很多，市场分布很广，因此，它们往往采用混合型事业部结构。在整个组织结构中，既有按产品（服务）划分的事业部，又有按地区划分的事业部。事业部结构特别适合于大型物流企业，提供多种产品（服务）或服务多个市场，即采用模式五、六（服务范围广，可能按照不同的客户需求建立事业部）或者模式三、四（服务内容高度

47、集成，提供多项服务，可能按照不同的服务项目建立事业部）.事业部结构的主要优点有：强调结果，事业部对某种产品、某个地区或某类客户负完全责任，可以使各事业部对市场的变化做出迅速反应;企业最高管理部门可以摆脱日常行政管理事务，专心于长远战略规划；各事业部独立进行经营核算，可以发挥其灵活性和主动性；可以促进各事业部之间的竞争；有利于培养和训练高级管理人才，各事业部经理在运作事业部的过程中，可获得丰富的经验.事业部结构的主要缺陷有：各事业部自成体系，导致各职能部门在各事业部重复配置，增加了总的管理费用；事业部容易产生本位主义，各自为政，使产品之间的协调变得困难。如果事业部独立性过强，可能会削弱组织的整体实力.随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理.针对这一缺点，20世纪7（）年代，美国和日本的一些大公司又出现了超事业部制，即在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构，负责协调各事业部之间的活动，这样，管理在分权的基础上又适当再度集中。四、矩阵结构（一）矩阵结构的形式【教师】利用多媒体展示“矩阵结构（一）”图片