【民营企业的薪酬管理问题：以S金属冶炼公司为例8800字（论文）】.docx

《【民营企业的薪酬管理问题：以S金属冶炼公司为例8800字（论文）】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【民营企业的薪酬管理问题：以S金属冶炼公司为例8800字（论文）】.docx（12页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、民营企业的薪酬管理问题以S金属冶炼公司为例摘要薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，好的薪酬管理可以充分调动员工的工作积极性，降低企业的人力资源管理的成本，因此，逐渐受到诸多企业的重视。但由于受到诸多因素的影响，我国很多企业在薪酬管理中还存在一定的问题，导致员工流失严重。鉴于此，本文将采取文献资料法和案例分析法，对四川宏达股份有限公司薪酬管理的现状进行分析，找出存在的问题，并对问题的原因进行分析，最后结合公司的实际，提出几点针对性的改善对策，包括建立科学的职位评价体系、建立科学的绩效考核体系、针对不同员工设计不同薪酬体系、建立以人为本的薪酬体系、引入全面薪酬体系、加强薪酬管理与其他管理体系的

2、协调配合等，以便提高公司的人力资源管理效率，促进公司的长远稳定发展。关键词：宏达公司；薪酬管理；激励制度-弓I5*211问题的提出.21 2*21 .2.1国外文献综述22 2.2国内文献述.31 3相关概,官、界定.B1. 3.1薪酬管理的概念32. 3.2薪酬管理的原则3第二章四川宏达股份有限公司薪酬管理现状42.1 四川宏达股份有限公司简介42.2 四川宏达股份有限公司薪酬管理的现状4第三章宏达公司薪酬管理存在的问题53.1薪酬体系缺乏公平性53.2薪酬结构缺乏激励性63. 3缺乏科学的职位评价体系63. 4薪酬体系缺乏有效的绩效考核制度作支撑6第四章宏达公司薪酬管理存在问题的原因分析7

3、4. 1历史沿革原因74. 2薪酬管理缺乏人力资本观念74. 3忽略了非经济报酬的作用74. 4平均主义倾向严重8第五章优化宏达公司薪酬管理的对策85. 1建立科学的职位评价体系86. 2建立科学的绩效考核体系85.3 做好薪酬调查工作，针对不同员工设计不同薪酬体系95.4 加强与员工的沟通，建立以人为本的薪酬体系95.5 引入全面薪酬体系，增设具有公司特色的福利项目105.6 加强薪酬管理与其他管理体系的协调配合10总结12参考文献第一章引言1.1 问题的提出随着知识经济的到来和经济全球化进程的加快，企业间的竞争实质上是人才的竞争，越来越多的企业管理者认识到人力资源管理的重要性，纷纷采取积极

4、有效人才吸引战略，薪酬管理就是人力资源管理的重要内容，薪酬管理水平的高低直接关系到企业人才竞争水平的高低。科学合理的薪酬管理制度不仅可以帮助企业吸引优秀人才，还能帮助企业留住并激发骨干人才的工作积极性和创造性,促进企业效益的最大化。总之，薪酬管理无论是对组织还是对个人都有着非常重要的意义。但由于诸多因素的影响，我国很多企业的薪酬管理水平较低，薪酬管理理念陈旧，跟不上现代企业发展的步伐，导致员工的工作积极性受挫，发展受到了限制，从而纷纷选择跳槽或离职，给公司带来了巨大的经济损失。因此，如何激励员工、调动其工作积极性、挖掘其潜力，提高其工作效率成了很多企业薪酬管理的当务之急。本文将以四川宏达股份有

5、限公司为例，分析公司薪酬管理存在的问题，并对问题的原因进行分析，最后结合公司的实际，提出针对性的改善对策。1.2 文献综述1.2.1 国外文献综述国外关于薪酬管理的研究较早，起于第一部薪酬教科书问世，到目前为止，已有多种研究成果，主要如下：泰勒在20世纪初提出了科学管理理论，该理论从科学工作分析开始，对组织管理进行了一系列研究。20世纪中期以来，布朗德提出了薪酬设计一一价值因素分析四叶模型，认为企业在设计薪酬时需要考虑市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素这四方面的价值因素，并评估确定相应因素的薪酬支付标准。J特罗普曼（1990）提出，应把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、野外津贴、

