【B服装企业存货管理问题及优化建议15000字】.docx

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1、B服装企业存货管理问题及完善对策研究目Us21J*V匕21.1 存货与存货管理的含义21.2 存货管理在企业经营管理中的意义213存货管理的方法32 B服装制造企业存货管理的现状42.1 B服装制造企业简介42.2 B企业存货概况42.3 B企业存货管理现状43 B服装制造企业存货管理问题分析83.1 存货管理模式落后83.2 存货采购成本偏高H3.3 存货管理的市场风险意识落后93.4 缺乏有效的存货管理绩效评价方法94 B服装制造企业改善存货管理的建议H4.1 改善现有存货管理模式H4.2 加强采购管理，实行柔性生产184.3 提局存货市场风险意识154.4 实施多方面的存货管理绩效评价方

2、法15结论18参考文献刖三现阶段市场竞争越来越激烈,传统的企业存货管理模式越来越不符合现代市场经济发展需求。我国企业会计准则中指出“存货是在企业的业务发展过程中为企业的生产或者销售储蓄的物资”很多制造商也开始注意到自己的发展以及不足，特别是在市场之间的竞争加剧的情况下，企业所要面临的问题就是如何管理成本。制造业企业管理的核心就是库存管理，也统称为存货管理，允许多场供销环节息息相关，而且制造业拥有许多存货品种，是一项复杂而又细致的工作，因此制造业企业必须不断地探索，对管理模式进行革新，进而寻找到最合适的管理模式。总而言之，我国制造业企业在丰富产品品种以及扩大经营规模知识，还需要革新管理理念，建立

3、符合自身发展的存货管理模式，不断提高自身核心竞争力。1理论概述1.1 存货与存货管理的含义存货是指公司为了满足其销售和经营而暂时留在公司的可变现公司资产。货存是公司为适应日常生产和销售活动而保留的货物，生产线上的产品以及整个过程中所需的辅助材料。存货作为流动及产其中最大的一个特征就是能够进行实卖，存货既可以是原材料、半成品、或直接销售的成品。存货管理是管理库存以维持正常日常运行的行为，确保产品不会断货，也不会过甚积存。对存货管理更深层次的理解就是企业为了与各项业务持良好的联系，进行的一系列仓储、运输、出入库以及清点等行为，确保合理的出入库数量、安全的库存量以及库存水平。库存管理涉及平衡两个相互

4、矛盾的成本。也就是说，它在保持足够的库存以满足客户的特定需求的成本与购买它的成本之间进行了平衡（前者是保持成本，后者是订购成本）121O简单来说，库存管理工作人员的最主要工作就是确定订货的数量以及送货的时间。在整条供应链上对于如何进行库存管理决策不仅要注意公司的内部库存，而且还要注意整个供应链中的库存，没有对整条供应链上的存货高度关注才能够有效实现整条供应链的信息共享、信息流通，促使供应链整体存货水平互相统一互相协调。1.2 存货管理在企业经营管理中的意义1.2.1 有利于维持企业生产或销售的连续性、稳定性企业要生存和发展，就需要继续发展客户。企业想要增强其核心竞争力，则需要及时响应其客户的需

5、求。消费者希望能够更快地购买所需的产品，如果公司此时缺货，将不可避免地导致消费者损失。相反，企业不仅可以获得大量回头客，而且还可以在一定程度上减轻生产压力并延长生产周期。通过合理组织生产计划，使生产计划变得更为灵活。否则，这并不意味着公司可以拥有无限库存。企业需要根据其资本，市场需求和企业销售来确定存货，以确保在市场需求变化或资本周转发生变化时它们都没有存货。不会对企业发展构成威胁，合理的订单可以帮助企业保持稳定和连续的生产或销售。1.2.2 有利于合理制定采购方式，节约采购成本企业对不同的订货批次以及订货量进行组合，进而降低产品成本。企业必须要对经济订货批量进行合理的确定,确保合理的库存水平

6、。当企业的订货量越多,就能获得更多的优惠，产品成本也就越小，反之，企业订货量较少，获得的优惠也就越小，产品成本也就越高。如果公司想要降低产品成本，就必须要制定合理的采购方式，通过增加订单的数量，缩减订单批次，减少产品订购成本，最终降低产品成本。1.3 存货管理的方法1.3.1 ABC分类法ABC分类法就是根据存贷重要性将其进行整理分类排序冏。A类属于重要货物，这类货物所占比例不大，只占到了10%-15%,但是其所占有的资金比例为80*左右，所以应当加强对A类货物的重点管理。B类存货属于一般种类，应当对其进行适当控制，在全部存货当中，B类存货的占比为20%-30%,资金所占比例为5%。而C类存货

