【《京东采购管理中的问题及优化策略探究（论文）》9000字】.docx

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1、京东采购管理中的问题及完善对策研究一、前言1二、采购管理在我国企业中的应用状况1三、采购管理于企业的重要性4(一)采购管理对企业重要作用的体现4(一)采购管理增强企业竞争力的体现4四、京东采购管理面临的问题5(一)供应商交货及时率低影响准时制采购的实现5(一)多品种、小批量准时制的产品采购方式采购工作量大5（三）多品种,小批量采购造成公司采购成本增加6(四)供应商管理的不足6五、针对京东采购管理问题提出的对策6(一)策略采购的大力运用6(一)引入新的采购方式6(三)实施年度采购，增加采购批量，降低采购成本7(四)加强对供应商的过程控制8六、结论8弁考文献8一、前言近年来，中国的原材料成本上升、

2、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失，中国作为世界“制造中心”、“采购中心”的地位能否持续下去，是国家面临的重大挑战。伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。采购，作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，愈来愈受到企业和企业家的重视。全球金融危机不仅对宏观经济层面带来了冲击，也对微观层面、企业乃至采购与供应管理带来了新的压力与问题。在这种经济形势下，如何降低企业的采购及供应链管理成本，成了企业生存与发展的关键。而中国的采购领域，尚处于发展的初级阶段，从理论到实践都在摸索，如何借鉴发达国家经验，建立中国的采购知

3、识体系，特别是在逆境中我国能否抓住机遇建立、完善我国的采购管理体系，推动企业采购管理的创新，打造中国企业采购管理的核心竞争力，这是亟待解决的问题。随着经济全球化的发展以及市场竞争的日趋激烈，企业传统意义上的采购己经不能适应市场对快速反应的需求，企业与企业之间的竞争已经由生产领域延伸到了供应链之间的竞争。因此，企业只有运用科学的手段，采用现代化的采购方式，将采购工作放在战略位置，优化采购流程，降低采购成木，才能进一步获得企业的竞争优势。二、采购管理在我国企业中的应用状况在我国，由于高度集中的计划经济曾经长期占据主导地位，长期以来经济领域盛行“重生产、轻流通”观念，直到20世纪80年代才开始在理论

4、界接触“物流”概念，物流管理在实际经济生活中难以付诸实施，尤其是供应链管理理论和实践与发达国家的差距更为明显。而在今天的消费市场中，顾客需求多样化和个性化要求每个企业都能对这些变化做出及时快速的反应，这已成为现代企业在市场立足与发展的必要条件。经济全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了潜移默化的转变，市场竞争由原来从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。近年来随着跨国公司进驻中国和为跨国公司配套企业的增加，一些企业逐渐在理念和经营上开始了供应链管理的应用。我国以往的企业管理体制与运作模式受“大而全”、“小而全”思想的影响非常严重,“万事不求人”

5、的封建主义思想使企业成为一个封闭系统，与开放式的全球制造和供应链管理模式相差甚远，无法适应供应链管理的要求。其存在的主要问题简述如下。(1)生产系统设计没有考虑供应链的影响。现行的制造业企业生产系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争能力的影响。(2)供、产、销系统没有形成“链”。供、产、销是企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。(3)部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常扭曲、变形。(4)管理信息处理手段落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全

6、、数据处理技术落后。企业与企业之间的信息传递工具更是落后，没有充分利用EDI、INTERNET等先进技术，致使信息处理不及时、不准确，不同地域的数据库没有集成起来。(5)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的,库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。(6)没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。(7)协调性差，在各供应商之间没有协调一致的计划，每个部门都各搞一套，只顾安排自己的活动。(8)没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。(9)与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，

7、失去了供应商的信任与合作。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此也得不到经销商的信任与合作。这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的“纵向一体化”管理模式很快转到供应链管理模式上来。但是，为了使企业能在当今这种市场竞争环境中生存和发展下去，必须转变传统的管理模式，变革的阵痛可以换来企业长期发展的未来。虽然过去国内也有人做过有关供应链问题的研究，但主要集中在“供应商-制造商”这一层面上，研究的内容多限于供应商的选择和布点、如何降低配套件的购进成本、如何控制供应商的产品质量、如何保证供应的连续性和经济性等等，只是供应链上的一小段，对供应链管理的研究和应用都是很不