6、普升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，制定定制性与多样性相结合的整体薪酬计划。美国薪酬协会（2006）提出，根据总报酬理论与实践发展的阶段性总结，制定包括薪酬、福利、平衡工作与生活、绩效与赏识和个人发展与职业机会五方面的总薪酬模型，确保薪酬战略、人力资源战略和组织战略的一致性。1.2.2 国内文献综述国内关于薪酬管理的研究较晚，但在国外研究的基础上已经取得了一定的成果，研究主要包括如下方面：孙玉斌（2010）指出，企业薪酬体系的设计需要建立在价值评价基础上，通过科学评价员工为企业创造的价值来进行价值分配，按照3P理论模型，根据职位、能力、业绩来对员工的价值进行评估，从而产

7、生了以职位（岗位）为基础、以能力为基础、以业绩为基础的三种薪酬模式。刘娟（2016）认为企业薪酬管理的公平性会对员工工作绩效管理运行、员工工作绩效管理要求以及员工的工作心态造成影响。刘文姣（2017）分析了中小企业薪酬管理存在的问题，发现缺少科学的岗位分析、忽视了绩效考核、福利待遇不完善、薪酬管理与企业长远发展缺乏联系，从而提出了科学进行岗位分析、忽视绩效考核、采用科学的计量方法以及将企业长远规划与薪酬管理结合起来等对策。郭芳芳（2017）分析了电力企业的薪酬管理现状，发现还存在一定的问题，并提出了加强人力资源管理、提高绩效管理、完善薪酬管理制度等对策。总的来说，国外关于薪酬管理的研究多集中于

8、理论方面，国内关于薪酬管理的研究有理论发光面和实践两方面的，对企业薪酬管理问题的研究较多，但大多数研究都是针对某一行业而言，仅有部分学位毕业论文关于具体企业的案例研究,研究有待进一步深入具体。1.3 相关概念界定1.3.1 薪酬管理的概念薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬水平、薪酬构成、薪酬策略、薪酬结构进行确定、分配和调整的动态管理过程。作为人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理的主要内容包括薪酬目标、薪酬体系、薪酬结构、薪酬制度等。1.3.2 薪酬管理的原则虽然各企业的薪酬管理具有特殊性，但薪酬管理工作的进行需要遵循以下几个原则：（1）补偿性原则。员工为在工作中付出了

9、精力、时间、汗水，为企业做出了一定贡献，企业要为员工的劳动做出补偿，包括衣、食、住、用、行。（2）公平性原则。企业在进行薪酬管理时除了考虑员工的绩效、能力等因素外，还应关注同行竞争性及企业内部一致性等，从而制定内部、外部、个人都认为公平的薪酬。（3）透明性原则。虽然企业薪酬管理具有保密性，但整体薪酬方案应对全部员工公开。（4）激励性原则。企业薪酬管理应与员工工作绩效和贡献直接挂钩，从而起到激励员工的作用。（5）竞争性原则。企业的薪酬管理必须在同行中具有竞争力，以便帮助企业留住优秀人才。（6）经济性原则。企业薪酬管理要与企业战略发展紧密相连，要做到企业投入和员工产出相平衡。（7）合法性原则。任何

10、形式的薪酬管理都要符合国家的法律规定和当地的相关要求。第二章四川宏达股份有限公司薪酬管理现状2.1 四川宏达股份有限公司简介四川宏达股份有限公司创建于1979年，1994年改制为股份制企业，2001年底在上海证券交易所上市，2006年入选“沪深300指数样本股”，2007年入选“上证50指数”，是一家集化工、冶金矿山为一体的资源型的企业，公司总部位于四川省什那市境内，在职员工8915余人，其中各类专业技术人员895多人，享受国务院政府特殊津贴的专家4人。经过多年的发展，公司已成为以有色金属冶炼、磷化工为主的多元化、多产业的经济实体，产品涵盖电解锌、氧化锌、饲料级磷酸氢钙、磷酸筱、过磷酸钙、复混