7、应当对其进行一般管理,该类货物占到了全部存货的60%-65%,其所占有的资金比例为5%,例如劳保用品。通过对存货进行ABC分类,通过对存货进行合理有效的控制，促使资金周转率更加灵活。1.3.2 零存货零库存从字面上看好像是没有库存，对零库存进行更深层次的理解就是将所有物品，无论是原材料、半成品还是成品一直进行周转而不存入仓库。通过零库存管理方法，能够有效缩减存货积存，提升资金周转率以及存货管理效率，提升资金周转的效率。现阶段零库存不减，广泛应用于各个企业，而且在物流配送、原材料供应以及成品销售等领域都得到广泛应用。1.3.3 保持适当的存货周转率存货周转率=平均销售成本，存货周转率越大说明库存

8、越小、销售量越高叫每个行业都有自身的特殊性质,所以存在即合理。存货周转率也称为库存周转率,企业购买的所有原材料，生产和销售等环节都可以通过库存周转率进行衡量和评价，存货周转率是通过招销售成本除以平均存货得出的，存货周转率是以小时为单位的周转率。134储存期控制法企业通过储存期控制法可以有效，确保企业获得正常发展，而且可以有效提高存货的日常管理，从而最大限度的降低库存量，减少存货积压，根据本靓丽的平衡关系，可以发现企业利润以及储存期为正比例关系，有效将库存货物掌控在保利期内，进而确保企业运用预期目标利润的库存管理模式。货储存期控制中主要包括两项内容，分别为存货保本储存期控制以及保利储存期控制，公

9、式为：存货保本储存天数二（毛利减固定储存费-销售税金及附加）/每日变动储存费存货保利储存天数二（毛利减固定储存费-销售税金及附加-目标利润）/每日变动储存费2 B服装制造企业存货管理的现状2.1 B服装制造企业简介B服装制造企业成立于2016年03月14日，注册地位于福建省泉州市石狮市灵秀镇健健科技园，其公司主要是对衬衫、T恤等产品专业生产加工的制造业企业，拥有完整、科学的质量管理体系，主要经营生产、销售服装、饰品、鞋帽、箱包、日用百货。2.2 B企业存货概况2.2.1 存货所占的比重B企业自2012年开始为了应对日益严重的存贷问题实施了存货应急预案，通过措施的实施在一定程度上缓解了公司存货问

10、题，相应的存货数额也出现了显著的降低，流动资产虽然出现了一定程度的波动，但是并没有显著的差距，总额金额基本控制在4000万元左右。但是从表1可以发现，B企业存货所占比重呈现出波动式的上升，仅在2014年和2015年出现了轻微的降低，但是在其他年份一直处于上升的趋势，特别是在2013年，存货占比出现了飞速的上升，并首次突破了50%的高位。B企业自2011年爆发出存货问题,存货占比一直维持在50%的高位左右，直到2018年高位再次被打破，增长到了63%。B企业的存货占流动资产比重自2009年的20%上升到了2018年的63%,占比一直未出现下降趋势,这表明B企业采取的存货防治措施没有取得显著效果。

11、表IB企业2009年2019年存货占流动资产比重分析（）年份20092010201120122013201420152016201720182019占比20%28%45%45%54%44%47%50%63%53%52%数据来源：B企业财务年报2.2.2 存货的构成类型及特点B企业实行轻资产运营模型：没有专门工厂，所有的生产活动都是代理供应商来完成，目前B企业库存货物分为两类:库存商品和周转物料。B公司现阶段的存贷主要分为库存产品和周转材料。库存商品具体就是本企业在对生产企业进行委托之后,有生产企业所生产加工出的全部符合企业要求的未销售出去的产品，也就是成衣商品。周转材料具体就是包装物、低值易耗

12、品，包括包装袋、装饰物、吊牌等。表2存货构成项目（单位：元）存货项目20152016201720182019库存商品1112631396.82(99.99%)1092306987.6(99.62%)1080153216.01(99.56%)920305772.89(99.82%)1031570270.57(99.74%)周转材料115615.33(0.01%)4159207.49(0.38%)4718858.5(0.44%)1617602.01(0.18%)2717529.57(0.26%)库存价值1112747012.151096466195.091084872075.5121923374.

