XX医院绩效考核管理管控手册.docx

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1、广安门医院绩效考核手册德威乐普顾问有限医院2003年12月编号：1.总则1.1 绩效考核意义第一条绩效考核目的 通过对部门和个人绩效进行管理管控管控和评估，提高部门和个人的工作绩效,从而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标； 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性； 绩效考核使各级管理管控管控者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理管控管控者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率。第二条绩效考核用途 了解员工对组织的业

2、绩贡献； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 了解员工和部门对培训工作的需要； 为人力资源规划提供基础信息。1. 2绩效考核原则第三条绩效考核原则：公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。编号： 客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上。 沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比

3、较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1.3绩效考核周期第四条绩效考核时间安排医院绩效考核包括月度绩效考核、年度绩效考核；月度考核一月开展一次，考核员工每月度的工作表现；考核实施时间是下月的第一周；年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日至第二年1月31日。1. 4绩效考核适用对象第五条绩效考核适用于医院所有正式员工，但不适用于以下人员： 院长 书记 副院长（若副院长受上级考核） 兼职、退休返聘人员 临时工 月度考核期内累计不到岗超过有10个工作日的员工不参与本月度考核； 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员编号：工不参与本年度考核。1 .5绩效考核关

4、系第六条绩效考核关系 被考核者是指接受考核的对象，包括各部门负责人和普通职工； 绩效考核者是被考核者的上级主管，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作； 考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的再上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述； 人事处组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报院长审定； 院长是考核结果的最终审定者。编号：2 .绩效考核合适的合适的内容2.1 月度绩效考核合适的合适的内容第七条月度绩效考核合适的合适的内容 月度考核合适的合适的内容是（），即关键业绩考核指标； 确定

5、应以职务说明书为基础，详细了解该岗位工作合适的合适的内容并找出主要工作产出； 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为指标； 制定指标应兼顾医院长期目标和短期利益的结合； 选择的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作合适的合适的内容，二是占用大量工作时间的工作合适的合适的内容。第八条指标介绍指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的指标，为体现广安门医院的管理管控管控特点，月度工作评价、部门满意度作为通用的指标。 月度工作评价：月度工作评价指标旨在考核部门负责人时使用，主要考核该月度相关相关计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效

6、率；被考核者提供月度工作总结报告作为评价依据，该报告包括相关相关计划合适的合适的内容和相关相关计划完成情况、该月度的工作总结、以及下月度的工作建议及相关相关计划；直接上级参考月度工作总结报告进行评分。 部门满意度：1 .部门满意度：对各部门负责人进行部门满意度考核。部门满意度由本部门以外的其它部门评价。评价时，部门负责人综合本部门内其他员工的意编号：见对被评价部门进行评分，填写部门满意度调查表；2 .部门满意度统计：人事处收集医院各部门满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门对人事处的内部满意度评分结果直接送交院长，由其指定部门进行结果处理。 其它指标：除了月度工作评价和满意度调查外，其它

7、的指标根据职位的具体工作而定。第九条指标体系 体系包括组成表和计算方法说明表； 组成表：组成表的合适的合适的内容包括指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，指标说明是指指标的具体合适的合适的内容；权重是指每一项指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准； 计算方法说明表：计算方法说明表是对指标的细化，说明对该指标进行评分的维度，合适的合适的内容包括评分相关相关项目、权重、得分和加权得分。2.2年度绩效考核合适的合适的内容第十条年度绩效考核合适的合适的内容：年度绩效考核合适的合适的内容包括年度工作评价、能力、态度和月度考核平均

8、成绩。年度工作评价：年度工作评价考核年度相关相关计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，合适的合适的内容包括本年相关相关计划目标、相关相关计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作相关相关计划；直接上级根据员工总结报告进行评分；月度考核平均成绩：全年月度考核成绩的平均值;编号：能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核；态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核合适的合适的内容，如团队合作、工作积极主动性等。编号：3.绩效考核评分3.1 考核评分标准第十一条月度考核评分考核评分标准：从高到低分为10、

9、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：1 .出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现:在规定的时间或提前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益。2 .优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期目标。3 .良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标。4 .需改进，4分，该项工作绩效基本达到常

