2024年5月企业人力资源师一级教材总结.docx

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1、第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的支配或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指依据形势发展变更而制定的行动方针和斗争方式。二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的卜.属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标动身，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和限制的过程。三、战略性人力资源管理1念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。2、战略性人力资源管理是对人

2、力资源战略进行系统化管理的过程。突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性。3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的学问和技能，还必需具备更高水准的决策力和执行力。四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提卜.，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提

3、高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。五、战略性人力资源管理经验的重要发展时期及其主要思想：1、阅历管理时期主要思想：劳动者时时到处适应生产技术设备的要求。罗伯特.欧文一现代人事管理之父。资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的损害是无法弥补的。工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消逝，而工作变成了令人厌恶的苦差事。2、科学管理时期泰勒一科学管理之父一”动作与时间探讨”一现代劳动定额学及工业工程学主要思想：科学管理是对全部公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的看法，以及企业对待自己的

4、职责、同事和下属员工的看法方面的一种彻底性的精神革命，假如没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不凝存在了。3、现代管理时期霍桑试验：梅奥一人际关系学说；须要层次理论：马斯洛“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格XT理论：麦格雷戈主要思想：行为科学，即探讨与人们的行为有关的社会学、心理学，为人力资源管理的实践和理论作出了贡献，人力资源管理的许多学问、应用技能与方法都出自行为科学。六、1、现代人事管理之父：罗伯特欧文2、科学管理之父：泰勒3、霍桑试验：梅奥4、须要层次理论：马斯洛5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格6、X-Y理论：麦格雷戈七、探讨人力资源管理实践与理论的发展轨迹，可以看出现代

5、人力资源管理经验了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：1、传统人事管理由萌芽到成长快速发展的阶段。从20世纪20年头起先到50年头后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长快速发展的时期。特点：（1）、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事统计和员工记录等；（2）、管理工作的范围不断扩大和深化，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工聘请、人员测试和选择、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理：（3）、企业雇主的相识发生了重大变更，即由以工作效率为中心，强调接受动作时间探讨的方法，推行生产工作定额；（4）

6、、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。从20世纪60年头起先到70年头，是现代人力资源逐步替代传统人事管理的转换期。特点：（1）、人事管理的范围接着扩大，由原有的几项扩展到几十项；（2）、不但人事部门担当着员工的责任，各级直线主管也必需对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责；（3）、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必需对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）、企业雇主起先接受了人力资源开发的新观念：“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财宝的价值观。人力资源管理具有长期性、预先性、整合性、战略性的特点。3

7、、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点;人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。八、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营支配的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。2、集当代多学科、多种理论探讨的最新成果于一身，从而极大地提升和丰需了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。九、战略性人力资源管理基于的五种理论：1、一般系统理论：员工的学问技能

8、是投入，员工的行为是转换，员工的满足度和绩效是产出。2、行为角色理论：人力资源管理是组织的工具，用来传递角色信息。3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨4、交易成本理论：契约5、资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源（组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）。3P:岗位、绩效、薪酬十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：1、组织性质的转变;早期：服务性和询问性；初级：参谋性+决策性；战略性：决策部门。2、管理角色的转变：国外专家从管理程序、管理对象、管理期限，短期与长期）、管理.性质（战术性与故略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位

9、长期战略性战略伙伴 战略结合 战略实施管理作业程序变革的代理组织的变革培训与开发员工领跑者 了解员工需求 员工贡献率管理对象：人员行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估短期战略性3、管理职能的转变（现代人力资源管理之所以能够不断演进，其根本缘由在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，渐渐转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面。战略性人力资源管理的扩展，表现在纵向（以经营性职能为起点）和横向（由提升员工职业生活质量，留意员工的劳动平安卫生和身体健康，发展到企业的社会性职能即社会责任方面4、管理模式的转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变

10、，强调运用正确的方式方法做正确的事情，突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和敏捷性）十一、战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4.、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度十二、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战略是核心战略.十三、战略的定义：1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的状况下达成基本目标的科学与艺术。2、战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所实行的行动方案与配置所豳资源的