13、91034287800.14数据来源：B企业财务年报B公司主要有两种生产模式：一种是由公司进行自主采购，然后将原材料交给与之合作的生产商进行生产；另一种是由与之合作的生产商进行采购原材料并生产。B公司现阶段共有两个采购期，一个是春夏季被称为1期，第二个是秋冬季被称为2期，采购种类主要包括两种，分别是常规品种与非常规品种，常规品种就是普通面料以及辅料，非常规品种就是心型面料或者是流行面料。B公司2020年的面料采购总量高达6036万米，种类包括人造棉面料、全棉面料以及化纤面料等。表32020年面料采购情况（单位：万）类别全棉类人造棉类交织混纺类毛纺类化纤类合计采购量320043579016013

14、505935所占比重54%7.3%13.3%2.7%22.7%100%2.3 B企业存货管理现状2.3.1 存货的计价与摊销B公司以实际成本对存货以及制成品进行初始计量。也就是加工成本、采购成本以及其他成本都属于库存成本。在确定实际成本时使用的是加权平均法，通过一次转销法来对周转材料进行分摊。B公司在日常活动中进行存货可变现时，是使用存货预计售价减去相关的税费、预计销售费用以及预计成本中的所有金额所获得的数据即为存货可变现净值。B公司使用永续盘点法对存货进行盘存。2.3.2存货管理组织结构B公司进行存货管理的部门和关键环节：商品企划部:该部门主要进行市场调研，制定详细的商品生产规划并发布，对服

15、装产品的企业计划书进行设计。产品设计开发研究中心:该部门主要对市场流行趋势进行研究，对消费者以及市场信息进行收集，进行产品设计和开发，为公司研发和设计出更多的新产品。生产计划拓展部:该部门主要是对具体的生产计划进行制定负责制定，寻找能够与之合作的生产商，对生产进行调配。面料与辅料采购部:该部门主要采购各种材料以用于服装生产，采购过程不仅有效地控制成本，而且不断提高材料的质量并监督织物的采购和生产过程。运输与配送部:该部门主要是对第三方物流或者是企业自有物流进行及时跟踪以及调控。分销商:这主要是指地区销售代理，通常管理该地区的特许经营和零售商店。总体而言，B公司在进行存货管理时，首先通过商品企划

16、部，然后向各个部门呈射线发展最终流向一线门店，由于组织结构层级过多，导致信息流通不够通畅，进而导致信息出现不对称的情况，使供应链被严重拉长，不仅如此B公司在生产环节还使用了外包的形式进行生产，只有极少的环节是自己亲力亲为，导致公司难以对产品生产进行严格的把控。2.3.3 存货收发流程B公司在对存货进行出入库时，使用的是以下流程：相关管理者拿到单据之后会对产品进行检查，未符合要求的货物开具入库准入手续，这些货物由仓库管理人员进行保管，如果商品需要出库，当仓库管理人员收到出库单据之后，按照出库单上的数据，对出库货物进行清点并出库，带有生产商或者销售商对货物进行运输。现阶段B企业在退货方面一般有两种

17、途径：大仓退货模式，各个门店将货物送回大仓，供应商到总部大仓自行取回退货商品，但是如果大仓管理不善或者没有及时退货，供应商收到退货时商品有所损坏就会拒收，但是B企业认为这些应该由供应商承担，进而产生矛盾，增加存货成本。门店退货模式。直接通过物流退货。2.3.4 存货采购流程B公司的运营模式属于典型的轻资产运营。自身对各种原材料进行采购之后，揩生产环节外包给其他企业。由于服装都属于非标商品，所以采购部门通常情况下并不能自己独立完成工作，必须要与其他部门进行良好的配合，从其他部门获得有效的信息之后才能完成。首先，设计开发研究中心开发新产品，然后对新产品进行采样，样品到达生产计划部门后，生产计划部门

18、创建生产计划，最后采购部门根据生产计划采购材料。3 B服装制造企业存货管理问题分析3.3 存货管理模式落后3.1.1 合作协议中各环节问题频发在B企业与其他企业合作过程中，因为B企业属于主动地位，在公布信息、结算、清账、对账以及退货都比较主动，特别是退货环节，这些极既容易导致供应商产生不满情绪，一旦出现问题容易激化双方矛盾。但是经常会有供应商表示并未收到货少件或者支付费用过高。由于退货方式不合理或者缺乏合理的处理方式，进而导致B企业与供应商之间产生各种矛盾,不仅如此还会加大存货成本，增加商品货损率，降低整体利益。B企业整体供应链一般包括供应商-制造商-B企业-终端用户。供应链上的每个企业都希望

19、自己收获更多的利益，所以都不愿意公开透明内部销售数据、运营管理以及存货数量等信息，这样一来供应链上就很难实现最优化存货管理。3.1.2 企业部门之间协调性较弱首先，销售部门为了增强自己的业绩能力，通常只会加大部门内部发展，而并没有将消费者偏好以及企业利润放在首位。然后，采购部门在采购货物时，只是根据销售部门提供的数据进行预测，而并没有与仓储部门进行核查。最后，仓储部们工作人员并没有合理处置存货，也并没有及时向管理人员汇报。B企业在进行采购时是以订单为基础的，B企业各个分店采购部门以订单的形式向总部发出订货需求。分店采购部门在下订单时已经考虑到了安全库存，而总部在接受订单时还会增加安全库存，这样

