公立医院成本精细化管理策略研究.docx

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1、公立医院成本鹿ffl化管理策咯研究摘要：近年来，我国医疗卫生体制改革正逐渐步入深水区，社会对医疗行业的监管越来越严格，成本管理作为现代医院管理制度的重要组成部分，逐渐引起了公立医院的重视。但是，由于历史原因和制度安排等多种因素，公立医院在成本精细化管理方面还存在一些问题和挑战。审视当前公立医院业务活动及资金资产管理，呈现出收支规模不断扩大，经济运行压力不断加大的复杂态势，而传统的公立医院管理模式以费用控制为主，缺乏对成本的全面理解和精细化管理，导致医院部P号之间的协调不足、资源浪费等问题。本文旨在探索医院成本精细化管理的策略，以提高医院的经济效益和服务质量。关键词：公立医院；成本管理；精细化管

2、理一、引言成本精细化管理是指通过对企业各个环节的成本进行精准的分析、计算和控制，以达到最优化的成本效益，从而提高企业的经济效益和竞争力。公立医院成本精细化管理的意义在于，通过方法和策略的优化，实现医疗资源的合理配置、医疗服务价格的精准制定、采购和供应链管理的优化、信息化建设和数据分析的推进等，从而提高医院的经济效益和服务质量。具体来说，它可以帮助公立医院降低医疗成本,提高效率,优化资源配置,推动健康医疗卫生事业的可持续发展，更好地满足人民群众的基本医疗卫生服务需求，也可以提供一种可借鉴的管理方式和思路，用于在全国范围对公立医院进行指导和推广。二、现阶段公立医院成本管理存在的问题（一）成本精细化

3、管理体系不够健全一是组织结构不清晰。成本管理需要明确的组织结构和职责分工来保证实施的有效性，如果组织结构不清晰，责任不明确，导致成本管理工作被各部门推诿和拖延；信息传递和决策流程不畅，管理层很难及时了解成本情况，无法做出及时有效的决策，导致决策滞后；不同部门在成本管理方面可能存在不同的目标和利益，缺乏统一的管理思路和行动计划，影响成本管理的整体效益。二是成本管理机制不完善。医院没有建立起规范的成本核算制度，难以了解各项医疗服务项目的成本构成和成本分摊情况，也难以进行成本控制和绩效评估;医院没有有效的成本控制机制，如差旅费、会议费等开支未经审核、审批，导致成本控制不力，费用管理混乱；医院没有设定

4、成本绩效目标，也没有对成本进行绩效评估，无法准确衡量医院业务活动的成本效益，也难以调整战略和优化成本结构。三是成本管理措施不足。成本管理需要具备专业的知识、技能和经验，比如成本分摊是成本核算的重要环节，但一些公立医院采用单一的分摊方法（人工占比、空间占比）等比例分配，忽略了各项业务的差异性，导致成本分摊不合理，影响了成本核算的准确性和可靠性。公立医院部门多、人员多，各种手写账簿、电子表格等账务记录系统混杂使用，导致成本核算数据来源不统一、不规范，难以进行准确的成本核算。有些公立医院在成本控制方面缺乏有效措施，如采购流程和制度不健全、采购管理的不规范、重复采购、采购审核不严格、药品使用率低等，导

5、致成本支出不可控。公立医院成本管理措施不足的深层次原因可能有很多，比如国家对医疗行业的政策导向不清晰，缺乏有效的引导和监管；公立医院管理体制和激励机制不合理，导致资源配置效率低下；患者在就医过程中医疗消费意识不强，过度依赖医生意见，导致医疗服务需求过高；医生在诊疗过程中存在过度治疗的现象，导致医疗费用增加等。如果成本管理人员缺乏相关的专业能力，更会影响成本管理的质量和效果。四是成本核算的基础不清晰。由于医疗服务本身的特殊性质和复杂性，导致成本管理和核算难度较大。目前，部分公立医院临床科室对成本信息的获取、记录和分析不够系统化和精细化，导致成本数据不准确，无法作为科学决策的依据。临床科室的成本结

6、构比较复杂，由人工、耗材、设备等多个方面组成，但有些科室并没有将这些成本因素区分清楚，难以准确计算各项成本的占比和变化情况，造成成本结构不清晰。在医院内部，各个临床科室之间可能还会出现成本分摊的不公平现象，导致部门之间成本分摊不明确，成本核算结果失真。（二）成本精细化管理数据共享及信息化程度低一是医疗信息系统缺失或不完善。公立医院医疗信息系统的建设和使用比较滞后，无法对医疗流程进行精细化管理，也无法实现医疗数据的精准记录和管理。二是数据互通性差。由于各部门之间的信息交换机制不畅通，各部门之间的数据无法互相协同，导致医疗服务的质量得不到有效保隙。三是数据安全性差。由于公立医院信息化程度相对较低，