11、决策。3、战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意支配的，即支配性，也包括临时随机确定实行的战略，即非支配性的。十四、企业战略特点，一般特点：1、目标性（第一特点）2、全局性3、支配性（企业战略管理的支配过程包括战略分析、战略选择（战略制定、战略方案评价与选择）、战略方案的实施等内容）4、长远性5、纲领性6、应变性、竞争性和风险性人力资源战略规划：企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标动身，对人力资源的开、利用、提高和发展所作出的总体预料、决策和支配。除

12、具有以上企业战略一般属性和特征之外，还具有两个显明的特点：精神性、可变性、可调性。十五、企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：获利程度、产出实力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。十六、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标动身，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预料、决策和支配。十七、在企业总体发展战略确定的状况下，制定人力资源战略规划具有的篁要意义:1、有利于使企业明确在将来相当长的一段时期内人力资源管理的重点.即哪一项工作是真正值得投入，须要亲密关注的。2、有利于界定人力资源的生存

13、环境和活动空间.企业的管理问题可以分成内、外两个部分，对内管理的目的是如何在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是如何在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源供应者保持均衡的互利互惠关系。3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力资源管理的职能包括吸引、录用、保持、发展、评价和调整六个方面。4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。5、有利于增加领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职。6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的斗气，增加员工的信念，努力进行工作。十八、企业战略的管理范畴内，一般

14、将战略区分为,总体战略、业务战略、职能战略总体战略：也称为公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是公司二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展的战略实现的具体的分支战略。十九、人力资源战略规划依据不同的标记可以作出区分I1、 从时限上可区分为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称之为人力资源策略2、 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培育选拔策略、员工聘请策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险

15、策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等3、 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型4、 依据企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是胜利企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。5、 企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：技术开发型人力资源型长期发展战略中短期发展战略留意机械设备更新强调人力资源开

16、发依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率以工作地的人力资源为对象，留意人的潜在实力的开发自上而下推动，外延扩大再生产发展模式自下而上推动，接受内涵扩大再生产模式以职能组织为中心主要依靠技术专家和系统工程师以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者形成有行资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系二十、企业可以依据自身的实际状况，实行以下两类竞争策略：企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必褥就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐1、廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变更不大，或者以扩大市场占有率为竞争

17、目标的企业。2、独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足特定须要，降低价格敏感性、溢价补偿。二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：P23表1-1P24表12吸引策略投资策略参与策略特点中心集权、高度分工、严格限制、依据工资、奖金维持员工的主动性重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，留意发挥绝大多数员工的主动性和主动性和创建性竞争策略廉价取胜创新性产品高品质对员工要求具有确定的稳

18、定性和牢靠性，驾驭简洁的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和限制大多数企业的人力资源管理接受的策略IBM,聘用多于实际工作须要的员工，留意特地人才储备和培育，高度重视员工的教化和培训，不断提高员工和企业素养，并通过供应较高的薪凑福利保险，与员工建立稳定关系大部格外资或者合资企业日本，大部格外资或者合资企业企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的支配性、系统性和有效性。企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响；二是企业各种有益信息的传递和灌输。企业人力资源策略不仅对人力资源管理

19、系统的运行起确定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。人力资源战略规划的主要影响因素：波特竞争战略提出5个重要因素确定着产业竞争状态：（1） 新进入本行业者的威逼（2） 产业内部现有公司的竞争（3） 替代性产品或者服务的威逼（4） 购买者的谈判条件和实力（5） 供应商的谈判条件和实力企业外部的环境和条件：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度工会组织的作用企业内部的环境和条件企业文化生产技术财务实力二十二、企业外部劳动力市场的劳动供应与以下因素有关I劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、人员素养和技能水平提高的程度、产业结构的调整国家经济发展水平，以及增长率、投资

20、率和消费率的影响二十三、企业文化的定义及分类：定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。分类：依据企业的内向性和外向性、敏捷性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化（强调人际关系，企业犹如一个大家庭，彼此关切爱惜，忠心敬业，发扬企业良好传统）、发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切留意发展与创新）、市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标）和官僚式企业文化四种类型（凡是按部就班，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和长久性）。敏耗性内向性家庭式企业文化发展式企业