8、够的。为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣,直到货物到达最终用户手中，真正按“链”的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此,对传统制造模式的改造应侧重于以下个方面：(1)供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计问题。传统上，有关生产系统的设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点放在生产系统的可制造性、质量保证能力、生产率、可服务性等方面，而对企业外部因素考虑甚少。在供应

9、链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部生产要素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上的所有企业都联系起来了，因而供应链管理系统设计就成了构造企业系统的一个重要方面。(2)贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换(EDD、INTERNET等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成

10、，达到订单的电子接收与发送，共享多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。(3)集成的生产计划与控制支持系统。供应链上任何一个企业的生产计划与库存控制决策都会影响到整个供应链上其他各个企业的决策。各企业节点都不是孤立的，因此要研究协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法,研究适应于供应链管理的生产计划与控制模式和支持系统。(4)组织系统重构。现行企业的组织机构都是基于职能部门专业化的，基本上可适应现行制造业企业管理模式的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取

11、得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构,确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。(5)研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。总之，针对中国供应链的现状和特性，企业加强供应链管理问题应从适应供应链管理需要，对企业组织做出相应改变；引进和培养供应链管理人才；选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系；建立健全先进信息系统，使用高水平供应链管理软件；专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势；放眼全球，使企业具备全球供应链战略眼光几个方面入手建

12、立供应链管理的支持系统，提高企业的竞争力，更好地服务于企业竞争的需求。三、采购管理于企业的重要性（一）采购管理对企业重要作用的体现采购管理对一个企业的重要作用也可以通过以下几个方面得以明显的展现：1 .利润杠杆效应企业采购时节约的费用将直接进入损益表中（税前），相比之下，要通过增加销售额从而在损益表上产生同样的效果，那就需要更大比例甚至数十倍的销售增长。因为在很多企业中，销售已经受到了更多的重视，所以采购就可能成为最后一个尚未开发的“利润创造源”。2 .资产收益率效应作为衡量绩效的一种方式，企业越来越重视资产收益率。标准的资产收益率模型计算结果表明：如果企业的采购成本降低10%,其库存资产总额

13、将减少10%,其资产收益率将获得大幅的增长。3 .信息源的作用采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息，这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品以及新技术的信息，这些信息对企业中许多部门都非常有用。4 .对效率的影响采购部门运作的有效性将反映在其他部门的运作上。如采购物资不能及时到货或质量不能满足需求，可能会造成废品率升高或返修成本增大，还会产生过多的直接人工成本，甚至可能会导致生产线停产。另外采购还在企业顾客满意度、企业形象、培训等方面都发挥着至关重要的作用。采购在以上在这些方面都像对利润的影响一样发挥着杠杆作用。（二）采购管理增强企业竞争力的体现在增强企业竞争力方面，采

14、购管理很有潜力，而且也应该发挥关键作用。它的作用可以通过以下方式实现：抵制不合理的价格上涨以控制费用攀升；通过更好地计划和选择供应商，显著的减少物料库存投资；提高采购物料和投入部件的质量水平，以确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善；降低销售成本中物料部分的成本；通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者和供应商之间的交流，改进产品和业务流程，以便为双方的相互利益服务。这种更开放的信息交流通常发生在设计阶段（即供应商早期介入，earlysupplierinvolvement,ESI）,它可以使采购企业以更低的价格、更快速地为顾客提供更优良的产品和服务，这样的企业在时间竞争方面当然可以做得更有效。

15、可见，采购管理在提升企业竞争力的很多方面都发挥着举足轻重甚至是杠杆作用，世界权威的财富（FOrtUne）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动,形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。四、京东采购管理面临的问题实际工作中，京东为适应准时制生产模式管理活动的要求，采取以销售订单驱动生产订单，以生产订单驱动采购订单,供应与需求双方都围绕订单运作的生产运行方式,企业的采购方式与生产方式是并行的，也就是要求企业的采购方式必须实现准时化、同步化运作。当生产部门在接到供应部门根据销售部门所签订订单所制

16、定的生产计划后，开始安排生产;同时,采购部门在接到供应部门根据生产部门所反馈的物料需求计划后制订采购订单，当采购部门产生一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给京东。当需求发生改变时.，制造订单又驱动采购订单发生改变。企业的生产目的是为订单生产，而不是为库存生产；企业的采购目的是为订单采购,而不是为库存采购。准时制采购使企业适应了多变的市场需求，增加了供应链的柔性和敏捷性。但由企业自身所生产产品、生产管理方式以及与其相结合的采购管理方式的特点所决定

