X控股企业绩效考核管理办法.docx

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1、中国诚通控股公司绩效考核管理管控办法北大纵横管理管控咨询公司二O二四年三月目录第一章总则1第二章考核组织机构和职责2第三章考核指标4第四章考核方法及程序8第五章考核结果应用12第六章申诉及处理14第七章具体实施办法和考核评分表设计15第八章考核评分表填写说明26第九章附则27附录一员工考核关系表28附录二部门周边绩效考核关系表29附录三非量化KPl考核指标评分标准30附录四加减分项评分标准31附录五部门周边绩效指标评定表32附录六员工工作态度考核指标评定表33附录七员工能力考核指标评定表34附录八：申述处理流程图39附录九员工考核申述表40附录十员工考核申述记录表41第一章总则第一条为提高中国

2、诚通控股公司（以下简称“公司”）基础管理管控水平，建立科学的现代管理管控制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效的完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理管控办法。第二条适用对象本办法适用对象为公司各部门人员。集团其他人员的考核办法可参考本办法、并结合具体情况另行制定。第三条考核目的（一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理管控模式；（二）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；（三）通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理管控水平；（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升集团的整体绩效。第

3、四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训（五）荣誉评比等第二章考核组织机构和职责第六条集团总裁办公会职责集团总裁办公会是总裁领导下的非常设机构。在讨论、决策考核有关事项时，总裁可指定人力资源部和企业发展中心等相关部门负责人参加。在绩效考核工作方面，集团总裁办公会承担以下职责：（一）季度和年度考核标准、目标值的审批；（二）季度和年度考核结果的评议和审批；（三）员工考核申诉的最终处理；（四）员工工资的调整和考核等级比例的确定等。第七条集团人

4、力资源部职责集团人力资源部考核工作具体组织部门，主要负责：（一）对考核各项工作进行组织、培训和指导；（二）负责部门考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的具体协调、协助工作；（三）负责部门负责人以下员工考核指标编制、考核标准、目标值的商定、变更的组织、协调工作；（四）对考核过程进行监督与检查；（五）汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；（六）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（八）为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（九）对考核制度提出修改建议。第八条战略

5、发展中心职责（一）集团考核指标体系的建立和维护；（二）关键业绩指标的变更和管理管控。第九条各部门负责人的职责（一）负责帮助本部门员工制定工作相关计划、考核指标并制定下属的考核表;（二）负责本部门员工考核和等级评定；（三）负责根据考核结果帮助员工制定改进相关计划。第三章考核指标第十条考核指标类别及评分方法（一）关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标是指影响本单位经营管理管控的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标。考核指标分为量化指标和非量化指标。适用对象为全体考核对象。1 .量化KPl指标项量化KPI考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者的重要业绩目标完成情况的评估。

6、量化KPI指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。在考核初期，应确定量化KPl的目标值，分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算相关计划所对应的目标值；挑战目标值是考核人对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现集团总体经营目标紧密结合，与管理管控者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。评分方法：KPIi业绩分数=100+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）（KPIi挑战值-KPli基本目标值）X100X30（i表示第i项考核指标）为真实反映考核

7、对象的总体业绩，避免因单项完成分数过高或过低影响综合业绩分数，计算单项业绩指标时采用130分封顶的方式，当KPIi业绩分数超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分之间，按实际分数计算。2 .非量化KPI非量化通过考核人的主观评分得到，考核的合适的内容主要是反映一些过程性、难以量化的岗位基本表现的情况。评分标准参见本办法附录三。（二）加减分项为了突出个别特别重要或者是非经常出现情况的考核，特设立加减分项来加强考核的力度及灵活性。适用对象为部门负责人及以下员工的年度考核。评分标准参见附录四。（三）周边绩效指标：考核部门对相关部门或相关岗位服务的效果，适用对象为集团总部各

8、部门和研究室。评分标准参见附录五。1 .主动性2 .响应时间3 .解决问题时间4 .信息反馈及时5 .服务质量（四）工作态度考核指标考核员工的工作态度，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附件四。1 .积极性2 .协作性3 .责任心4 .纪律性（五）能力考评指标：考核员工的能力，适用对象为部门负责人以下的所有员工。评分标准参见附件五。1 .人际交往能力2 .影响力3 .管理管控技能4 .沟通能力5 .判断和决策能力6 .相关计划和执行能力7 .知识能力第十一条考核指标的设立原则（一）重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二）挑战性：