21、文化_,力卜 官僚式企业文化市场式企业文化7lJli稳定性企业竞争策略、人力资源武略与企业文化的相互关系企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价策略官僚式+市场式吸引策略优质策略家族式+市场式参与策略创新策略发展式+市场式投资策略二十四、企业文化以企业精神为内核.最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等）,也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素养），也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和

22、行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝合、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与胜利之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，敬重员工的独立人格。二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴远景是企业发展的雄伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位策略是实现战略的具

23、体措施和方法SWOT劳动力市场四大支持系统：就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系、相关法律法规体系。二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市.场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防卫进入新的领域,企业全员素养快速提高，集团凝合力明显增加等.威逼包括经济低迷，发展速度明显放慢：不利的政府政策；劳动力市场供求冲突突出；劳动力成本上涨；竞争对手快速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利，防卫失败等。二十七、企业人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部实力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；当企业人力资源具有较强的优势时，则实行进攻

24、性战略；当外部环境遇到巨大的威逼，企业人力资源内部实力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防卫型战略;当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。机会（期阳行业）内部劣势扭转型战略进攻性战略防卫型战略多样型战略内部优势威逼（夕阳行业）二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：1、仔细做到组织落实2、实现企业内部资源的合理配置3、建立完善内部战略管理的支持系统4、有效调动全员的主动因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用二十九、企业人力资源战略规划的评价与限制过程包括：确定评价的内容建立评价衡量标准评估实际绩效依据分析结果实行行

25、动，对战略决策进行必要的修改调整。事实上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。第二节企业集团组织规划与设计企业集团的定义及特征：定义：企业集团（EGBGIG）是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体。基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不担当民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。2、企业集团是以产权为主要联结纽带企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区分于其他企业联合体最基本特征。3、企业集团是以母子公司为主体，主体

26、是核心层和紧密层，核心层是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质；紧密层是若干全资子公司、控股公司。4、企业集团具有多层次结构。在企业集团内部，集团公司依据产权关系，统一行使出资人全部权（产权）只能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整结构。具有金字塔式垂直限制的分层次的组织结构。第一层次企业是集团公司；其次层次企业包括：控股层企业、参股层企业和协作层企业；第三层次企业是一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。确定控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东，一般持股比例超过30%协作企业之间非产权关系。核心层（集团公司）、紧密层（控股子公司）、半紧密层（参

27、股关联公司）、松散层（协作企业）二、企业联合的形式：1、卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市.场、制定商品价格等方面通过协议形成的契约式垄断销售联合体2、辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料选购协定而建立的供铺联合体，参与者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。3、托拉斯组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以该托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管全部企业的生产、销售和财务活动。4、康采恩参与康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是生产经营的方针政策方面必需听从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但不能代表现代企业集团，因为含有自上而下限制

28、的意思，不适用于战后的企业集团。真正意义上的现代企业集团，是二战以后，独具日本特色的现代企业集团模式。三、企业集团的主要作用：1、企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力气2、企业集团是国家技术创新体系的支捽主体3、企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避开企业之间的过度竞争、无序竞争4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。四、企业集团的优势：1、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团的“舰队”优势4、“垄断”优势：是一切大型企业和大型企业组织追求的最高目标。5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、快速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势五、企业

29、集团的治理结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所确定。产权是全部权、经营权、转让权和安排权的总称。企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构。产权结构设计目的：一是对公司进行限制，二是为了选择公司治理结构。狭义的公司治理结构是指有关莹事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度支配。广义的公司治理结构是指有关公司的限制权和剩余索取权、安排权等一整套法律、文化和制度的支配，这些制度支配确定着公司的目标，谁在什么状态下实施限制，如何限制风险和收益，如何在企业不同成员之间进行安排等一系列重大问题。企业法人治理结构包括：1、股东大会（最高的权力机构）、董事会（公司治

