后员工职业生涯管理研究分析——以重庆江渝建筑有限公司为例人力资源管理专业.docx

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1、摘要随着中国经济的发展，人力资源管理在当代己经凸显出越来越重要的作用，职业生涯管理作为人力资源管里的重要内容之一，也因此具有了重要的意义。当前新生代的95后员工出入职场，对其职业生涯管理问题进行探究对企业以及员工个人均有重要的作用，故而本文以重庆江渝建筑有限公司为例对95后员工职业生涯管理情况进行探究。本文应用文献分析法，在分析我国职业生涯规划与管理现状的基础上，重点揭示了职业生涯管理中存在的普遍问题并进行了相关分析，提出了改善职业生涯管理的对策，旨在为企业提供借鉴，帮助企业在职业生涯管理中上不断提高管理水平，达到企业和员工之间的双赢。关键词：职业生涯管理；95后员工；个人发展；企业发展Abs

2、tractWiththedevelopmentofChinaseconomy,humanresourcemanagementhasbecomemoreandmoreimportantinthecontemporaryera.Asoneoftheimportantcontentsofhumanresourcesmanagement,careermanagementhasimportantsignificance.Atpresent,thepost-95employeesofthenewgenerationentertheworkplace,andtheexplorationoftheircare

3、ermanagementissuesplaysanimportantroleforenterprisesandindividualemployees.Therefore,thisarticletakeChongqingJiangyuConstructioncompanyasanexampletoexplorethecareermanagementofpost-95employees.BasedontheanalysisofthecurrentsituationofcareerplanningandmanagementinChina,thispaperfocusesonrevealingthec

4、ommonproblemsincareermanagementandanalyzesthem.Itproposescountermeasurestoimprovecareermanagementandaimstoprovideenterpriseswithstrategies.Learnfrom,helpcompaniescontinuouslyimprovetheirmanagementlevelincareermanagement,andachieveawin-winsituationbetweenenterprisesandemployees.Keywords:careermanagem

5、ent;post-95employees;personaldevelopment;enterprisedevelopment目录1绪论11.1 研究背景及意义11.2 国内外研究综述11.2.1 国外研究状况11.2.2 国内研究状况21.3 研究内容及方法32概念界定及相关理论32.1 95后新生代员工32.2 职业生涯管理33重庆江渝建筑有限公司95后新生代员工职业发展现状及问题43.1 重庆江渝建筑有限公司基本情况及人力资源现状43.1.1 重庆江渝建筑有限公司基本情况43.1.2 重庆江渝建筑有限公司人力资源情况53.2 重庆江渝建筑有限公司职业生涯管理中存在的问题63.2.1 企业在

6、对95后员工职业生涯管理方面存在的问题63.2.2 95后员工自身职业生涯管理方面存在的问题8495后员工职业生涯管理问题的解决措施94.1 改进职业生涯管理应坚持的原则94.1.1 公平性原则94.1.2 共同性原则104.1.3 时间性原则104.2 改善职业生涯管理的对策104.2.1 企业改善职业生涯管理的对策104.2.2 95后员工改善自我职业生涯管理的对策13总结14参考文献14致谢错误!未定义书签。1绪论1.1 研究背景及意义在全球化竞争和知识经济时代来临的今天，人力资源开发已成为推动经济发展的重要动力。人力资源作为社会资源的一种，主要在于对人的合理管理和合理运用，为企业创造了

7、价值。职业生涯管理作为人力资源管理的重要内容之一，从95后员工职业生涯规划角度来看，对企业和95后员工有着重要的意义。它的意义在于4大方面：一是对95后员工自身的意义，职业生涯管理满足了95后员工的人生需求。人的一生有几十年的时间是投身于工作中的，工作作为社会生活的一部分，是人生存不可或缺的需求，在工作中95后员工被需要，实现了受尊重和实现自我的需要；二是对企业的意义，它充分调动了95后员工的工作积极性,使95后员工有强烈的工作欲望，不断提高工作技能和工作效率，增加了企业的产能，减少了资源浪费，节约了生产和管理成本，帮助企业实现了在一定范围内的利益增长；三是满足了社会发展的需求，随这社会经济的