11、（合）肥料、碳钱等有色金属和磷酸盐产品，并获得了IS09001质量体系认证，其中，“慈山”牌电解锌锭属“四川名牌产品”、“生灵”牌饲料级磷酸氢钙属“中国饲料工业协会推荐产品”等，各种产品畅销全国，并出口亚洲、美洲、欧洲等一百多个国家和地区。目前，公司拥有年产45万吨磷氨和22万吨电锌的生产能力，总资产达到210.49亿元。2.2 四川宏达股份有限公司薪酬管理的现状宏达公司通过内部权衡,在明确分工的前提下,将公司氛围销售部、客服部、采购供应部、人力资源部、物流部、供应部和财务部七个部门，现有员工895多人，其中本科及以上学历的员工占到40%以上，硕士学历的员工占到5临大专学历的占到30%,高中/

12、中专、初中及以下学历的员工分别占到15席和5%0在年龄方面，H公司员工的平均年龄为35岁，40岁以下的员工占到了总数的70%,公司员工队伍较年轻化，学历水平也较高。公司当前的薪酬体系分为两个层面，综合职员实行以岗位工资为主，销售人员实行岗位工资加提成。综合人员，即为负责行政、财务等公司内部的内勤人员，业务人员，即为在销售第一线负责直接与客户进行沟通的外勤人员。具体的工资情况如下：综合职员工资二岗位工资+技能工资+工龄工资+补贴+奖金；业务人员工资二岗位工资+技能工资+工龄工资+补贴+提成皿。这种薪酬体系只强调了平均主义，管理范畴过窄，起到很大的激励作用，无法激发员工的潜能。因此，在薪酬体系中加

13、入绩效内容显得尤为必要表2.1综合人员与业务人员的薪酬占比项目部门部门工资总额(元)各部门工资总额占比()综合人员财务部24352.007.61办公室6432.002.01人力资源部5984.001.87采购供应部9792.003.06客服部36224.0011.32物流部17568.005.49业务人员销售部219648.0068.64通过对公司薪酬满意度的调查发现，公司员工对薪酬的满意度不高，其中不满意的占比高达59%,非常不满意的占16%,远高于非常满意和满意度之和，几乎被调查的100名员工中只有一个人非常满意。同时，员工对薪酬结构也不满意,大部分员工表示薪酬结构从10%到30%的范围最

14、为合适。在对薪酬水平的满意度调查发现，只有6%的员工表示满意，28%的员工表示一般，不满意的高达52%,而非常不满意的比例也不低，占28%。在对薪酬的公平性满意度进行调查发现,认为不公平的员工占被调查人数的53%,认为非常不公平的占28%,只有19%的员工认为公平或者基本公平。第三章宏达公司薪酬管理存在的问题3.1薪酬体系缺乏公平性宏达公司目前采用的是职位薪酬体系，薪酬与职位直接挂钩，基本上不考虑人的因素，即只要从事同样的职位工作，就能获得与工作内容相对等的报酬，不论人的能力差别有多大。按职位体系制定的岗位工资占据了员工固定工资的绝大部分，企业没考虑员工超出本职位要求的工作能力后的薪酬标准，员

15、工要想获得更高的报酬，必须从事更高的职位。这使得宏达公司员工过于急躁，拼命追求更高的岗位，忽略了本职工作能力的提升。而宏达公司的职位晋升渠道有限，晋升机会较少，而同工同酬使员工产生了强烈的不平衡心理，大部分员工晋升无望,就会选择离职，加剧了公司的员工流动性。此外，宏达公司的薪酬体系是在公司成立之初设计制定的，一直以来未能及时根据市场现状进行调整，也缺乏薪酬的市场调查，其薪酬水平逐渐在同行中丧失了竞争力。3.2薪酬结构缺乏激励性宏达公司目前采用的职位薪酬体系，根据职位高低来制定薪酬水平，薪酬制度根本无法体现薪酬和工作绩效之间的联系。公司的岗位工资占整个工资比例的75%,可变动的薪酬很少，即使浮动

16、工资变动，也对整体工资的影响较小，甚至可以忽略不计，工资的发放与基本公司关系较大。在员工对薪酬的满意度调查中还发现，薪酬满意度最高的高层管理人员，其次为一般管理人员，技术人员和销售人员对薪酬的不满意度较高，而销售人员是公司的核心员工，仅有12.77%的员工认为现行的薪酬管理具有激励性，而将近50%的员工认为薪酬激励性作用不足。由于薪酬制度不具备较强的激励性，公司薪酬管理根本无法调动员工的积极性，招聘中无法吸引优秀人才，也无法留住已有的优秀员工。3.3缺乏科学的职位评价体系宏达公司虽然采取的是职位薪酬体系，但缺乏对职位的了解，对职位的分析也较为粗糙，没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书，也