30、理结构的中枢和管理权力中心）、监事会和经理班子（托付代理关系，包括法定限制和定义限制）的建立及权力安排的制度支配；2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度支配；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施方法；4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。六、企业集团管理体制的特点：1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的困难性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性与多层次性七、正确处理集团利益关系的四个基本原则：1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则4、坚持同等互利的原则

31、八、国外企业集团管理体制的类型：1、欧美型：欧洲各国和美国的企业集团及日本的独立系企业集团欧美型企业集团实行“母公司（集团本部）一子公司（事业部）一工厂”三级组织结构形式，包括“母公司一子公司一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种变更形式。在“母公司一子公司一工厂”形式下，母公司是企业集团的决策权力机构，母公司事实上是一个控股公司。母公司的主要职能是：（1）、生产、经营、支配的协调与限制：（2）、组织管理与协调；（3）、财务管理（包括税后利润安排）；（4）、投资的协调与限制：（5）、子公司高级职员的聘任。在“集团本部一事业部一工厂”形势下，企业集团内部只彳J集团本部是独立法人，事业部和工厂不

32、具有独立法人地位。实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义上的“企业集团二集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心。2、日本型该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所实行的一种管理模式。这一类型的企业集团实行“经理睬一公司一工厂”三级组织结构形式。经理睬是事实上的大股东会，职能主要有：（1）、在集团成员公司之间进行调整组合：（2）、确定集团成员公司组成共同投资公司；（3）、确定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；（4）、确定成员公司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立法人，自己确定公司

33、的发展战略和投资支配，实行统一的成产经营。工厂是公司的生产单位，执行公司的生产支配，并只对公司负责。韩国企业：“集团会长-营运委员会Tl公司-工厂”四级组织形式九、国外企业集团管理体制的特点：1、组织严密性集团组织结构必需包括：（1）、职能化系统，实行专业化分工：（2）权力系统，导致集团成员接受管理者的确定：（3）决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。2、因地制宜性3、重视人的作用十、国外企业集团内部集权与分权：1、母子公司型企业集团内部集权与分权：母公司担当的经营责任主要分为三种状况：（1）对一般控股企业，母公司董事会成员必需遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应担当赔偿

34、责任：（2）对有限制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损假如不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必需由母公司来平衡，但母公司不担当子公司欠第三者的债务；（3）对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。2、集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权：集团本部限制事业部的措施主要有：资金限制、支配限制、安排限制（首先交付集团本部的经营管理费、科研费等，余下的一半上交集团本部，各项合计约利润的60%上交，40%自己安排）、人事限制十一、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：定义I企业集团的组织结构是指企业集团内

35、部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。层次：依据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。1）核心企业的确定：资本参与、人事结合、供应贷款2）在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作（关系）企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命，首先是完成核心企业下达的销售额和利润额：其次是为核心企业的主导产品形成配套实力；组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。3

36、）协作（关系）企业在企业集团中的地位确定了它在很大程度上受核心企业的制约和限制，这种制约和限制在国外的产业型企业集团中尤为明显，主要表现为：企业系列化、人事参与、提高协作（关系）企业的素养。联结方式：企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。十二、资金借贷型联结方式的定义及优势：定义；资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或托付发行债券，以常常而亲密的融资关系为纽带的联结方式。优势，1、资金借贷可以避开股权交易，确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关也能行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应

37、的财团；3、债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从榄后利润中支付，所以选择资金借贷方式对其来说更有利。十三、组织结构的影响因素：变更的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变更的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有集团对半紧密和松散型企业的影响和限制程度逐步增加。十四、企业集团组织结构模式的选择：企业集团组织结构依据结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合两种类型，其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列。1、横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业实行相互持股而形成的组织形式，特征：综合的产业体系：相互持股：社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，

38、即合资企业；运用共同的商号和商标。2、纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业实行垂直持股或控股而形成的组织形式，依据核心企业与其他层次企业之间在协作和全部权的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列。（1）、企业系列就是成员企业在协作和全部权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，全部权方面的形式是纵向多级持股。优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为简洁。缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的支配考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部

39、门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和支配编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是依据整个公司的全盘须要作出的反应。（2）、控股系列是指以控股公司为顶点，由控股公司干脆或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立特地的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。这种类型的企业集团的主要特点是集团公司不参与生产经营活动，完全是一家股权管理公司，对大型跨国公司特别适应。十五、企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，是指由一