9、指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十二条考核指标的权重考核指标的权重是指考核指标在考核总分中的比重，权重的确定应根据指标的重要性确定。（一）权重设计的原则：1 .对公司战略重要性高的指标权重高；2 .被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高；3 .综合性强的指标权重高；4 .权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围。（二）关键业绩指标权重的确定原则财务

10、类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大,其财务类指标的权重应比副职高；财务会计部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高。客户类指标反映被考核人对客户的服务的效果。对于与外界客户有直接服务业务的部门和人员，此类指标较高。内部营运类指标对管理管控人员来说，反映被考核人对营运操作的控制力。非相关计划、财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。对于一般员工来说，反映岗位职责的完成情况，比管理管控人员权重较高。学习与成长类指标权重反映被考核人对本单位员工培养、流程建设发展方面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类

11、中的净资产收益率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等其他指标权重应相对小一些。非量化关键业绩指标主要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项非量化关键业绩指标之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。（三）权重分配时应注意的问题1 .一些典型通用指标，如“部门管理管控费用”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性。2 .每一项的权重一般不要小于10%,否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差

12、异最好也控制在10%以上。第四章考核方法及程序第十三条考核周期考核分为季度考核和年度考核。季度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。年度考核的对象：各部门所有参加考核的员工。季度考核在每季度结束的15个工作日内完成对上个季度的考核,年度考核于年度决算后年个工作日内完成。第十四条考核关系（一）KPl指标由直接上级对下级进行考核；（二）部门周边绩效考核指标由相关部门负责人进行考核；（三）态度、能力考核指标由直接上级对下级进行考核。考核关系的具体合适的内容参见附录一和附录二。第十五条考核程序（一）考核表合适的内容确定1 .确定部门负责人的考核表每年12月,召开总裁办公会会议。集团战略发展中心提出下一

13、年度部门负责人的考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确定等，其中量化KPI要注明数据来源和收集途径。经总裁办公会讨论、审核后，由总裁签署，下达至相关部门和个人。考核表确定的依据为集团的总体战略发展规划，集团/部门年度经营相关计划和财务预算，集团总裁和书记的考核表，以及集团下一年度的工作重点。签发后，如果被考核人有疑问，由考核者上级向其解释、说明考核合适的方案。2 .确定部门考核表各部门负责人根据部门负责人考核表，结合部门工作相关计划，编制本部门的员工考核表，具体包括：指标项选择，指标权重、目标值和挑战值、评分标准的确定等，其中量化KPl要注明数据来源和收集途径。本

14、部门员工的考核表设计的依据是根据部门负责人的考核指标的分解，并参考岗位职责和部门工作相关计划等。具体设定时，考核人应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度业务相关计划；考核人应事先了解被考核人实现工作目标需要的资源和帮助，并指导被考核人制定工作相关计划；考核人要与被考核人充分沟通，争取达成一致意见。不能达成一致时，以考核人的意见为主，被考核人如果提出申诉，必须通过正常途径进行。（申诉及处理可比对第六章相关规定进行）。考核表编制完成后，部门负责人向人力资源部上报本部门员工的考核表。人力资源部汇总考核合适的方案，注明由人力资源部负责统一收集数据的指标项和考核人负责收集的指标项，提出审核意见后并上报

15、总裁办公会，经总裁办公会研究、审批后，下发各部门。3 .KPl指标和指标值每年核定一次，规定在每年12月31日之前完成。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。4 .制定考核组织相关计划人力资源部负责根据考核的整体要求，和数据来源的要求，制定并下达考核具体的组织相关计划，包括时间安排，各部门上报相关数据的要求等。（二）考核记录考核期内，考核人对被考核者的考核指标以及考核标准应充分了解，并建立日常考核台帐，将考核合适的内容进行记录，作为考核打分的依据。在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理

16、。同时，考核人就被考核者的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。（三）季度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总每个季度结束后5个工作口内,相关部门根据人力资源部的要求上报人力资源部统一收集的指标项数据。考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在季度结束5个工作日内向人力资源部上报考核表。人力资源部负责审核考核表合适的内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、汇总出部门和人员季度考核结果，排序后、评定后形成考核报告，并在季度结束10个工作日内上报总裁办公会,经审批后整理