10、规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响。5 .不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的损失或不良影响。6 .差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下编号：列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大损失或不良影响。 考核评分时只能从这六个等

11、级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明。第十二条年度考核评分 年度工作评价：评分参照月度打分标准，该项权重占年度考核成绩30%； 态度考核评分：评分参照月度打分标准，该项权重占年度考核成绩10%; 能力考核评分：评分参照能力考核评分说明表，该项权重占年度考核成绩10%； 月度考核平均成绩：全年月度考核成绩的算术平均成绩，该项权重占年度考核成绩50%O3.2月度和年度考核总分值的处理方法第十三条月度和年度考核总分一P值的计算方法 被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值。第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级 S代表卓越，对应的考核

12、分值为7.50PW10.00 A代表优秀，对应的考核分值为6.50(PW7.50 B代表良好，对应的考核分值为5.50PW6.50 C代表不合格，对应的考核分值为4.50PW5.50 D代表不胜任，对应的考核分值为PW4.50对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分编号：进行排队划分。第十五条等级强制分布 考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%； 如果考核结果基本符合上述比例分布，

13、则按该考核结果执行； 如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%； 在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺； 对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人事处提出申请，并提供事例证明，由院长审批确定； 院长有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整。3.3考核等级评

14、定中的注意事项第十六条考核评分注意事项各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例；经人事处核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请院长批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理。第十七条关键事件说明编号：当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人事处；当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键事件说明表，与考核表一起提交人事处。第十八条当员工的考核等级为D时，该员工的再上级领导需要与其进行面谈沟通。第十九条当员工的考核等级为S级和D级时，需要由院长

15、进行最终审定。编号：4.绩效考核实施流程4.1 绩效考核实施的各阶段第二十条整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理管控管控循环o这三个阶段是：相关相关计划沟通阶段、相关相关计划实施阶段、考核阶段。相关相关计划沟通步骤 第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾； 第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。第二十二条相关相关计划实施阶段 被考核人按照本考核期的工作相关相关计划开展工作，达成工作目标； 考核人根据工作相关相关计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。第二十三条考核阶段分绩效评估、绩效审核和

16、结果反馈三个步骤绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分； 绩效审核：被考核者的再上级领导和人事处对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议； 结果反馈：人事处将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。4.2 月度考核结果使用第二十四条月度考核结果决定员工次月度各月标准工资中浮动部分的发放比例：月度绩效考核等级为S级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的编号：一五0%；月度绩效考核等级为A级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%； 月度绩效考核等级为B级的员工在次月度按月发放该员工

17、标准工资浮动部分的100%； 月度绩效考核等级为C级的员工在次月度按月发放该员工标准工资浮动部分的80%； 月度绩效考核等级为D级的员工在次月度不发放标准工资的浮动部分70%4 .3年度考核结果使用第二十五条年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据 年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的一五0%,在本人所在职业发展序列中晋升二级,并相应调整标准工资等级; 年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级,并相应调整标准工资等级; 连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的110%,在本人所在职业发展序列中晋升一级,并相应调整标准工资

18、等级; 年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的100%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级,并相应调整标准工资等级; 年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的90%； 年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的80%。第二十六条人事处应在年度绩效考核结束二周内向院长提交员工调薪提案，院长最终确定员工调薪名单。编号：第二十七条人事处需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务处。编号：5 .绩效考核申诉5.1 申诉条件第二十八条在月度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人事处申诉。

19、5.2 申诉形式第二十九条员工向人事处就考核问题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人事处，人事处负责将员工申诉统一记录备案。5.3 申诉处理第三十条申诉评审人事处与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人再上级领导和人事处处长组成的申诉评审会，对申诉评审处理。第三十一条处罚措施如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理。5.4 申诉反馈人事处在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人。编号：6 .绩效考核文件使用与保存6.1 绩效考核文件保存第三十二条绩效考核文件由人事处统一保存。6. 2绩效考核文件查阅权限第三