20、一来上报的最终订单数量就有可能多于实际所需；当企业向供应商提交订单时，供应商也会增进安全库存，经过多重传递后导致整个供应链存货偏高，由于高存货量而导致企业流动资金增多,加大整体运营成本,减少总体利润网。3.1.3 信息未能实现有效整合最开始B企业为了保护自身重要信息，基本上是通过电话、传真以及邮件的方式与其他企业进行联系，由于没有固定的沟通方式，所以不能将收集到的信息进行及时有效地整合，也无法真正发挥出供应链上信息系统的作用，时间一长就会更加增大沟通成本。由于消息无法实现有效整合，所以不能根据市场需求以及存货结构，进行有效的销售资源部署，无法做出准确预测，导致供需不匹配。3.2 存货采购成本偏

21、高通过调查发现，B公司常规品种的面料价格普遍较高。尽管B公司对采购部提出了采购过程中需要多问价、多比价，最终选择质量较高，价格较低的产，然而在采购过程中仍然存在着价格较高的问题。表4常规品种和非常规品种采购价比较情况采购期总品种数量常规品种价格偏高数量非常规品种价格偏高数量总、价格偏高数量价格偏高品种所占总数量的比重2017-16413213453.13%2017-211636246051.72%2018-114542367853.79%2018-218952469851.85%2019-1224734712053.57%2019-2256806614657.03%3.3存货管理的市场风险意识

22、落后在此阶段，中国许多企业领导层都缺少对存货管理意识，从而忽略了存货管理的重要性U久更偏重于拓展市场规模以及产品销售的管理。通常会对市场需求进行错误的预测，另外，在一定程度上未对存货的积压风险给予关注，因此导致大量存货积压，无法实现库存，并且难以正常地管理资金。在管理中通常只注重存货的实物管理，而不注重价值管理，进而导致一些受季节影响以及价格波动影响的存货长期积压而贬值。尤其是现阶段有些产品的价格经常会随着市场需求的变化而发生变化，如果管理人员不能够进行有效的库存管理，那么才有可能给企业带来较大的经济损失。不仅如此,有可能导致内部大部分员工消极对待工作,导致存货管理缺乏协调性。因为市场环境随时

23、都在变化，再加上B企业缺乏完善的管理制度，因此B企业存货管理可能会带来这些风险，尤其是在市场需求发生变化时，很有可能会导致预测错误。(1)随着我国经济快速发展，B企业增加了许多直营旗舰店，随着商号的增加，B企业积存了许多存货，但是近年来我国经济增长速度趋向平缓，由于宏观经济波动的影响，B企业的周期性波动存在着一定的风险，而且积压了大量存货。B公司在进行存货管理时，其中库存商品占比最大，然后是原材料，最后是周转产品。服装产品在销售的过程中会受到季节以及气候等方面的影响，而且现阶段人们对于服装不断增强“时尚”理念，因此流行趋势经常发生变化，一款新样式的服装产品通常只能够获得较短的销售时间。通过调查

24、发现，一个新样式的服装产品平均只有两个月左右的销售时间，如果未能在这两个月左右的时间内将所有产品销售出去，那么产品的价值就会不断下降，成为过季产品。不仅如此，在这个阶段，市场流行元素不断发生变化，欢迎程度也不断在变化，企业只有迅速推出更多的新产品并创新款式，颜色和面料适应市场发展需求，才能吸引来更多的消费者并获得更多的销量。有时候公司刚采购进一批布匹还未完全制成成衣，就已经过时了，因此B公司存货只有着极短的生命周期，存在着极大的过时风险。(2)B企业的发展季节变化影响极大。B企业在确定订货量时通常都是按照前一年的销售经验，然后对存货生产计划进行安排，但是由于没有对季节因素进行充分考虑，所以给B

25、企业带来了一定的损失。比如，2010年的冬天是一个暖冬，由于季节变化的影响，B企业直到2012年都还积压着一定数量的2010年秋冬季服装存货。服装产品的价值主要包括两部分：首先是时尚价值，企业只有紧紧掌握流行元素才能够使产品具备时尚价值,通常情况下外界环境会对产品的市场价值产生较大的影响。然后是实用价值，也就是该产品给消费者带来的真实体验，例如棉袄可以保暖、防晒衣可以防晒、纯棉面料的衣服更加舒服等，通常企业内部因素会对产品的实用价值产生较大的影响。就B公司而言，占比较大的是时尚价值，与使用价值相比，时尚价值存在着较大的不可控性，这主要是因为史上价值取决于市场时尚性以及流行性,所以时尚价值会对产