7、信息系统的安全性能不足，造成医疗数据泄露、篡改、丢失等情况，给医院信息化建设带来很大的风险。四是数据收集不规范。由于医院内部部门之间的工作没有充分协调，医疗数据收集标准不统一、数据来源不清，给数据的分析和应用带来一定的困难。五是信息化应用率低。公立医院信息化应用率不高，很多医生还在使用纸质病历记录患者的病情，医院内部各部门信息系统之间的协同不够充分，导致医院内部业务处理效率低下。（三）成本精细化管理缺乏有效的绩效评估体系一是利益相关者利益冲突。公立医院作为政府与市场之间的机构，其管理涉及到国家、医院管理层、医生、病人等多个利益相关者，而不同利益相关者的利益往往存在差异和矛盾，这可能导致医院对于

8、绩效评估体系的制定与执行存在困难。绩效指标难以确定，医院的服务对象是人类健康，评价其绩效的指标应该是多维度、多因素的，但目前许多医院的绩效评估体系过于简单，仅以经济收益为主，忽视了医疗质量、医患关系、医疗安全等因素，从而影响了医院成本精细化管理的有效性。二是信息系统不完善。医院信息系统尚未实现全面升级与更新，数据采集、信息处理、反馈指导等环节存在问题，导致医院无法及时获取有关医疗服务的各项信息以及证据，进而影响绩效评估体系的建立和执行。三是人员管理不到位。医院管理层与医务人员缺乏对于成本精细化管理与绩效评估体系的理解和认同，也没有为此提供明确的指导和培训，导致医院在制定与执行绩效评估体系时存在

9、误区和盲区。三、公立医院成本精细化管理实施对策（一）需要科学全面的管理体系作为支撑1 .明确开展成本精细化管理应遵循的原则第一，全员参与原则。公立医院成本管理需要全员参与，让医院的每个部门都有责任参与成本管理,从而形成全员参与的管理氛围。第二,监督和评估原则。公立医院需要建立有效的监督和评估机制，对成本管理的实施情况进行监督和评估，及时发现问题并加以解决。第三，数据共享原则。公立医院应该建立健全信息系统，实现不同部门之间的数据共享，确保数据的准确性和完整性。第四，成本透明原则。公立医院应该对医疗服务的成本进行透明化，让患者了解医疗服务的成本结构，提高公立医院的公信力和透明度。第五，效益优先原则

10、。公立医院的成本管理应该以效益为导向，力求在控制成本的同时提高服务质量和效率，实现最大的效益。第六，持续改进原则。公立医院的成本管理需要不断进行持续改进，不断调整和完善管理体系，提高成本管理的效果和效率。2 .明确成本精细化管理策略的组织实施机制第一，成本管理团队的建立是第一位的。公立医院应该成立由专业人员组成,包括院务、财务、医学装备、药剂、信息、后勤等管理等部门的负责人或专家，共同制定并执行成本精细化管理策略。二是进行成本分类管理。对于公立医院的包括人工、耗材、设备、药品等各项成本进行分类管理，通过分类管理，更好地了解每一项成本的来源和构成，有针对性地采取措施降低成本。三是进行成本控制预算

11、。在医疗服务中明确各项费用的使用范围和标准。通过制定详细的预算计划，使医院更加有效地使用资源，降低成本。四是严格采购管理。实施严格的采购管理制度,控制医院的采购成本，降低采购成本的同时,保证医院所需的耗材、药品的供应和质量。五是严格控制医疗服务费用。对各项医疗服务的费用进行监控和管理，合理控制价格，并通过合理的制度，鼓励医务人员提高工作效率和工作质量。六是持续优化。公立医院应该持续优化成本管理机制，及时调整策略和计划，提高成本管理水平和效率，实现成本最优化管理。（二）需要信息技术的全方位支持1 .明确成本精细化管理的信息技术支持路径一是强化信息系统建设。这些信息系统包括财务会计系统、供应链管理