17、没有很好地掌握职位评价技术，导致公司的薪酬体系并未能遵照职位体系来设置。公司的薪酬缺乏合理性与科学性，难以进行职位评价，员工工资基本是由公司高管制定的，有很强的主观随意性，大多凭经验行事，没有可行的工资标准与等级规定，员工将自己的精力和时间花在与主管建立友好关系上，而不是自己的能力提升上，不利于个人和公司的长远发展。3.4薪酬体系缺乏有效的绩效考核制度作支撑宏达公司虽然放弃了原来以经验和主观评判为主的绩效考核手段，开始执行综合的绩效考核机制，即根据员工每月（每季度）完成的工作量、工作质量、工作指标、工作能力等各项因素来进行绩效评估，但绩效指标设计不科学，在制定绩效考核制度之前，没有对员工进行广

18、泛宣传，导致大部分员工根本不清楚自己的绩效指标。在（半）年度绩效考核过程中，大部分一线主管并没有与员工进行绩效反馈和沟通，这对期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工极为不利。此外，公司的绩效考核也没有与员工的收入挂钩，导致一线主管因不愿得罪员工而敷衍了事，绩效考核结果与员工实际表现不符，形同虚设。另外,绩效考核缺乏结果反馈环节，员工不清楚自己的业绩情况，也就无法做出相应的改善行为。第四章宏达公司薪酬管理存在问题的原因分析4.1 历史沿革原因宏达公司初创期规模较小，人员少，组织结构简单，随着企业的不断发展壮大，员工数量不断增多，企业结构也日趋复杂，公司开始向社会招聘工作能力较强的

19、优秀人才，包括技术人才和管理人员等，公司也逐渐摆脱家族式管理模式。但在转变的过程中，依然存在外来人员受刁难的情况。家族成员掌握着财务资源,为普通员工设计的薪酬结构单一，薪酬水平不高，在同行中缺乏竞争力，在员工薪酬的支付和调整上以自身利益为重，不愿按劳分配，主管随意性较大，平时以口头表扬为主，缺乏物质激励和精神激励，根本无法激发员工的工作积极性，让很多员工产生了为人打工的感觉，普遍缺乏归属感。4.2 薪酬管理缺乏人力资本观念宏达公司的管理者思想陈旧，将人力资源管理简单地定义为人事管理，认为薪酬管理就是按时发放工资，人力资源管理部门只是协助公司进行成本控制的子部门，就像财务部门的附属一样。人力资源

20、部门在吸引人才和留住人才方面缺乏实际作用，由于公司领导者没有意识到人才的重要性，人力资源管理部门在进行薪酬管理中也就缺乏人本理念，根本不会试图用高薪来留住公司的技术骨干或销售精英等，没有认清这些人才的高回报性和对公司的作用。宏达公司管理者这种陈旧的人才观念，很大程度上影响了公司人力资源开发和利用，导致公司的发展停滞不前。4.3 忽略了非经济报酬的作用目前，宏达公司的管理者对薪酬的认识还停留在初级阶段，没有意识到非经济报酬也是薪酬的组成部分，公司激励手段只停留在物质激励上，缺乏必要的精神激励手段，没有意识到企业文化的作用，也缺乏对员工的人性化管理，使得员工缺乏企业归属感和责任感。宏达公司的大部分

21、员工都是30岁以下的员工，这部分员工有很强的创造性和活力，但比较重视工作氛围、精神追求等方面，宏达公司这方面做的不到位，导致很多员工选择离职，增加了公司的人力成本。4.4 平均主义倾向严重目前，宏达公司员工的薪酬与部门的薪酬有关，公司通过向每个部门发放相应的薪资，部门再根据部门实际对员工进行薪酬分配，这种薪酬分配制度容易产生严重的平均主义。同时，宏达公司的薪酬结构只与职位和工作年限有关，员工绩效考核形同虚设，同一岗位的员工享受同种报酬，不能按照部门的经营状况进行薪酬分配，造成部门之间、员工之间薪酬水平相当，比如国际业务和国内业务部门之间从事技术人员公司没有差异，亏损和盈利部门之间的员工薪酬没有