17、，京东在采购管理实际工作中存在着一些亟待解决的难点问题,这些难点问题如果得不到很好的解决,将影响企业采购管理目标的实现,影响企业的生产经营。（一）供应商交货及时率低影响准时制采购的实现交货及时率是准时制采购所强调和考察的主要指标。京东的供应商交货及时率低的影响因素很多。首先,在京东的供应商中，有一部分供应商由于缺乏现代企业管理理念,根本没有意识到交货及时率对采购方以及整个的供应链运营运作的重要影响，另外企业生产经营管理方法落后,在生产计划，生产加工,质量检验,包装运输各个生产环节中存在问题，无法保证交货及时率。其次,京东的小批量订单使供应商无法保证交货及时率。每个供应商都有自己生产计划，当京东

18、反复的给供应商下单，由于供应商的生产任务量大,生产计划安排得很满,供应商会按照自己企业的实际情况来制订生产计划和安排生产,这样,缴获及时率无法保证。（二）多品种、小批量准时制的产品采购方式采购工作量大准时制生产系统是在自动化、电算化的情况下,合理规划并大大简化采购、生产及销售过程,使原材料进厂到产成品出厂进入市场能够紧密的衔接,尽可能减少库存,从而达到降低产品成本,全面提高产品质量,提高劳动生产率以及综合经济效益目标的一种先进系统。为了满足不断变化的市场需求,销售订单需求的不同，京东目前采用的正式这种先进的准时制生产系统，多品种，小批量定制的安排生产，结合这种生产方式，公司在采购管理工作中推行

19、的是准时制采购，以用户需求驱动生产订单，以生产订单驱动采购订单,最大限度地降低采购成本,最大限度地降低产品库存,最大限度地提高对用户需求的响应速度。但由于订单驱动下的采购管理需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量生产，造成了日常采购工作任务繁杂。（三）多品种,小批量采购造成公司采购成本增加多品种，小批量准时制采购对供应商的交货期有严格的控制和要求，使得供应商无法整合采购商的采购订单,造成供应商送货频繁，同时也会造成公司由于收货造成的关务整理费用,仓库检验,收料费用。（四）供应商管理的不足制造业供应商管理包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。现在本公司并未重视这项工作。通常的情

20、况是,采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格,从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估,产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐,人力与资金耗费巨大等限制。上述因素均造成了企业整体采购成本的居高不下,难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在发展中的瓶颈。五、针对京东采购管理问题提出的对策结合京东采购管理工作的实际情况,京东应该通过对采购物品及其供应商的战略地位,完善对供应商的开发

21、、选择与评估体系来加强供应商管理,通过实施策略采购，电子采购等一系列具体可行的采购管理战略,提高企业采购管理工作效率，降低采购成本,加强与供应商的战略合作,最终提高企业的市场竞争能力。（一）策略采购的大力运用传统的采购是：用合适的价格,适当的时间，适合的数量和质量的物料输送到适合的地点。采购活动是短期的和零散的，在市场竞争、巨大的价格压力和考虑供应商关系等种种因素下，都要求企业用更加策略性的方式去购买产品和服务。策略采购就是针对某一特定物资或服务,通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析,在标杆比较（benchmarking）的基础上设定该物品的长短期的采购目标、达成目标所

22、需的采购策略及行动计划。计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等。策略采购现己被世界500强的1/3企业采用,通过策略采购,企业一般可以降低采购成本10%-15%o（二）引入新的采购方式目前.，京东主要采用的是询价比价的采购方式。采购员在收到采购需求后，通过对几家供应商的报价进行对比来确定最后的供应商。这种采购方式对采购员的业务能力，素质等方面要求较高，如果管理不到位，容易产生暗箱操作，贪污腐败等违法违纪行为,不但影响企业形象，而且很难控制采购成本。伴随着科技进步和市场经济的发展，京东需要

23、引入新的采购方式。1 .招标采购招标采购方式目前在国内大中型企业广泛应用。招标采购有规范的操作程序，是一种公开、公平、公正、高度透明的采购方式，可以有效地维护供需双方的合法权益，防止腐败行为的发生，并且能够大幅度地降低采购成本。为了实施招标采购，京东集团首先要对采购部和相应的财务、法律部门的员工进行培训，熟悉整个招标采购的流程，了解相关法律知识；其次组织员工建立健全招标采购的规章制度，使招标采购的管理程序化、制度化、规范化。2 .电子采购近几年，随着网络和计算机技术的广泛应用，电子商务得到了快速发展。许多企业为适应电子商务发展的趋势，借助网络实现了电子采购，电子采购使传统的采购业务运作方式发生