26、品的生命周期产生严重的影响，而且时尚价值对于B公司这样的服装企业来说并不存在任何专利，这就导致企业并不能对服装样式进行保护，导致其他公司进行模仿，如果被其他公司进行模仿抄袭，那么该产品同质化现象就会出现在市场上，或者在为其他企业模仿并进行创新之后，甚至会比本企业的产品销售更火爆，使本企业降低竞争力，本公司要想提高销售量就只能降价销售。(3)现阶段服装行业的竞争越来越激烈，再加上电子商务快速发展，所以B企业越来越难以获得精确的市场交易信息，B企业产品根据市场供求趋势和价格变化以及其他信息对当前市场环境和消费者情况进行分析，分析的结果客观体现在时间的相对滞后和每个企业在接受信息的协同性上，这就导致

27、B企业在调整库存管理存在一定的趋同性和滞后性，从而导致大量存货积压。不仅如此B企业无论是处理存货管理问题，还是改善存货管理制度都需要高层管理者不断提高自身存货管理意识，如果高层管理者不能提高自身存货管理观念，继续忽略存货管理问题，必将会降低美方核心竞争力，影响B企业持续发展。3.4缺乏有效的存货管理绩效评价方法现阶段B企业使用的仍然是传统的财务指标评价，但是传统的财务绩效评价指标，存在着一定的漏洞：(1)传统的财务指标只能够对现有存货状况进行评价，并不能掌控事中正在发生的存货状况，此外，由于B公司在此阶段采用了期货采购模式，因此B公司的加盟商就必须要在一个季度之前开始进行期货类型的采购。在B公

28、司加盟商获取库存周转评估指标时，问题已经形成并无法改正。(2) B公司的供应链下游的加盟商必须提前一个季度购买期货，所以B企业加盟商,无法对进货金额以及进货速度进行掌控，由于进货波动率而导致存货,周转率产生较大变化，这种情况对B企业加盟商而言很难进行存货管理状况评价。(3) B企业的财务指标反映的更多的是自身存货管理状况，并没有将整个供应链的存货管理状况特征反映出来，只有整条供应链上的企业都确保很好的合作关系才能够进行良好的存货管理。但是现阶段B企业并没有起到支撑作用，并没有实现信息共享。供应链各个企业有时为了自己的利益可能会与整体利益出现矛盾，例如B企业强制要求加盟商必须压货，这样的行为极不

29、利于维护与加盟商良好的合作关系。B企业现阶段更加注重市场开拓与产品销售，而忽略了存货管理绩效评价与错过管理问题。4B服装制造企业改善存货管理的建议4.1 改善现有存货管理模式4.1.1 建立合作关系首先，B企业为了增加与其他企业之间的合作，应该选择与符合供应链最佳发展的企业实施长期合作，这样有利于彼此提高信任感，B企业在对合作供应商进行选择时，首先要对该供应商实施风险评估，选择风险系数最小的供应商进行合作，在双方决定合作时必须要签订合作协议。在合作过程中，如果合作的企业出现较高的风险,或者达不到预期设想那么在合同到期后要停止与该类企业的合作。然后，使用协同式供应链存货管理手段。由于市场环境经常

30、发生变化，B企业也要不断革新仓储管理系统模式，所以企业要根据自身实际需求制定合理的存货管理模式。阶段能够对全局进行优化的存货管理模式就是CPFR模式，要求各企业不仅要合作，而且也要共同参与以及管理，要将自己的各种规划师策略，发布到信息共享平台,各个企业共同讨论分析。这可以有效噌加各企业的信任感,可以对消费者需求进行准确的预测，能够帮助企业快速对市场需求作出反应，增加安全存货，使企业之间的合作关系更加稳固。最后，合作企业之间可以进行合作研发，改造升级自己已有的品牌，共同研发出更好的商品。供应企业为B企业提供高质量的半成品或者原材料，B企业对此进行再加工，将加工好的成品，通过各种渠道进行推销，这样