22、差异等，这让很多有能力的员工心生不满，从而开始消极工作。第五章优化宏达公司薪酬管理的对策5.1建立科学的职位评价体系职位体系是包括职位序列、职位等级、职位层级、职位等级等要素的职位管理体系。鉴于宏达公司目前的职位体系图和业务的不断变更，需要对各职位体系的职位说明进行优化。首先，应明确职位类别，即开发、销售或职能类。根据职位类别、员工基本信息、工作经验和技术水平进行职位层级分类，比如02级、04级、05级、06级、OtherS等，每一个职级对应相应的职位说明书，职位说明书中明确该职位的基本信息、主要职责、任职资格等。其次，根据情况确认员工的薪酬项目的。如：技术人员的基本薪酬由基本工资+上岗工资+

23、地区补贴+采暖补贴+交通补贴等构成；销售人员的工资由基本工资+绩效工资+地区补贴+采暖补贴+交通补贴构成；公司外派干部或者长期驻外员工的工资由基本工资+上岗工资+地区补贴+驻外补贴+采暖补贴+交通补贴构成。对不同的职位体系进行薪酬体系的灵活处理，既可以满足不同职位的岗位需要，又可以满足员工的实际需要。5.2建立科学的绩效考核体系宏达公司应制定科学合理的绩效考核体系，加强绩效考核制度的贯彻落实，绩效考核制度应体现薪酬和绩效挂钩，对绩效考核的各项指标进行量化。为了保证绩效考核体系的科学性，绩效考核要根据员工自评和主管领导评价两部分进行综合评估。按照绩效的评定结果给员工发放奖励。为了保证绩效评估的客

24、观性和公平性以及薪酬体系的合理性，公司可以执行PI+PBC的绩效管理模式，通过KPI/GS体系，将关键绩效指标法和目标管理法相结合，将企业总目标进行分层实施，使得企业自上而下保持策略和目标的一致性。员工在每年度年初按照“业务单元-单元-工作组-个人”的层层分解后，进行KPI/GS合理性设置。绩效目标建立以后，按照月度或者季度的形式进行跟踪和考核，进行绩效评估，评估过程和结果都应公开，接着根据绩效考核结果进行绩效等级评定，绩效结果和绩效等级评定结果作为年度职位调整、调薪和年终奖发放的重要依据。5. 3做好薪酬调查工作，针对不同员工设计不同薪酬体系宏达公司应根据市场调查结果及公司的发展战略目标来制

25、定薪酬，薪酬水平不仅要高于社会劳动力市场价格，还应高于同行业、同地区或同等规模企业中类似岗位的薪酬水平，该薪酬水平还应符合公司的实际，以便实现内部、外部的公平。目前，宏达公司内部有管理人员、技术人员和销售人员等不同岗位的员工,对此，应设置差异化的薪酬体系，最好针对不同员工设计不同的薪酬体系。比如针对高级管理人员设置岗位津贴，满足高级管理人员的薪酬水平，同时平衡不同高级管理者之间的差异；针对销售人员设置绩效工资标准，即销售人员入司后按照劳动合同约定设置除正常工资标准之外的绩效工资约定，按照约定，绩效工资按照每季度的销售任务来发放，若未能完成任务，则绩效工资不予发放，若能完成任务，正常发放员工绩效

26、工资，超额完成任务，则除正常绩效工资外，给予其他奖励。5.4加强与员工的沟通，建立以人为本的薪酬体系宏达公司在设计员工薪酬前，建立“以人为本”的管理理念，需要充分与员工进行沟通，全面了解员工的需求，在选择薪酬形式和薪酬设计的过程中加强员工参与，积极听取员工的心声，从而针对不同员工实施不同的管理方式，设计不同的薪酬体系，比如对低工资人群，应保证其基本生活，短期激励十分重要；对高收入人群特别是骨干员工和管理人员，职位晋升、表彰嘉奖、享受内部退休等就显得更为重要。制定薪酬政策后，公司应公开薪酬结构、设计原则以及薪酬战略发展方向等，让每个员工都了解薪酬决策程序以判断其合理性，从而可以提出合理的建议。此