8、发展、科学技术的日新月异，人们需要不断提高自身知识和技能来适应社会发展；四是对家庭的意义,职业生涯管理帮助95后员工建立职业发展目标，并在实现目标的过程中细化到每个时间段，合理分配95后员工的时间，使95后员工在享受工作的同时，也能感受来自于家庭的温暖。因此，可见职业生涯管理的作用不可小觑，企业中高层应该重视职业生涯管理的开发与应用。在公平、公开、公正的原则下，选拔和晋升人才都充分考虑95后员工的个人能力和素质，关注95后员工的个人兴趣和爱好，最大程度激发95后员工的潜能，使企业做到人尽其才、才尽其用。职业生涯管理在企业的作用性越来越大，然而许多企业并不提供职业生涯管理服务，或是提供一定程度的

9、职业生涯管理服务，但是服务管理粗放。针对职业生涯管理中存在的问题，本文进行了深度剖析，并找到了相关的解决办法。1.2 国内外研究综述1.2.1 国外研究状况二战结束后，工业迅速发展，带来了前所未有的机遇与挑战，在这个时期内职业生涯管理的理念也开始萌芽、发展、成熟和完善。在这个时期，帕森斯提出特质因素理论，该理论的核心是人与职业相匹配，分为两种类型：条件匹配和特长匹配,这个理论解释为，人们在职业选择时，依据分析个人的特质，分析职业的对个人的要求一人一职匹配的过程进行。萨柏提出了职业生涯五阶段论，他认为职业生涯发展可以分为成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段,这个理论揭示了早期职业心理

10、或职业心理意识对职业选择的影响。格林豪斯将职业生涯发展划分为准备阶段、进入阶段、职业生涯初期、职业生涯发展时期、职业生涯后期,施恩依据人的不同年龄段所面临的问题和主要任务，将职业生涯发展划分为意识成长、幻想、探索阶段、查看工作阶段、基础培训阶段、早期职业的正式成员资格阶段、职业中期阶段、职业中期危险阶段、职业后期阶段、衰退和离职退休阶段，离开职业阶段。1.2.2 国内研究状况职业生涯管理在中国起步迟，而且发展的缓慢。在1978年，中国进行改革开放后，国外的人力资源管理思想才流入中国，正是从这时起，我国的一些学者开始认识和接受职业生涯管理一词。罗双平先生提出了年龄阶段论理论，他认为人的一生分为四

11、个阶段；即二十岁至三十岁，三十岁至四十岁，四十岁至五十岁，五十岁至六十岁各为一个阶段。我们也可以把罗双平先生的理论简单地理解为进入阶段、发展阶段、稳定阶段和退出阶段；台湾学者黄芙忠也是职业生涯管理理论的先驱，他的理论包括了人力资管理的六大板块，并在相关著作中阐述了六大板块之间的关系，他的相关著作中用了大量的篇幅讲述了职业生涯管理的内容，以及阐述了怎样进行人力资源管理；我国学者龙立荣经过一系列的调查实践，根据实践结果分析出95后员工的心理状态与职业生涯管理之间的关系。他发现职业生涯管理对95后员工的职业承诺、组织承诺、工作绩效等产生积极的影响。廖泉文的“三、三、三理论”见解独到，他的理论具有个性

12、化、弹性化、开放化等特点。此外，一些学者从心理学、教育学、社会学角度进行了职业生涯管理的研究,并取得了一定的成果。这些成果都是中国学者智慧的结晶，标志着我国的职业生涯管理理论进入了繁荣时期。1.3 研究内容及方法文章是对95后员工职业生涯管理的研究，主要采用文献资料法以及案例分析法两种研究方法。通过查阅资料，了解职业生涯管理相关理论，为后续的探究奠定基础；另外，以重庆江渝建筑有限公司职业生涯管理情况为例进行分析，使文章更加充实。2概念界定及相关理论2.195 后新生代员工新生代员工是指80后、90后新生代员工。在工作场所中，新生代员工的特点主要表现在以下方面：其一，兼有积极与消极的工作态度。多