12、系统、医疗设备管理系统等，或考虑采用ERP系统整合各个子系统。同时，要保证信息系统的数据准确性和及时性，以便管理者能够及时了解医院的成本结构和变化趋势。二是熟悉数据分析工具。成本精细化管理需要大量的数据支持，因此需要使用一些数据分析工具，比如数据挖掘、统计分析、预测模型等，来帮助管理者更好地发现关键成本因素、分析成本结构和趋势，并制定相应的管理策略。三是实现医院管理智能化。随着医院信息化程度的不断提高，可以通过人工智能等技术手段，将医院管理智能化，实现对医院各项数据的实时监控与分析，对医院各环节进行优化，实现精益化管理，从而降低成本、提高效益。四是提供科学决策支持。信息技术支持可以为公立医院提

13、供科学的决策支持服务。通过大数据分析和预测模型等技术，可以制定更加科学合理的成本精细化管理策略，从而降低成本并提升效益。2 .确保成本精细化管理信息技术的共享协同和可视化确保成本精细化管理技术信息的共享、协同和可视化，让不同部门和人员都能够及时高效地获取和分享成本相关信息，从而更好地协同工作，提升成本管理效率。一是建立信息平台。建立一个成本精细化管理信息平台，将医院各个部门的信息整合在一起，形成一个共享信息的平台，便于信息的共享和管理。二是面向流程设计。针对成本核算、成本控制等流程进行信息的设计，确保信息具有一致性、完整性和准确性，便于不同部门之间协同工作。三是提高具备数据可视化的能力，通过数

14、据可视化技术，将大量复杂数据转化为直观易懂的图表和报表，使得数据更加容易被理解和分析，提高决策的速度和质量，同时也方便了信息的共享和协同工作。四是采取激励机制。建立激励机制鼓励员工积极分享自己的经验和知识，并提供相应的奖励措施，加强员工之间的协作和交流。五是加强培训教育。对于成本精细化管理技术的信息共享、协同和可视化方面，进行培训和教育，提高员工对于信息共享和协同的重视程度，增强信息共享的积极性。（三）需要有效的绩效评估体系保障1 .明确成本精细化管理策略的量化指标公立医院成本精细化管理的量化指标包括以下几个方面。医疗服务费用率，该指标反映了医院的费用管理水平和控制能力。药品费用率，药品费用率

15、高低直接影响到医院的经济效益和患者负担。人均成本，该指标反映了医院的运营效率和规模效应。床日成本，该指标反映了医院的资源利用效率和床位使用效率。成本收入比，该指标反映了医院在经济效益上的表现。门诊药品费用比，该指标反映了医院门诊药品管理水平和费用控制情况。以上指标可以为公立医院成本精细化管理提供量化的衡量标准，有利于医院管理者制定相应的成本管理策略和措施,提高医院经济效益和服务质量。2 .搭建成本精细化管理策略的评估体系公立医院建立一套有效的成本精细化管理策略绩效评估体系应该采取以下步骤：一是确定绩效评估指标。绩效评估指标应该与成本精细化管理的目标和策略相一致，同时应该是可量化、可比较和可监测

16、的。绩效评估指标可以分为两类：一类是效益指标，如医疗服务质量、医疗服务量、医疗资源利用率等；另一类是经济指标，如医疗服务成本、人员成本、能源成本、设备成本等。二是确定绩效评估标准。绩效评估标准应该是明确的、客观的和可度量的。评估标准可以根据不同的指标设置不同的权重，以反映不同指标的重要性和便先级。三是收集数据和信息。包括收集医疗服务、费用、收入、财务报表、人力资源等方面的数据。四是分析数据和信息。对收集到的数据和信息进行分析，以确定医院在成本精细化管理方面的绩效表现，并发现存在的问题和潜在的机会。五是建立绩效评估报告。根据分析结果，汇总医院在不同指标下的表现，并对存在的问题提出建议和改进措施。

17、六是定期反馈和改进。将绩效评估报告反馈给医院管理层和相关部门，以促进问题的解决和绩效的改进。同时，要定期更新和完善绩效评估指标和标准,以适应医院发展和变化的需求。综上所述，建立一个有效的成本精细化管理绩效评估体系需要明确的指标、可度量的标准、充分的数据和信息支持，并且需要定期反馈和改进，以不断提高绩效评估的质量和有效性。四、结束语公立医院开展成本精细化管理是提高医疗服务质量、优化资源配置、提升医院效益的重要举措。因此，公立医院要坚持以患者为中心，在开展成本精细化管理的过程中不仅要加强对医院内部成本管理的宣传和培训I,提高医务人员的成本意识和管理水平,还要注重与社会保险机构、政府部门等相关单位的协调和沟通,推动医疗服务的规范化和成本控制。建立健全信息化系统，提高成本核算的自动化和精确性是大势所趋。持续优化成本管理机制，不断总结经验，创新成本管理模式，提高医院整体效益是开展成本精管理的最终目标。