40、家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。优势：（1）削减管理层次，精简机构和人员，提高工作效率（2）集团公司的总经理与各职能机构彼此熟识，简洁开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚毅后盾；具有较高的权威，简洁协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。缺点：（1）集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就特别繁重，再兼任集团的管理工作，工作量大，简洁造成失误（2）集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的缘由或其他缘由，简洁忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢坚决地处理问题。2、

41、独立型的职能机构，它是在各成员企业之上，建立一套独立的、特地的企业集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动。优点是各职能部门职责明确，层次清晰，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。缺点是难以在短期内形成一个指挥敏捷、效率高、强有力的集团管理系统。适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团，或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也接受为好。3、智囊机构及专业公司和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可依据须要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开

42、发中心等。设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。十六、要使企业组织有效运行，必需正确处理好三种重要关系：1、直线主管与参谋人员的关系2、组织集权与分权的关系3、主管与下属的授权关系第三节企业集团人力资本战略管理人力资本的含义及特征：含义，人力资本是能够带来现在或将来收益的存在于人体之中的人的学问、技能、健康等综合的价值存量。首先，人力资本是活的资本，它凝合于劳动者体内，表现为人的智力、学问、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的才智和实力。其次，人力资本由确定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最终，劳动者拥有的人力资本价

43、值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增加。特征：（1）人力资本是一种无形资本（2）人力资本具有时效性（3）人力资本具有收益递增性（4）人力资本具有累积性（5）人力资本具有无限创建性（6）人力资本具有能动性（7）人力资本具有个体差异性二、企业人力资本的含义：依据人力资本的定义，将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或将来创建收益的人的学问、技能和体能等投入量的价值。三、人力资本管理与人力资源管理的关系：1、与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本全部者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“学问员工”的管理或

44、者对“企业家和技术创新者”的管理问题的探讨和实践。2、与人力资源管理的另一个差异是，人力资本管理对人力资本全部者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同。人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，而人力资本管理认为i,认字资本全部者是企业的投资者。将员工作为人力资本，强调人不是成本,而是企业的投资者，员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报。四、人力资本的范畴：广义的企业人力资本包括董事会成员一董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和全部员工所拥有的人力资本。狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。五、企业集团的人力资本管

45、理及其内容：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用。或者既包括对企业集团内部集团公司以及各成员非企业员工的学问、技能和体能的管理，也包括对拥有这些学问技能和体能的人的管理。企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。内容：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权限制为主的间接限制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、

46、人力资本管理具有多种层次结构七、企业集团人力资本管理的优势：1、它可以在更广袤的领域获得和配置人力资本2、它可以发挥团队优势和整体实力3、它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本可以在企业集团内部转移实施企业集团人力资本战略的基本原则：1、适度合理2、集权与分权相结合3、权变原则八、制定人力资本战略常用的方法有：1、双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程又分三种状况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定之前单独进行：（2）人力资本战略与企业集团总体战略同时制定；（3）人力资本战略的制定在企业集团总体制定之后进行。优点是：不依靠企业集团总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立

47、制定；可以在其他方面的支配、政策和活动中强调人力资本的重要作用。不足：它会使人们认为这是职能部门的事情,应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决对企业集团最重要问题的体现程度。九、企业集团人力资本战略的实施：1、统一相识阶段2、战略的支配阶段3、战略实施的阶段4、限制与评估阶段十、人力资本战略实施的模式：1、指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门支配人员制定战略，然后强制下层管理者执行。适用于战略制定者与执行者目标比较一样，战略对企业运行系统不会产生威逼，集团内部接受高度集权式管理，环境比较稳定的企业集团。缺点：战略制定者与执行者分别，因而往往导致执行者缺乏主动性。2、变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题。在战略过程中在企业集团内部进行一系列的变革，包含组织结构、激励手段、限制系统等。缺点：过分强调组织的体系结构，有可能失去战略的敏捷性。适用于环境确定性较大的企