13、数员工更乐于投身于创新活动，同时相信自己的领导能清晰地描绘出组织的发展前景。但是，与年长员工相比较，新生代员工无论对工作的满意感，还是对企业的满意感和忠诚感都显著较低。在调查中，55%的新生代员工说，只要其他公司提供更好的福利待遇和发展机会，他们就会选择跳槽。其二，多变的职业观念。传统的职业观念认为员工应对企业忠诚，企业应为员工提供工作保隙。而新生代员工持有多变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域，同时认为企业的责任是为员工提供职业发展机会，他们更看重企业是否能培育员工具有“可转移”的竞争能力。95后新生代员工便是95后的员工。2.196 生涯管理职业生涯是个体的行为经历，而非群体的行为经历

14、，它是指人在一生中的工作任职经历。职业贯穿于人的一生中，从开始工作到退休离职，它可以用来衡量一个人的知识、技能、经历和阅历。比如，在职业竞争时，企业的岗位要求往往会有工作年限和相关工作经验等等，这些要求旨在用一种科学的指标来衡量人的职业生涯历程。职业生涯管理是指组织开展和提供的用于帮助和促进组织内在从事某类职业活动的员工，实现其职业发展目标的行为过程。职业生涯管理是对员工进行职业生涯指导，帮助员工制定发展目标和行动规划，监督员工职业生涯规划实施的情况，评价员工在职业生涯实施中的问题，提出改善职业生涯规划和相关管理措施的一系列过程。3重庆江渝建筑有限公司95后新生代员工职业发展现状及问题3.1

15、重庆江渝建筑有限公司基本情况及人力资源现状3.1.1 重庆江渝建筑有限公司基本情况重庆江渝建筑有限公司现有员工135人。目前，企业根据员工的年龄、性别、工作时间、受教育程度和户籍情况对员工进行了研究，充分掌握了员工的现状。企业绝大多数的员工年龄都在35岁以下，20岁以下和20岁到35岁之间的员工人数基本一致；员工在企业的入职时间1年到3年间的是一半，1年的职工人数是38人；根据性别分析，工作男女员工的性别比例约为6:4。具体数据如下所示：表3-1员工基本情况项目类别占比20以下48%年龄20-35岁42%其他10%1年以下16%入职时间1-3年63%21%3年以上男性61%性别女性39%3.1

16、.2 重庆江渝建筑有限公司人力资源情况因为当前重庆江渝建筑有限公司未予以员工恰当的职业发展规划，加之95后员工自身的特点，所以当前该公司离职率偏高。另外，2015年底开始，重庆江渝建筑有限公司推行了“双向选择、全员聘用”的岗位管理制度。2017年开始，收入分配机制改革被重庆江渝建筑有限公司正式地推进。本次改善的前提是“绩效”，将员工薪酬分为基本的薪酬和绩效的薪酬。基本工资分为6个等级，每个等级相差6000元至12000元。最少为5.6万元，最多为12.2万元。绩效工资为每人1.2万元。依据员工当年的表现，绩效工资由考评团队决定,显然需要一个部门在最高和最低之间留出2.4万元的差距。由于基本工资

17、也是根据员工的表现划分的，重庆江渝建筑有限公司实际开出的工资差距到达8.8万元。该公司员工工资差距情况如表3-2所示：表32员工工资差距情况工资范围（万元）第一等级0.3-0.5第二等级0.2-1.2第三等级3.6-4.8第四等级6.5-7.6第五等级8.3-9.1第六等级10-12.2但是，关于员工自身的发展方向以及员工的培训活动，重庆江渝建筑有限公司则没有明确。3.2 重庆江渝建筑有限公司职业生涯管理中存在的问题尽管职业生涯管理正在我国企业中逐步实施与应用，但是在大部分企业的人力资源管理工作，其人事工作的重点仍聚集在招聘、绩效考核等方面，职业生涯管理仍然处于较为薄弱的环节。一方面，95后员