20、十三条考核结果BaoMi月度绩效考核和年度绩效考核结果实行BaoMi制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者。第三十四条为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字。各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅1 .为了解下属员工历年绩效考核情况；2 .在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。院长有权查阅医院全体员工绩效考核文件院长有权复印全体员工绩效考核文件，人事处处长在院长授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件。编号：7.附录7.1 考核

21、手册修订第三十五条由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人事处草拟修改合适的合适的方案，提交院长审批后执行。7.2考核指标调整第三十六条当因医院经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由院长提出调整意见，人事处拟定调整合适的合适的方案，经院长审批后实施第三十七条当因组织结构调整、员工工作合适的合适的内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人事处提交申请，人事处根据实际情况拟定合适的合适的方案，经院长审批后实施。7.3考核手册解释第三十八条本考核手册由人事处负责解释。编号：附件:附件1、月度考核表InI年月度广安门医院员工考核用表部门:岗位:姓名:权重加权得分

22、1合适的合适的内容权重得分合计24t3合计4合计5合计总计考核人签名考核等级编号：人事处意见关键事件说明表1 .评分为10的考核相关相关项目的事例说明2 .评分为2、0的考核相关相关项目的事例说明考核者对被考核者的工作改进建议编号：编号：附件2、年度考核表编号年广安门医院员工年度考核表部门:岗位：姓名考核相关相关项目权重(100%)加权得分考核合适的合适的内容权重(100%)得分年度工作评价30能力10合计态度10合计月度考核平均成绩（人事处填写）50编号：总计考核人签名人事处意见编号：关键事件说明表1 .评分为10的考核相关相关项目的事例说明2 .评分为2、0的考核相关相关项目的事例说明考核

23、者对被考核者的工作改进建议编号：编号：附件3、月度绩效考核汇总表年月广安门医院员工绩效考核汇总表部门岗位姓名成绩等级编号：编号：附件4、年度绩效考核汇总表年广安门医院员工绩效考核汇总表部门岗位姓名各月度考核成绩月度成绩平均年度考核得分年度考核等级123456789101112编号：编号：附件5、部门满意度评价表广安门医院部门满意度评价表评价部门被评价部门评价时间评价相关相关项目得分1对医院内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并

24、应用于工作中9从医院整体利益出发处理部门之间事务总计备注：评价部门将评分结果送交人事处，由人事处进行汇总处理；其中，对人事处的评价得分结果，直接送交院长。编号：关键事件说明表1 .评分为10的评价相关相关项目的事例说明2 .评分为2、0的评价相关相关项目的事例说明评价者对被评价者的工作改进建议编号：编号：附件6、部门满意度调查汇总表广安门医院部门满意度调查汇总表评价部门被评价部门患者服务中心医教处门诊办质控办医保办科研处图书档案室财务处经管处器械处计算机室采供部行保处人事处院办公室外事办党群部患者服医教处门诊办质控办医保办科研处图书档财务处经管处器械处计算采供部行保处人事处院办公外事办党群部编

25、号：内科外科急诊科满意度编号：附件7、考核申诉表广安门医院考核申诉表部门:岗位:申诉人:申诉相关申诉合适的合适的内容事例证明相关项目申诉相关相关项目1申诉相关相关项目2申诉相关相关项目3编号：时间：2021年X月X日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第34页共51页人事处意见跨级领导意见编号：附件8、考核评分标准表分值评分标准10出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益8优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，

26、在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过医院预期目标6良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到医院预期目标4需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响2不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的损失或不良影响0差，该项工作绩效根本没有达到正

27、常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给医院造成大损失或不良备注考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表编号：附件9、能力考核评分说明表人际交往能力关02345678910系刚愎自用不较为自我，不能够与他人建易与他人建立可信建易与他人相易与他人建立立可信赖的长赖的积极发展的长立处，自我封闭长期关系期关系期关系02345678910团不能与他人团队合作精神能够与他人合善于与他人合作共队很好合作，独不强，对工作作共事，相互事，相互支持，