17、归档，并反馈给各考核对象。（四）年度考核数据收集、评分和考核结果计算、汇总年度决算结束后5个工作日内,相关部门根据人力资源部的要求上报人力资源部统一收集的指标项数据。考核人整理日常考核记录并收集考核所需数据，填写个人负责收集的指标项数据、完成其他考核指标的评分以及计算。考核表填写完成后，考核人应在包决算后5个工作日内向人力资源部上报考核表。人力资源部负责审核考核表合适的内容，填写统一收集的考核指标项数据，并计算、汇总出部门和人员年度考核结果，并综合季度考核情况，评定后，形成年度考核报告,在年度决算后10个工作日内上报总裁办公会,经审批后整理归档,并反馈给各考核对象。第十六条考核数据要求各部门和

18、考核人提供的业绩指标数据必需真实、可靠。为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。考核数据的核实由公司人力资源部负责组织，相关部门和个人应积极配合。第十七条考核结果评定人力资源部根据季/年度考核分数的结果，对被考核部门和被考核人进行等级评定并确定考核系数。（一）部门等级评定人力资源部根据部门考核分数的结果，对各部门进行等级评定。部门评分等级表如下：部门考核分数121-130106-12091-1050-89部门评级ABCD（二）部门

19、员工个人等级评定人力资源部根据部门考核分数的结果，对各部门进行等级评定。员工个人评分等级表如下：员工个人考核分数121-130106-12091-1050-89个人评级ABCD（三）部门负责人考核系数确定人力资源部根据部门考核分数与部门负责人加减分项指标的分数，计算出部门负责人的考核分数，并得到部门负责人的考核系数。部门负责人的个人考核系数表如下：部门负责人考核分数121-130106-12091-1050-89部门负责人考核系数1.51.21.00.8（四）部门员工考核系数确定人力资源部综合部门评级结果与员工个人评级结果，得到员工个人考核系数。员工个人考核系数表如下：评级个人藏ABCDA1.

20、51.21.20.8B1.21.01.00.8C1.21.01.00.8D0.80.80.80.5J第五章考核结果应用第十八条季度考核系数的一般用途季度个人考核系数是确定员工个人季度绩效工资的重要依据。相关具体合适的内容参见中国诚通控股公司薪酬体系设计。第十九条年度考核结果的一般用途（一）对在集团工作时间不足交个月或有其它特殊原因的员工，经总裁办公会批准可以不参加年度考评，考评结果视为合格，员工个人考核系数取部门员工平均系数的。5倍。（二）部门考核和部门员工的年度考核系数是综合了季度和年度考核结果得到的。部门年度考核系数是确定部门年终效益奖金总额的重要依据。员工年度个人考核系数是确定员工个人年

21、终效益奖金的重要依据。相关具体合适的内容参见中国诚通控股公司薪酬体系设计。第二十条考核结果的其他用途依据个人考核结果的不同，集团做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：1 .职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。员工个人年度考核评级为上的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升考虑对象。连续两年考核评级为“D”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理,或由高层领导决定是否考虑解除聘用合同合约。被降职的所有员工，评级结果的累计从进入新岗位开始计算。2 .工资等级升降员工个人年度考核评级为3二的员工，岗位工资上调两级；评级为“B”的员工，岗位工资上调二级；评级为“D”的员工岗位工资下调一级。员工

22、工资等级的上升和下降比例可由集团决策层根据集团发展状况具体调整。有关晋级和晋升的相关规定分别参见中国诚通控股公司薪酬体系设计和中国诚通控股公司职业生涯发展规划。3 .培训I针对考核成绩，集团提供不同的培训。员工个人年度考核评级为“A”和“B”的员工，优先列为享受福利培训的对象。考核为“C”和“D”的员工,由人力资源部与其直接上级和所在部门负责人配合对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第六章申诉及处理第二十一条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书合适的内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十二条申诉受理机构总裁办公会是

23、员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十三条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉合适的内容进行调查,然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申诉人。总裁办公会在接到申诉处理记录后，一周内就申诉的合适的内容组织审查，并将处