18、工普遍缺乏进行自我发展自我管理控制意识；另一方面，企业的中层管理者并没有能够认识到进行职业生涯管理的重要性，在实际工作中未能建立起科学规范的职业生涯管理体系，以致于大多数企业的职业生涯工作做得不理想。这些问题的产生，企业和95后员工都有不可推卸的责任，他们各自在职业生涯管理中都存在问题。3.2.1 企业在对95后员工职业生涯管理方面存在的问题(1)企业忽视职业生涯管理在美国和欧洲国家，企业十分关心95后员工的职业生涯规划，在不断的理论实践中，欧美企业的职业生涯管理体系和系统已经建设得相当的完善。相比之下，中国的职业生涯管理体系和系统就显得过分简单，甚至在相当一部分的企业里根本没有职业生涯管理一

19、说。比如，在中国的一些微型企业里或是在一些经营状况不佳的企业里，企业领导者致力于积极的生产、供应和销售关系中，他们无暇顾及对95后员工的职业生涯进行开发,无暇估计企业95后员工的流动率大小,他们的人才策略“人来即用，人走必招”，对于这类企业来说，职业生涯管理在企业内部还没有起步。这类企业没有提供职业生涯发展服务有另外两个原因，一是进行职业生涯管理会投入一定的人力资源和物质资源，对于生存艰难的企业来说，他们会想方设法地节约成本；二是企业规模在短时间内难以扩大，企业的晋升职位少或者是为零，企业里中上层人员稳定，企业不愿意提供晋升机会引发内部的波动，因此企业认为没有必要为95后员工提供职业生涯服务。

20、关于“您觉得目前部门的职业发展机遇总是优先给部门内部优秀员工了吗”这一问题上，多数人表示赞同，企业没有从整体上重视员工的发展，具体如图3-1所示：发展机遇均分配给优秀员工非常同意比较同意一般不同意非常不同意不了解图31发展机遇分配当然还有一些企业是这样的情况，由于企业管理者的思想过于陈旧和保守，他们对与95后员工的任何需求都以物质来衡量，对于95后员工取得尊重或是实现自我的需要毫不关心。在这样的情况下，如果95后员工的流动率过大，企业采取策略是提高95后员工工资水平，或是改善95后员工的福利待遇。然而，对于95后员工们的心理需求，企业则不愿意将有限的经费用于95后员工潜力的开发，满足95后员工

21、个人的心里需要。（2）企业没有给95后员工提供合适的发展空间在很多企业里，重要的人事任免情况是不公开的，95后员工往往是在当事人上任或是离任后才知道岗位的情况。企业的这样做法抹杀了95后员工的发展机会，95后员工在知道没有了发展机会的情况下，会以消极怠工的方式报复企业。所以主要岗位的空缺信息以及任职资格等要公平、公正地公布给95后员工,使95后员工积极参与岗位竞争。只有这样才能提高95后员工的忠诚度，才能使95后员工更好地为公司尽职尽责服务。但我们知道，在现实的情况下企业的岗位空缺信息却是非公开的，在这样的组织里，人才的利用与开发将受到很大的束缚。关于“您对当前公司职业发展通道的评价”这一问题

22、，调查结果如图32所示：对当前公司职业发展通道的评价图3-2对当前公司职业发展通道的评价(3)企业对95后员工的评估缺乏正常的反馈机制企业对于95后员工的工作绩效考核只停留在表面形式，考核的结果没有在晋升、奖励、培训方面得到相应的体现，考核不合格的95后员工也没有得到相应的指导和评价，95后员工不知道为达到自己的职业目标需要改善哪些能力，并且95后员工对于自己的报酬和晋升存在着众多的疑虑。在这种情况下，容易引发95后员工对企业的不满。3.2.2 95后员工自身职业生涯管理方面存在的问题(1)缺乏职业控制意识95后员工普遍缺乏进行自我发展自我管理控制意识。我国的职业生涯管理起步得晚，大部分人不知