27、外，公司的高层管理人员应加强与下属员工的沟通，使员工从内心深处认同企业发展，进一步消除猜疑和误解，提高员工的内部公平公正性。5.5引入全面薪酬体系，增设具有公司特色的福利项目宏达公司应引入全面薪酬体系，可以采取员工股票选择计划、内部退休计划等中长期激励手段稳定骨干员工队伍，将员工的薪酬增长与员工的能力提升和业绩联系起来，对骨干员工的关键作用和贡献给予肯定，使其感到自身被重视。同时，全面薪酬体系不能忽略了薪酬管理中的将非经济报酬，公司应加强硬件和软件的双重建设,为员工营造一个相对轻松自在、舒适和谐、积极向上的工作氛围，为员工搭建一个施展才华的舞台，激励其与公司的共同发展。全面的薪酬体系需要包括全

28、面的福利政策，宏达公司需要高度重视福利项目的设计，增设符合公司特色的福利项目，比如采暖补贴、住房补贴（提供住宿）、员工培训、社会保险、带薪年假、员工旅游、员工体检、员工俱乐部活动等，进一步增强员工的归属感。具体福利项目可以包括如下表5.1所示的内容，此外，公司还可以根据公司的世界情况以及员工的需求增设更多的特色福利项目。表5.1宏达公司福利框架模式（2016年）法定福利特色福利生活福利法定基本养老保险企业年金福利体检失业保险医疗保证待遇、生育医疗报销采暖补贴工伤保险骨干员工福利假期丧葬抚慰金法定医疗保险团体人身意外伤险及附加医疗保险新婚贺金生育保险境外人身意外伤害及附加医疗保险生育贺金住房公积

29、金出行人身意外伤害保险应届毕业生住宿补贴法定假期外籍人员医疗保险员工俱乐部5.6加强薪酬管理与其他管理体系的协调配合首先，宏达公司要做到绩效管理工作的公平公正、培训管理的有效实施及招聘的顺利实施，各项管理工作密切配合。要不断提升员工，特别是骨干员工薪酬的竞争水平，为薪酬管理提供强有力的支撑。其次，从员工职业生涯规划角度来看，公司需要为每一个入职的新员工设计合理的职业生涯规划吗，让员工工作一段时间后根据自己的特长和组织需要实现自己的职业生涯规划。公司还应根据员工的自身兴趣、特长、未来职业发展规划，制定双向的职业发展规划，使得管理人员通道与专业通道可以相通，畅通员工的职业发展渠道。第三，加强企业文

30、化建设，使薪酬管理获得强有力的精神支撑。宏达公司应结合企业发展历程以及发展特色,制定其企业文化为简单(SimPliCity)、负责(AeCOUntability)、合作(Collaboration)尊重(ReSPeCt)、诚信(Integrity)O通过企业文化，不断完善企业的内部的沟通机制，获得更多的员工关于薪酬问题的反馈。总结本文以宏达公司为例，对公司薪酬管理问题进行了分析，并找出了问题的成因，最后结合公司的实际，提出了几点针对性的改善对策，包括建立科学的职位评价体系；建立科学的绩效考核体系；做好薪酬调查工作，针对不同员工设计不同薪酬体系；加强与员工的沟通,建立以人为本的薪酬体系、引入全面

31、薪酬体系，增设具有公司特色的福利项目，加强薪酬管理与其他管理体系的协调配合，有利于为更多的公司提供薪酬管理的指导作用。参考文献刘文姣.中小企业薪酬管理中存在的问题与对策JL商场现代化,2017(22):77-78.2阮健.电力企业薪酬绩效的管理对策分析J.企业改革与管理,2017(22):61.3张鹏,郑雪.外商投资企业薪酬管理存在的问题及对策分析一一以AK公司为例J.黑河学刊，2017(06):31-33.孙灿伟.探究国有企业薪酬管理存在的问题及对策JL现代经济信息，2017(20):57.青格乐.针对企业员工薪酬分配管理及其公平性问题探讨J.纳税,2017(29):81.6郭萍,潘黎峰.基于岗位价值评估的企业薪酬管理研究一一以A公司为例J.中国管理信息化,2017,20(20):78-79.赵永发.分析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响J.人力资源管理，2017(10):151-152.8李广智.现代企业薪酬管理问题探析及对策研究J.企业改革与管理，2017(18):58.9姜月美.浅析现代企业薪酬福利管理J.时代金融,2017(26):162+170.10王童舒.浅析绩效考核在企业薪酬管理中的作用JL人力资源管理，2017(09):137-138.