24、理结果通知申诉人。（四）详细流程见附录八申诉处理流程图。第七章具体实施办法和考核评分表设计第二十四条集团各部门和部门负责人个人考核，分为季度考核和年度考核。（一）季度考核1 .考核时间：季度考核在每季度结束后进行。2 .考核合适的内容：关键业绩指标，考核结果同时作为本部门和本部门负责人的个人KPl考核结果；加减分项，计入负责人个人考核结果。3 .考核人：直接上级。4 .考核组织：人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5 .考核表格：表7-1集团部门季度KPl考核评分表考核期：年月至年月被考核人LXj/JL.冈位分类序号指标编号和名称基本目标值挑战值完成值得分权重（）加权分数量

25、化KPI指标非量化KPI指标序号指标编号和名称评分权重（%）加权分数部门季度考核得分（各项加权分数之和）部门季度评级结果填写说明量化KPIi得分数=IOo+（KPIi完成值-KPIi基本目标值）（KPIi挑战值-KPli基本目标值）X100X30%,单项最高分130,最低分0；非量化指标由考核人直接评分，评分范围为0130分考核人说明签名：日期：表7-2集团部门负责人季度考核统计表考核期：年月至年月被考核人部门季度考核得分个人季度加减分部门负责人个人季度总分（部门季度考核总分+个人季度加减分）部门负责人个人季度考核系数说明：有关考核系数的有关规定参见第四章相关合适的内容审核：填表：日期：（二）

26、年度考核1 .考核时间：年度决算结束后进行。2 .考核合适的内容：季度KPI考核得分作为年度考核的基础数据，以四个季度的考核平均得分进入部门年度考核总分，各季度得分分别占20%权重；四个季度的部门周边绩效考核平均得分进入部门年度考核总分，占20%权重；加减分项考核，计入部门负责人的个人年度考核结果3 .考核人：年度KPl和加减分项的考核人为直接上级，周边绩效的考核人为相关部门的负责人。4 .考核组织人力资源部负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作；人力资源部负责年度考核结果的汇总统计工作。5 .考核表格：表7-3集团部门年度周边绩效考核评分表考核期：年月至年月被考核部门序号周边绩效指标权

27、重指标完成情况评分加权分数1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效得分（各项加权分数之和）签字考核人：年月日填写说明：关于周边绩效考核指标的评分标准请查阅附录四：部门周边绩效指标定义表表7-4集团部门年度考核统计表考核期：年月至年月被考核部门指标项权重评分结果加权分数第一季度KPI20%第二季度KPI20%第三季度KPI20%第四季度KPI20%周边绩效20%部门年度考核总分（各项加权分数之和）部门年度评级结果审核：填表：日期:说明：有关评级的有关规定参见第四章相关合适的内容表7-5集团部门负责人年度考核总分表考核期：年月至年月被考核人部门

28、年度考核总分个人季度加减分总和个人考核总分（部门年度考核总分+个人季度加减分总和）个人年度考核系数说明：有关考核系数的有关规定参见第四章相关合适的内容审核：填表：日期:第二十五条集团各部门其他人员的考核指针对部门内除部门负责人外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。（一）季度考核1 .考核时间：季度考核在每年季度结束后进行。2 .考核合适的内容：KPl指标，占80%权重；工作态度指标，占20%权重；加减分项。3 .考核人：直接上级4 .考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5 .考核表格：表7-6集团部门副职及一般人员季度考核评分表考核期：年月至年月被考

29、核人岗位分类序号指标编号和名称基本目标值挑战值实际完成值评分权重（）加权分数量化KPI指标非量化KPI指标序号指标编号和名称评分权重（）加权分数季度KPI总分（各项加权分数之和）分类指标名称评分权重（%）加权分数工作态度指标积极性协作性责任心纪律性态度考核总分（各项加权分数之和）分类原因加减分数情况说明加减分数合计加分项+减分项填写说明量化KPIi得分数=100+（KPIi完成值-KPli基本目标值）（KPIi挑战值-KPIi基本目标值）X100X30%,单项最高分130,最低分0；非量化KPT指标和态度指标由考核人直接评分，评分范围为0130分季度个人考核得分（KPl总分X80%+态度考核总

30、分X20%+加减分项）所在部门评级结果员工个人评级结果季度个人考核系数说明：有关评级和考核系数的有关规定参见第四章相关合适的内容考核人说明签名：日期：（二）年度考核1 .考核时间：年度决算结束后进行。2 .考核合适的内容：季度考核结果以80%权重进入年度考核。能力考核，占2力权重。3 .考核人：直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。4 .考核组织人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5 .考核表格：表7-7集团部门副职能力考核表(年度)考核期：年月至年月被考核人岗位个人能力考核序号指标名称权重(%)评分加权分数1人际交往