23、道职业生涯是什么，更无从谈及进行职业生涯规划。其实,在企业里大多数95后员工是有理想的，他们为自己设定了简单的目标。比如,刚进入企业的95后员工希望自己在三年以后能成为部门最高主管，这就是设定了一个目标。但是，在设定了目标后,95后员工不知道怎么实现这个目标，他们不知道要获得这个职位，需要拥有什么技能和经验。总体的目标是三年后晋升成为部门最高主管，但接下来，细化到每一年，每一季度，每一个月，他们就没有了具体的目标和行动规划。总之，我国95后员工缺乏职业控制意识，不能较好地进行自我管理，在工作中行为规划与发展目标偏离得越来越远，最终导致与目标榛肩而过。（2）没有平衡好工作和家庭生活同一个人在一段

24、时间里只能专著于一件事情，如果把过分多的精力放在工作上，则家庭生活方面会出现问题，如果把过分多的精力放在家庭上，则工作中会出现不顺，所以只有平衡好家庭与工作的关系，才能有更好的职业生涯发展。在人生的每个阶段,工作与家庭之间都会有不同的矛盾。根据个人的生命周期轨迹,可把职业生涯管理分为开始、发展、稳定和退出阶段，在第一阶段里，95后员工工作经验少，他们会把精力着重放在工作中。虽然，在这个阶段工作与家庭生活之间没有得到平衡，但因为父母的支持，家庭之间的矛盾缓和，不会给95后员工造成较大的影响；在第二个阶段里，95后员工也会把主要精力投入到工作中，忽视了对家庭成员的关心，在这个时期里，工作与家庭生活

25、之间的矛盾突出；在第三阶段里，95后员工把部分精力慢慢迁回到家庭生活中来，这个时期里，最容易达到工作与家庭生活的动态平衡；在最后一个阶段，95后员工会把主要的精力投入在家庭生活中，因为他们已经处于待退休阶段，他们会更多的关注自己的退休生活，因此在平衡关系中，这部分95后员工会向家庭生活偏斜。总之,工作与家庭生活之间的矛盾是无时无刻的，工作与家庭生活之间的不平衡是常有的。495后员工职业生涯管理问题的解决措施4.1 改进职业生涯管理应坚持的原则4.1.1 公平性原则公平性原则是指开展职业生涯管理活动要秉承公开、公平、公正的原则。公平是指不偏不倚,在职位晋升或是在技能选择培训时，不偏袒与领导关系近

26、的人,对一切有关的人公平、平等的对待，对所做的晋升和免职等事件都是依据事实做出的，保证公平合理；公开是指在职业生涯管理中，把岗位空缺信息、任职的条件、选择培训信息等广而告之，不限定相关参与者、不限定相关范畴等。公正是指职业生涯管理者和企业领导则，应该为人真正，任免95后员工使应严格依照晋升管理规定执行。4.1.2 共同性原则在制定职业生涯管理目标以及职业生涯规划时，95后员工和有关的管理者都要参与。职业生涯管理关乎企业和95后员工的利益，职业生涯规划是针对于95后员工开展的，如果这个规划没有得到95后员工的参与，企业就已经把个人的发展目标制定出来，这样的做法是不科学的。它会使95后员工埋怨企业

27、，从而可能做出有损企业利益的行为。总的说来，共同性原则就是要95后员工与企业共同参与。4.1.3 时间性原则企业的宏观环境和微观环境在不断的变化，职业生涯管理制度也应该依据不断变化环境及时做出相应调整。如果在生产大环境已经变动的情况下，职业生涯管理制度不能及时地进行调整，那么企业和95后员工的发展目标就会失去时效性。另外，时间性原则还体现进行职业生涯管理时，与95后员工的职业生涯发展目标相关的内容必须分解成为明确的坐标体系，每个细分的小目标都应该标识出实现目标的时间，只有这样95后员工才会有急迫感，才会使目标早日达成。如果职业生涯管理活动缺乏时间性，那么管理活动将变得毫无意义。4.2 改善职业