24、了本质的变化，它带来了传统采购方式所不具有的种种优势，对提高企业的市场竞争力和经济效益有极大的促进作用。（1）使采购业务实现无纸化，通过网络扩大选择范围，显著降低采购成本；（2）极大的简化了采购手续，加快了信息的传递，大幅度提高采购效率；（3）使采购业务进行集中管理，提高企业存货管理水平，优化了采购管理；（4）增加了交易的透明度，加强了双方之间的联系，使双方能够实现双赢。京东集团在进行采购管理改革的同时，为适应电子商务发展的趋势，应尽快建立起一套完善的电子采购系统，为此京东需要采取如下具体措施：（1）逐步实现企业内部信息化；（2）设计开发符合餐饮企业特点的电子采购软件；（3）加强采购管理人员的

25、培训；（4）坚定不以地推进电子采购的实施。（三）实施年度采购，增加采购批量，降低采购成本由于销售订单驱动下的多品种、小批量采购，需求是离散的,消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给生产会造成因无法形成经济采购批量而使采购成本增加，而且极易受到原材料价格波动的影响。因此,在实际的采购管理工作中，京东应采取各种有效措施增加采购批量,平抑采购产品价格,降低采购成本。首先,采购部门可以通过加强与市场销售部门的信息沟通，得到市场需求的准确信息;通过与生产部门的信息沟通,进一步了解企业的生产计划，通过这些措施确定一定时期内的采购需求量,然后根据预测的采购需求量，整合采购订单，与供应商签订年度采购协议，实施年度

26、采购来增加采购批量，即用承包年采购量、分期交货来代替经常性的小批量采购,以形成产品的经济采购批量,降低产品采购成本。其次,通过分析主要原材料和零部件的市场长期价格走势,结合对市场需求的预测，与供应商先期签订订购合同。要确定这些原材料的长期价格走势，然后与使用这些原材料提供相关零部件产品的供应商,针对价格波动较大的产品，与供应商签订跨年度长期订购合同，旨在减小产品价格波动的影响,稳定采购价格,降低采购成本。（四）加强对供应商的过程控制按照京东现有的采购工作流程,在对供应商正式下达批量采购订单之前.，需要对供应商提供的样品进行检验,测试；样品合格后，再进入小批量验证阶段；小批量验证合格后，京东才正

27、式给供应商下达正式批量采购订单。对正式订单的产品验收只是在产品送达工厂时才进行质量检验。可见,京东目前在采购管理方面缺乏的是对供应商的过程控制。首先,协助供应商建立并完善符合京东要求的质量控制体系，从根本上提高供应商对所提供产品的质量控制能力。只有拥有了完善质量控制体系的供应商才能从原材料采购，工艺准备,人员准备,生产加工,质量检验,包装运输等各个环节进行严格控制，以确保其供应的产品质量符合要求。其次，与供应商密切配合，制定积极有效的供应商质量目标以及相应的条款以促进供应商持续改进其产品和服务质量。此目标应该包括产品技术参数、公差范围、应用材料以及产品性能等关系到产品质量的重要指标。通过定期或

28、不定期的对所设置的质量目标的考核与评估,进而达到促进供应商持续改进其产品和服务质量,提高产品合服务质量的目的,加强对供应商的过程控制。最后，设立考核评估目标的约束激励机制。为提高供应商的合作积极性，保证所设立的质量和成本目标的实现,京东还应与供应商设立双方认可的相应的约束激励机制。相应的约束机制包括：减少订货批量,供应商赔付因其产品质量问题所造成的损失，甚至终止双方的合作协议等；相应的激励机制包括：增加订货批量,对质量稳定的产品实行质量免检,延长双方的合作期限等。所有这些约束激励机制的设立都应建立在进一步巩固京东与供应商的合作关系基础上,而不是破坏彼此间的合作关系。以上采购管理的解决对策力图实

29、现京东缩短采购周期，降低采购成本，提高采购物料质量,快速适应企业所面临的现代采购管理多样化目标。六、结论京东与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，京东必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。为此，京东可以积极借鉴国外知名企业的采购管理策略和管理模式，同时要根据自身的特点加以创造性应用。概括来说，京东只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。参考文献1牛志奇.政府采购

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