31、一来B企业就形成了自己的自有品牌，从而实现双方共赢，为双方创造有利条件，降低生产成本，增强综合竞争力。4.1.2 优化信息传递由于缺乏健全的企业信息系统，企业不能掌握最及时的原始数据，再加上逐层传递，导致领导层无法了解对消费者的真实需求，不能做出最符合消费者需求的决策，进而增加库存量。综上所述，为了优化企业的信息系统，更新和完善信息的传递结构，但凡出现在供应链上的企业，无论大小都要准确并且实时地互相分享和交流有关于本企业的信息】。不仅如此，信息系统中的其他内也要尽可能的利用起来。比如：实时监控配送货物、低库存量提示以及数据分析等功能，对商品的运输状况以及或存量进行全面的掌握，才能减少货到未签收

32、情况，才可以降低整体存货量，才可以增强整体运作水平。所以，增强企业的内部人员培训的频率和严格程度是非要有必要的。作为企业的称职员工，准确高效的对信息系统进行操作是基本功，只有做到了这样，企业才能准确的预测最终群体消费者们的需求。这样一来就可以有效减少企业以及供应链的反应时间,增强信息管理水平,准确掌握企业存货，明确掌握货物运输情况，准确掌握消费者需求，优化整条供应链。4.1.3 制定科学合理的存货管理制度2015年至2019年B企业5年间的存货量持续增加。随着越来越多的存货，企业需要加大对仓储部门的监管力度，不仅要实施定期盘点，而且还要制定发出环节以及规范验收的管理体系；销售部门展开促销活动时

33、，必须先调查和分析仓库部门提供的数据，然后再展开促销活动，只有这样才可以有效减少过时成本以及储存成本。要想真正的实现企业存货成本降低，必须要制定科学、合理、规范的存货监管制度，只有这样企业才可以不断增强偿债能力、增强营运能力“久首先，科学预测需求，安排生产。现阶段服务行业的竞争越来越激烈，所以B企业要想不断提高盈利水平，不断提高竞争力，就必须要充分掌握市场需求，根据市场需求进行生产活动。所以，B企业不能直注重扩大生产规模，而忽略市场实际需求，B企业必须要对市场需求进行深入的调查以及科学合理的预测，将本次调查结果与上一次的调查结果进行对比,然后对今年的生产以及销售计划进行确定。不仅如此，相关部门

34、还要时刻对市场需求变化进行关注，根据市场中所需求的变化，及时对生产计划进行调整。通过滚动的需求预测手段能够充分把握市场需求，同时B企业还应该引导与其合作的加盟商，促使加盟商与自己共同进行需求预测，因为加盟商，所以更要进一步了解消费者的消费偏好，更加清楚市场需求变化，对需求预测的精准度更高。这样一来，更能够提高生产计划的精准度，B企业也能在一定程度上减少存货积压以及错误的判断导致大量布料被浪费，进而有效提高企业存货管理能力。其次，建立完善的存货盘点核查机制。B企业应制定详细的库存计划，合理分配人员，以清晰有序的方式分配库存，保持库存记录的一致性，并及时应对库存过剩和库存短缺的情况，确定和明白盘点

35、库存的目的，是为了在节约库存的成本中将盘点的作用更好的展现出来。第一要素就是合理的控制库存，从而可以作为经营过程中的命令和指引。第二要素是及时的将企业的亏损及盈利掌握住，从而业绩也可以不断走高，采取防范措施。同时还要制定存货原则:价格存货原则，即以商品的价格为存货基础，随时盘存原则，即在超市经营过程中做到随机盘存的前提下不影响正常的销售;自动盘存原理，利用现代手段辅助库存工作，如使用手持终端完成订单和库存工作，也可以使用其他扫描仪来完成库存。最后，充分利用企业的现有资源。企业必须要提高其财务会计能力，通过财务会计核算为采购部及时提供存货数量，减少单笔订单数量，并减少运输成本以及时间成本。企业通

36、过运用POS系统既要实时反映销售数据，还要对专业人员进行数据标记以及分析方面的培训，通过培训可以有效计算出货损率、费用率以及实施存货量等，并及时将信息传达给各个部门，然后采购部门根据反馈的信息预测并采购，最终实现降低储存成本，降低时间成本。在不降低质量以及速度的条件下，降低采购成本。所以不断整合以及合理利用人力以及物力等资源，可以有效降低经营成本、缩减管理成本，噌加资金利用率。4.1.4 控制存货成本单价通过控制存货成本单价，既可以帮助对方减少产品成本，增加盈利，提升品牌竞争力，而且还可以有效解决存货积压问题，降低存货积压风险.】。B企业通过虚拟经营模式,主要进行款式设计以及销售两方面,生产部