28、生涯管理的对策4.2.1 企业改善职业生涯管理的对策(1)协助95后员工开展职业生涯设计在职业生涯管理工作开展的初期，企业应该帮助95后员工进行职业生涯设计。在企业内要设立一个职业生涯管理组，负责指导95后员工的职业生涯。根据95后员工自身的兴趣和能力，帮其制定合理的职业生涯目标，分析在实现目标过程中可能遇到的阻碍，帮助95后员工寻求破解之法。关于“如果依照员工能力水平来颁发能力等级证书，您最希望证书可以为你带来哪些方面的益处”这一问题，调查结果如图4-1所示：证书所带来益处方面图4-1员工需求情况因而，企业在进行规划之时，需要充分考虑员工需求。（2）鼓励95后员工积极参与95后员工参与程度高

29、的企业，他们制定的职业生涯规划更合符实际情况。在这种职业生涯管理参与度高的企业里，95后员工的工作积极性也相对较高，他们有主动学习新知识、新技能的强烈愿望，并且期望能有机会充分展示自己。总之，在职业生涯管理的过程中，95后员工的生产积极性提高，企业的生产效率就会提高，企业和95后员工之间到达了暂时的利益平衡。（3）建立以职业生涯为导向的人力资源管理体系职务分析职务分析是指了解企业内一种职位并以一定的格式把与职位相关的信息描述出来，使人能够清晰了解本岗位的过程，它的工作产出一般是工作任务清单或是岗位说明书。职位分析是企业中基础性的工作，在人力资源管理中除劳动关系板块以外，任何板块和它都有着密切的

30、联系。招聘企业在进行人才选拔时，要根据职位说明书的要求进行招聘，挑选出合符资格的人才。同时在招聘95后员工时，应该向应聘人介绍岗位的职业发展路径，了解应聘人员的职业发展愿望和要求。如果应聘人员自身设定的职位发展目标与企业制定的职业发展目标吻合度小，企业不能满足95后员工长期的发展欲望。那么在人才选拔时，企业应该放弃这类人员的录用。培训培训可以使人的工作能力得到提高。在95后员工入职时需进行新员培训，培养95后员工的适应能力；在工作过程中需开展职业培训，培养95后员工的基本技能；在职位晋升时做晋升培训，增加95后员工的某种专业技能。可见培训在职业生涯发展过程中至关重要，为满足发展的需要，企业需要

31、建立完善的培训体系。绩效考评绩效考评是人力资源管理中最重要的板块之一，它的目的是保证组织和95后员工目标的实现。绩效评价通过对95后员工某段时间的工作态度，工作过程以及产出结果进行分析，找出95后员工工作态度不端正，工作能力欠缺的地方,通过沟通引导，帮助95后员工清楚地认识自己，改善工作中的不足，或是提供培训，提高95后员工的技能水平，帮助95后员工提高工作效率。(4)根据不同的职业生涯阶段，制定相应的策略事物都有周期性，不同时期所呈现出的特征不同。在职业生涯管理中，人在不同时期会有不同的心理诉求，有不同的行为表现。我们要总结出职业生涯不同发展阶段中各自存在的规律，依照相关的规律找出相应的解决

32、措施，帮助个95后员工实现自己的职业目标，降低95后员工的失落感与挫败感。我们根据相关学者的建议，将95后员工的职业生涯周期可以分为四个阶段，每个阶段都制定的相应的解决措施。起步阶段在刚刚进入企业时，由于企业的现实环境与自己心里的期望有出入，因此95后员工多多少少对企业表现出不满的情绪，丧失了对工作的积极性，甚至出现了想要跳槽的想法。面对这种情况企业相关的管理者要与95后员工进行及时的沟通，了解其心理状态，安抚其心理情绪；部门领导要多关怀下属，帮助95后员工解决工作中存在的问题，分配具有挑战性的工作，充分调动95后员工的工作积极性，并在95后员工表现出色时给予激励。成长阶段在这个成长阶段里，9