31、能力2影响力3管理管控技能4沟通能力5判断和决策能力6相关计划和执行能力能力考核评分考核人说明签字：年月日表7-8集团一般人员能力考核表(年度)考核期：年月至年月被考核人岗位个人能力考核序号指标名称权重(%)评分加权分数1人际交往能力2沟通能力3相关计划和执行能力3专业技能4学习能力能力考核评分考核人说明签字：年月日表7-9集团部门副职及般人员年度考核统计表考核期：年月至年月部门被考核人指标项权重评分结果加权分数第一季度KPI20%第二季度KPl20%第三季度KPI20%第四季度KPI20%能力20%季度加减分总和个人年度考核总分（季度KPI和年度能力考核加权得分+各季度加减分总和）部门年度评

32、级结果个人年度评级结果个人年度考核系数审核：填表：日期：说明：有关评级和考核系数的有关规定参见第四章相关合适的内容第八章考核评分表填写说明第二十六条考核评分表中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。第二十七条考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键业绩考核指标、周边绩效、工作态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。第二十八条评分和考核计算过程中，评分数取整数，考核系数保留两位小数。第二十九条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。第九章附

33、则第三十条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十一条考核严谨弄虚作假，违者一经查实将严肃处理。具体处理办法由集团总裁办公会决定。第三十二条本办法由人力资源部负责制定、修改并解释。第三十三条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。第三十四条本办法自颁布之日起实施。附录一员工考核关系表考核对象考核指标考核人考核周期集团部门季度KPl直接上级季度周边绩效相关部门负责人年度集团部门负责人季度KPI直接上级季度加减分项直接上级周边绩效相关部门负责人年度集团部门其他人员KPI直接上级季度工作态度直接上级加减分项直接上

34、级能力直接上级年度附录二部门周边绩效考核关系表主体考核客Q总裁办公室党委办公室人力资源部风险管理管控部财务管理管控中心战略发展中心资产经营中心运营管理管控中心总裁办公室XVJ党委办公室X人力资源部XV风险管理管控部X财务管理管控中心X战略发展中心V资产经营中心X运营管理管控中心VX附录三非量化KPI考核指标评分标准评分参考超出目标达到目标接近目标远低于目标分数区间111130901106089059附录四加减分项评分标准加分项序号定义适用对象分数计算1获得本集团级荣誉称号部门负责人及以下员工一次加10分减分项序号定义适用对象分数计算1违反集团/部门制度部门负责人及以下员工一次扣10分2违反保密

35、规定部门负责人及以下员工一次扣10分3部门员工出现重大违纪违法行为（经营行为）部门负责人一次扣20分附录五部门周边绩效指标评定表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分数区间101130901006089059主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决

36、问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量.其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附录六员工工作态度考核指标评定表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分数

37、区间111130901106089059积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性

38、能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录七员工能力考核指标评定表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分数区间111130901106089059人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事,相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与

39、他人合作共事,相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法,体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求亳无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目林能够根据集团要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展

40、尚能与他人合作,但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理管控的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据集团要求，认可集团变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对集团的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人对他人几乎无影影响能力的思维方式和努力方向言行带领大家努力工作响力管理管

41、控技能能合理评价他人能较为合理的评能够按集团要求无法正确评估他评估的技能和绩效，使下属心服口服,并能使下属明确努力方向价他人的技能和绩效，指出其不足对他人作评估人善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无要，通过一对一况，通过培训和反馈和培训的手反馈和培训反馈和培训的反馈和培训以帮助他人成长和发展反馈帮助他人成长和发展段善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、不善分配工作与权力，并能积极作与权力，有效权力及指导部属权力，缺乏指导授权传授工作知识，传授工作知识，之方法，任务进员工的方法，内引导部属完成任务完成任务行偶有困难部时有不服怨言了解他人的需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命令求，善于引导下级积极主动地工用奖励和表彰等方式提高员工积但不能充分发挥作用，无改进措与指示激励作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作极性施，员工积极性不高建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标设定和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理管控能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理管控，指