37、分外包给其他企业。B企业在对存货成本单价进行控制时，例如款式设计环节，应该从以下两方面进行：(1)健全成本控制制度，首先服装设计师要对价格进行核算，之后交由财务审核，最后与合作生产商协商定价，如果此方法促使内部相互制约监督；虽然B企业不负责服装生产，但设计师仍需要对每件服装的加工费进行估算；服装加工费加上运输费用、的工厂利润、供应商利润以及包装费用，最后核算出每件衣服的最终成本价。不仅如此，供应链工厂和上游供应商收到B企业提供的样本资料后需要对对方进行报价，B企业揩收到的报价与初始库存成本进行比较，如果报价有效,则B企业必须在确定最终库存成本单价之前与供应商协商价格。这样，可以确保合理的库存成

38、本，控制存货成本单价。(2)存货初始成本首先取决于服装设计师，因此设计师应始终提高自身成本控制管理意识。然而现阶段B企业的服装设计师普遍缺乏成本意识，所以B企业服装设计师在重视产品设计理念的同时，也要不断提高自身成本控制意识。4.1.5控制存货订单数量B企业之所以积压大量存货，主要是因为缺乏准确的销售量预测。B企业不断扩大市场规模，而且极大地增加了直管店的投入，不仅如此还对加盟店制定了硬性指标。然而B企业却忽略了市场需求量时刻都在发生变化，如果只使用僵硬的订货机制，那么很快就会无法跟上市场的变化，由此可以看出，B企业必须有灵活地应对市场变化，才能够获得长久发展。首先，构建专门的市场监管部门。所

39、成立的市场监管部门的任务就是对市场需求变化进行分析，再将分析结果告知加盟商以及直营店，两者根据分析结果对存货进行适当处理，然后制定下一季度订货计划。而且某地如果出现不可抗力事件，例如火灾等，市场监管部门必须要快速制定解决措施，都是加盟商以及直营店不断降低库存积压。其次，充分利用再订货点。所谓再订货点就是说B企业需要先确定一个数字，当B企业的库存量放到该数字以下时就进行补货，当然只有在保证B企业订货提前期以及销售量不变的前提下还可以利用再订货点，当市场需求量变化较小时，利用再订货点可以确保B企业供求平衡，帮助B企业减少存货积压。4.2 加强采购管理，实行柔性生产4.2.1 与供应商建立战略合作关

40、系B公司需要与供应商积极建立良好的战略合作伙伴关系，相互依赖，并与他们共同发展，只有这样，供应商才能尽快响应市场需求作出最大化业务流程，库存支持将继续，使货存支持不断减少缓冲时间。供应商可以为B公司生产产品,但不能向B公司提供技术，因此，在选择供应商时，B公司需要选择更具艺术气息的供应商，并在大量合作下与供应商建立战略合作伙伴关系。由于B公司实施的是即时制模式，而即时制模式难以找到可靠的供应商，因此B公司有必要关注重要的供应商，积极建立良好的合作关系，并努力与重要的供应商共享信息和共识，缩短采购期，只有这样才能获得更多时间生产和上市，B公司通常使用签订合同的方法来建立相互信任，加强双方执行实践

41、并与供应商建立良好的合作关系。后续的合作只有通过签署完整的合作协议才能顺利完成，因此B公司要对各个供应商的具体情况进行分析评估,对于不同的供应商要制定不同的合作协议，确保利益分配均匀，不仅如此，还需要制定完善的沟通协调机制，只有进行良好的沟通，才能够实现更好的合作。B公司在与供应商实现战略合作关系之后,不仅能够为本公司赢得更多的收益，而且还能够有效提升公司核心竞争力。同时当B公司与供应商建立战略合作关系之后，采购部门根据生产计划估算原材料的采购数量，然后根据相关比例进行采购，与供应商对库存信息进行共享，随时保持联系，供应商就可以提前为B公司备好货。采购部也应该与设计部进行采购信息以及库存信息的

42、共享、沟通，设计部在对产品进行研发的过程中，就可以对现有原材料进行优先考虑，这样不仅可以可以使库存原材料得到充分的利用，减少库存成本，还可以避免因为购买新材料而增加生产准备时间，使产品能够快速上市，获得销售时机，减少产品过时风险。4.2.2 适当建立自有生产线，实行柔性生产B公司现阶段进行的是生产外包，所以并不能对生产环节进行良好的掌控，而且生产环节进行外包还存在着生产订单量需要具备最低要求的弊端,所以如果B公司的订单量未达到供应商的最低生产要求10还有可能供应商无法为B公司进行生产，不仅如此，生产商也有着有限的产能，或者生产商不仅与本公司进行合作，还与其他公司进行合作，那么也有可能导致生产商