33、5后员工已经具备了相应的能力和素质。根据这个时期95后员工的需求，本部门领导应该给予95后员工更多的自主权，信任95后员工并委以重任；同时，企业应该开展相关的教育培训，扩展95后员工知识的广度，开发技能的深度。饱和阶段当95后员工在企业里工作达到一定的年限后，工作的经验和社会阅历已经相当丰富。这个时期的95后员工工作能力相当强，诸多事情可以独当一面，他们成为了企业最优秀的人才，他们创造了企业大部分的利益。因此，在这个时期里，企业如果不想方设法留住他们，那么他们就会跳槽到其它企业离，这将使企业蒙受巨大的损失。针对这部分95后员工，企业需要给予培训或是晋升的机会,甚至必要时，可以给他们提供在职攻读

34、学历证书或是派驻海外办事的机会。衰落阶段在这个时期里，95后员工因已经年老，精力不如从前，身体也每况越下，工作的积极性变低，他们安于现状，不思进取。但是，毕竟这部分人在年轻时为企业奉献过自己的力量，因此企业需要善待他们。企业需要多关心老95后员工的生活和业余爱好等。在这个时期里，企业可以委派老95后员工组织企业的娱乐活动，委派他们做一些监督人员，协助企业给95后员工开展思想工作等等。总之，企业应该根据95后员工的阶段性特征，充分考虑95后员工个人素质、个人能力和个人愿望等因素，帮助95后员工建立和实施职业生涯发展目标。4.2.2 95后员工改善自我职业生涯管理的对策（1）95后员工要树立职业生

35、涯管理意识95后员工如果想在企业获得晋升机会，就必须首先树立职业生涯管理意识。事物的发展是内因和外因共同发挥作用的结果，如果95后员工的职业生涯管理只凭借企业的单刀独臂，那么企业和95后员工都不会获得多大的收益。95后员工应该树立职业生涯管理意识，抓住机会不断展现自我，争取获得企业领导的赏识；同时树立职业生涯管理意识可以更好地保护自身在企业中的相关权利。（2）95后员工需提高自身的职业控制能力95后员工因依据自身特长和兴趣爱好，设定职业生涯目标，并为既定的目标不断努力，并且不断根据现实情况的变化和自身能力改变状况，调整行为与目标之间的偏差，控制好自身的心态，同时控制好自己的行动方向，保证职业生

36、涯的顺利发展。（3）处理好家庭与工作的关系合理分配工作与家庭生活的占用时间，并且注意平衡好自身的精力。95后员工不能把过多的时间和过多的精力只倾注于一方，而忽视了另一方。95后员工应该学会统筹兼顾家庭与工作之间的关系。总结在我国理论体系不断完善的同时，一些有先见之明的企业已经开始应用本国的职业生涯管理体系治理企业。这对中国的职业生涯管理理论的发展是一种鼓励，但由于这些理论在我国的运行时间较短，所以在企业的实际应用中出现了许多问题。本文就是针对于这些问题提供了一些建议，且以95后员工为例进行了深入分析，虽然内容不够完善，但希望这些建议也能给以后的职业生涯管理对策研究带来一定的启示。参考文献Ul傅

37、剑波.大型商业银行组织职业生涯管理对员工离职倾向的影响研究D.西南财经大学,2013.王刚.新生代员工心理健康状况分析及其对职业成长的影响研究D.陕西理工大学,2018.3兰清清.基于心理契约的C公司基层新生代员工激励问题与对策研究D.电子科技大学,2018.4刘静.变革型领导风格与新生代员工工作投入的关系研究D.安徽财经大学,2018.5陈丽莹.先进制造业新生代员工幸福感影响因素及影响机制研究D.西安理工大学,2018.6李成杰.国际品牌酒店新生代员工离职倾向研究D.山东大学,2018.盖晶晶.某商业银行S分行新生代员工职业生涯管理体系优化研究D.山东大学,2018.8郝红艳.职业生涯早期知