28、充分合断专行有影响支持，保证团发挥各自的优势，保作队任务的完成持良好的团队工作氛围02345678910解遇到矛盾不解决矛盾手法能够解决已发巧妙地和建设性地决知如何解决生硬，影响工生的矛盾,不解决不同矛盾矛作顺利进行致对工作产生盾大的负面影响02345678910不太关心他有时能关心他能关心他人，对他人较关心，容易敏人，对他人的人，体会人的体谅他人,领感知别人的想法,体感需求毫无感苦衷会他人的请谅他人,善于领会他性觉求，有时帮助人的请求，并付之于想办法解决适当的言行编号：影响力02345678910团无法与人协调尚能与人合能够根据医院易于与他人沟通,积队作，但协调不要求努力促进极促进团队协作，

29、在发M：，影响工作团队的协作和团队中是自然的核展沟通，使工作心人物，并能引导团顺利开展队达到组织目标02345678910说无法说服别说服别人比较能说服下级、能镌，表述自己的主服人，或咄咄逼困难同事、上级接张、论点及理由，比力人，或逃避退受某一看法与较容易的说服别人让意见接受某一看法与意见编号：02低345目标678高910待人处世刻对医院的变化待人处世较灵待人处世很灵活,善应板，适应性差或角色的转变活，能够根据于审时度势，很容易变不太适应，工医院要求,认适应岗位、职位或管能作开展有困难可医院变化所理管控管控的变化力带来的冲击，所带来的冲击,并能并能顺利的完顺应其变化很快适成转变应环境，取得主

30、动影02345678910响对他人几乎无有时能影响他能以自己积极能积极影响他人的能影响力或完全人的言行带领大思维方式和发展方力操纵利用他人家努力工作向领导能力02345678910无法正确评估能够按医院要能较为合理的能合理评价他人的评他人求对他人作评评价他人的技技能和绩效,使下属估估能和绩效,指心服口服，并能使下出其不足属明确努力方向反02345678910编号：馈对下属的工作不能很好的利能够根据实际善于了解下属需要，和无反馈和培训用反馈和培训情况，通过培通过一对一的反馈培的手段训和反馈帮助和培训以帮助他人训他人成长和发成长和发展展02345678910不善分配工作欠缺分配工能够顺利分配善于分

31、配工作与权授与权力，缺乏作、权力及指工作与权力，力，并能积极传授工权指导员工的方导部属之方有效传授工作作知识，引导部属完法，内部时有法，任务进行知识，完成任成任务不服怨言偶有困难务02345678910工作主要靠命有一定的制有制度，能够了解他人的需求，善令与指示度，但不能充利用奖励和表于引导下级积极主激分发挥作用，彰等方式提高动地工作，用奖励和励无改进措施，员工积极性表彰等方式提高积员工积极性不极性,并使员工积极高努力地工作023低目标高45678910无法给员工建能够给下属订能够与员工沟善于与员工沟建立期望立工作标准和通，给下属订立通，给下属订立立分配任务明确的期望目明确合理的工期标和标准作

32、目标和标准望并建立合理的期望023456789IO放任自流虽能与员工沟能够与下属沟能够充分与下责通但缺乏对员通，注重过程管属沟通，督导员任工的指导和协理管控管控，指工的工作进展管助导和协助员工及时反馈和培理完成任务训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力02345678910含糊其词，意图语言欠清晰，但抓住要点，表达简明扼要，具有头不明尚能表达意图，意图,陈述意出色的谈话技沟有时需反复解见，不太需要重巧，易于理解通释复说明编号：02345678910不注意倾听，常能够倾听，有时能够注意倾听，能够很好的倾倾常不知对方所一知半解力求明白听别人的倾述，听云很快明白倾述人的想法和要求书023456789

33、10面文理不通，意图文章不够通顺，几乎不需修改表达清晰、简沟不清，需作大修但尚能表达清补充，比较准确洁，易于理解，通改楚主要意图的表达意见无可挑剔编号：判断和决策能力02345678910战略思考对医院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意医院的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标0234567891()因循守旧，墨安步就班，很工作中能够努工作中能不断创新能力守成规少提出新想法、新措施与新的工作方法力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解02345678910编号：决问遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办问题发生后，能够分辨关键能迅速理解并把握复杂的事题法，但有时抓问题，找到解物，发现明确的不注关键决办法，并设关键问题、能法解决找到解决办法力推02345678910断对日常工作经对事物有