43、无法充分满足B公司的订单要求，当然大部分合作商并不会因为合作企业需要对生产线进行调整而自行承担相关调整费用。如果此时B公司再重新寻找其他合作商，不仅要耗费大量的精力，而且时间也不允许，即便找到新合作商，要与新合作商进行沟通等，因此，在生产产品时，很可能已经失去了最佳的销售机会。所以，B公司要想抢占先机，就必须要不断提高自身反应能力，增强对生产环节的有效控制，此时就要求B公司建立自己的生产线，自己生产外包企业无法生产的产品。不仅如此,B公司应该开展多批次以及小批量的限量生产，也就是说将以前一次性的生产按比例拆分成多次,一次进行一定量的生产,这样一来就可以将生产时间有效缩短,迅速抓住市场先机，不仅

44、如此，还可以使生产更加灵活。在建立自有生产线之后,进行柔性生产，先将在市场上投放小批量的产品，对产品销售情况进行评估，在对后面的产品进行生产之前，可以根据获得的信息进行整改，然后根据消费者们所需求的去生产出更符合他们产品，从而有效提高销量，减少存货积压。如果部分产品需要较高的生产工艺或者需要进行补货，B公司还可以尝试进行单件生产，这样的生产方式可以更快的发现生产中存在的问题，避免成本浪费，减少次品率，增强产品质量。4.3 提局存货市场风险意识4.3.1 提局风险意识B企业服装公司无论是管理层还是基层职工，对于存货管理都没有给予高度的重视，风险防范意识比较薄弱，这就需要加强管理层基层员工和风险意

45、识。首先，因为从企业建管理结构来看中小企业设置的相对简单，企业能否可持续发展在一定程度上受企业管理层风险防范意识强弱的影响。所以公司管理层不仅要求雄伟的发展规划和远大的目标，同时还要认真分析当前公司面临的各种风险,6,o对于B企业来说，随着业务规模的不断扩大，势必会出现各种各样的风险,如配送人将货物分拣错误以至于耽误客户使用，同时公司还增加了公司的物流成本，还有为正确使用产品POS系统出现浪费时间等无形风险问题。所以，为了有效的避免公司运营过程中出现内部纠纷,应当要求职工虽在岗位必须有完整准确的流程文档记录，送货单设所涉及到的人员必须审查签字。为了确保公司的可持续发展，有必要遵守相关的规章制度

46、，并加强对公司内部控制的监督。其次，公司员工的风险意识也需要进一步的增强。只有当员工从意识上真正理解和掌握公司业务流程中需要完成的任务、职责和风险时，管理层开发的各种系统才能在工作中得到有效实施和管理，才能与团队更好地合作，达到期望的目标，员工需要意识到自己的利益与公司的利益紧密相关，应该站在公司的角度，用大局意识去看待自己的工作。员工有义务将直接获取的客户的第一手资料反馈给管理层，当发现可能存在的违规、安全隐患或危及公司声誉的风险事件时，及时向上级汇报。B企业服装公司仓库,客户有权利进入仓库，这就容易出现客户随意翻看产品、擅自更换产品,甚至出现偷窃行为,仓库已经安装了摄像头,下一步加强客户进

47、入仓库的管理,未得到批准不得随意进出仓库，同时也需要员工保持警I易,防止混乱,缺陷和泄漏。4.3.2 监督生产环节为了防止竞争对手抄袭新创意，B企业企业在研发新品时，都会与加工厂签订保密协议，对加工厂进行严格监控。而且当新品研发成功后，会立即申请专利。在销售旺季企业应该对库存以及爆款产品进行及时的分析,将产品库存控制在可控范围内，不仅如此，即便是爆款产品也不能大量囤积，以避免大量的资本占领。加强沟通的公司和加工厂,改变过去只有通过电话补充,通过各种通信网络社交工具,以文本的形式保留凭证,以避免加工厂生产的商品不符合公司的要求。433对员工进行跨职能培训，提高预测水平为了确保生产经营顺利开展,这

48、需要双方密切合作,加强团队的构建,使组织结构向着扁平化的方向发展,采用跨职能团队成员交叉训练,使其根据需要执行各种操作和任务,提高应急反应能力,保证生产经营过程的连续性。此外，预测应该贯穿于B企业整个经营过程中去，预测不仅是一个部门的职能,并不仅仅只能由某一个部门来承担，例如,销售部门根据实际的销售经验可以做预测,设计部门可以根据时尚的理解和展望进行预测,可以预测生产部门根据生产情况,采购部门也可以根据一定的原材料供求情况对产品进行可视化。其中由任何一个部门进行预测其结果都不全面，不能很好地指导生产。因此，有必要对员工进行跨职能培训I,并在深入了解其他职能的基础上做出更准确的预测，使销售预测真正成为预算的起点，贯穿预算的全过程。4.4 实施多方面的存货管理绩效评价方法