38、识型员工职业成长与离职倾向关系研究D.河北工程大学,2018.9张莹.新生代员工职业高原、职业倦怠与离职意愿的关系研究D.西安理工大学,2018.Uol潘阁阁.新生代员工工作倦怠和工作绩效、离职倾向的关系研究D.华南理工大学,2018.11杨世铭,刘益颖.“90后”新生代员工组织社会化的操作化模型构建一一基于员工组织双视角J.领导科学,2018(02):51-53.12张熙朋.中小企业新生代员工职业生涯规划管理策略探究J.行政事业资产与财务,2018(02):92+36.口引王双.新生代员工管理问题及对策分析J.河北企业,2018(03):19-20.14张恬瑜,李婵,徐龙顺,史珍珍,王素丽.

39、基于心理契约视角的新生代知识型员工绩效管理研究一一以HW公司为例J.河南科技大学学报(社会科学版),2018,36(02):91-97.15卢敬路.“90后”新生代员工管理难题及对策J.中小企业管理与科技(中旬刊),2018(06):9-10+58.16刘阳.新生代员工工作价值观浅议J.合作经济与科技,2018(17):154/56.17强莹.青海中小企业新生代员工行为优化研究J.柴达木开发研究,2018(03):42-45.18秦贵军.新生代员工离职倾向影响因素分析J.人力资源,2018(08):127-128.19林栋.从职业胜任力的视角分析新生代员工的就业转型J管理观察,2018(27)

40、:20-21.20张均培.P公司新生代员工激励问题研究D.郑州大学,2018.21徐瑞.组织的工作家庭文化对新生代员工工作卷入度和员工忠诚度的影响D.南京财经大学,2018.员工职业生涯发展调查问卷您好！此次调查问卷只做研究用，感谢您的配合。1 .此次问卷采取匿名方式填写，请您独立、客观发表意见;2 .请认真阅读问题和题后的选项要求;3 .请于2019年4月30日前填写并提交问卷。第一部分员工基本信息1.您的性别为?A.男B.女2 .您的受教育程度是？A.大专B.本科C.硕士D.（请注明）3 .您的年龄是？A.22岁（含）以下8.22岁-25岁4 .您在本公司的工作年限为？A.0.5年内B.0

41、.5年T年C.1年-3年5 .当前岗位是您从事的第几份工作？A.第一份工作B.第二份工作C.第三份工作及以上第二部分调查内容6 .您觉得目前部门的职业发展机遇总是优先给部门内部优秀员工了吗？A.非常同意B.比较同意C.一般D.不同意E.非常不同意F.不了解7 .您认为部门内QC岗员工薪资是否与专业能力相匹配？A.非常匹配B.比较匹配C.一般D.不匹配E.非常不匹配F.不了解8 .您对自己的职业发展有明确的规划吗？A.完全没有B.有,但规划不明确C.有明确规划：9 .您未来最希望能在什么方向有所发展？A.技术方向，请注明：B.管理方向，请注明：C.其他，例如：10 .您对当前公司职业发展通道的评

42、价：（）A.满意B.需要改进C.不满意D.缺失E.其它11 .如果请您按照当前职业发展模式对职务晋升作出假设，请填写：专员晋升为组长的最短时间为年；组长晋升为主管的最短时间为年；主管晋升为副经理的最短时间为年；副经理晋升为经理的最短时间为年；12 .如果依照员工能力水平来颁发能力等级证书，您最希望证书可以为你带来哪些方面的益处？A.职位晋升B.薪资提升C.荣誉证明D.学习机会13 .您希望公司或部门能为您的职业发展提供怎样的帮助或资源？（可多选）A.各种横向发展通道（例如：去部门其他的岗位做更适合自身的工作）B.各种纵向晋升通道（例如：本部门内的骨干或主管竞聘）C.各类管理相关培训资源D.各类技术相关培训资源E.专业的职业发展辅导F.其他：14.您认为目前在部门员工职业发展上存在哪些问题亟需改进？（请填写）