浅述人力资源管理中的激励理论毕业论文.doc

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1、本科生课程论文(设计)浅述人力资源管理中的激励理论评阅人签名：_复核人签名：_得分：_姓名学号专业课程名称人力资源管理概论指导教师年 月 日摘 要人力资源是企业所有资源中最宝贵、最重要的资源。在知识经济时代来临的今天，企业的竞争已经转变为人才的竞争，越来越多的企业管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才”是企业长期发展的关键，而实现这一目标的根本是建立健全有效的激励机制，改进人力资源管理，从而真正实现人力资源的价值。在经济全球化时代，企业作为一个以追求利益最大化为目标的组织，其发展的根本在于人才，企业之间的竞争也已经不是单纯的物质竞争，而是人才的竞争。企业是由员工组成的，企业的生存发展需要靠

2、每一位员工最大限度地发挥潜能，员工是企业的人力资源，是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素，而人力资源的科学高效管理离不开激励理论的应用，因此如何有效应用激励理论激励员工，充分调动员工的积极性，提高员工的工作效率，挖掘员工的个人潜力是企业发展的首要问题，建立和运用有效激励机制对现代企业的人力资源管理具有重要意义。关键词：激励；人力资源；员工积极性；工作效率 AbstractHuman resource is the most precious of all resources in enterprises, the most important resource. In the cur

3、rent era of knowledge economy, the competition of enterprises has been changed to a talent competition, more and more enterprises managers realize “to attract talents, retain talents, encourage talents” is the key to the long-term development of enterprises, the basic to achieve this goal is to esta

4、blish a sound incentive mechanisms of efficiency, improvement of human resources management, so as to realize the value of human resource. In the era of economic globalization, business as profit maximization as the goal of the organization, its development lies in the talents, and the competition b

5、etween enterprises has also is not a simple matter of competition, but the competition of talents. The enterprise is formed by the employees, the survival and development of enterprises need to rely on each employee to maximize their potential, the staff is enterprises human resources are the strate

6、gic resources of modern enterprises, and it is also a key factor in the development of enterprises, human resources management is inseparable from the scientific and efficient application of incentive theory, therefore, how to effectively use the incentive the staff motivation theory, fully mobilize

7、 the enthusiasm of the staff, improve staffs working efficiency, excavate staffs personal potential is a primary issue in the development of enterprises, the establishment and use of effective incentive mechanism has important significance to human resources management in modern enterprises.Keywords

8、: incentive, human resources, staff motivation, work efficiency 目 录1、引言52、激励的概述52.1、激励的认识52.1.1激励的定义：52.1.2、激励的实质52.1.3、激励的种类62.1.4、影响激励的因素63、激励的理论73.1、内容型激励理论73.1.1需求层次理论73.1.2、双因素理论83.1.3ERG理论83.1.4成就激励理论93.2、过程型激励理论103.2.1.弗隆姆的期望理论103.2.2亚当斯的公平理论103.3行为改造型激励理论103.3.1强化理论103.3.2.爱德温洛克的目标设置理论114.、激

9、励的方法114.1形象激励124.2感情激励124.3信心激励124.4目标激励124.5绩效薪金制134.6肯定与赞美134.7工作丰富化144.8参与管理144.9教育培训145、激励的作用155.1、吸引优秀的人才到企业来155.2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧155.3、留住优秀人才155.4、造就良性的竞争环境151、引言 在知识经济时代，人力资源成为了企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，员工激励是人力资源管理的核心。任何企业，其工作成果和效益都是靠人创造出来的。所以，一个企业不仅要有第一流的工作人员，而且还要使每个工作人员都保持良好的工作状态，提

10、高工作效能，表现出创造性和革新精神，以适应日益激烈的竞争，寻求新的发展途径，而这些，都要通过激励才能获得。以下将分别陈述：激励的概述，激励的理论，激励的方法以及激励的作用。2、激励的概述2.1、激励的认识2.1.1激励的定义：激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。激发动机是指通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的内驱力，使人总是处于一种兴奋状态。行为科学的研究发现，人的行为是由动机决定的，而动机是由人的内在需要决定的，由于人的一切活动都是为了满足自己的需要，需要成为人们的出发点。当人们的需求得不到满足时，就会在内心出现一种紧张和焦虑，这种状态驱使人们产生动机，在动机的支

11、配下表现出相应的行为。当人们的需求完全得到满足时，焦虑状态就会消除，进而产生新的需求，形成新的动机，引发新的行为。21 行为的形成过程需求动机行为需求得到满足新的需求 2.1.2、激励的实质激励本是心理学的概念，从词义上看激励就是激发鼓励的意思，即激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动。激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定措施激发员工的和组织目标一致的强势动机，并按组织所需要的方式引导员工的行为的过程。激励的实质主要强调以下几个方面：第一，激励是一个满足员工需要的过程；第二，激励是激发员工动机，调动员工积极性的过程；第三，激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标保持一

12、致的过程；第四，激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。2.1.3、激励的种类1）、物质激励与精神激励从激励内容上进行划分，可以把激励分为物质激励与精神激励。所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。所谓精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生动力，影响人的行为。精神激励多以表扬、批评、处分等形式出现，有着激发作用大、持续时间长等特点。2）、正激励与负激励从激励性质上

13、划分，可以把激励分为正激励和负激励。所谓正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励的目的都是要对人的行为进行强化，不同之处在于二者的取向相反。3）内激励与外激励从激励形式上进行划分，可以把激励分为内激励与外激励。所谓内激励是指由内酬引发的，源自于工作人员内心的激励。内酬是工作任务本身的刺激，即在工作过程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的，由内酬引发的内激励会产生一种持久性的作用。所谓外激励是指由外酬引发的，

14、与工作任务本身无直接关系的激励。外酬是工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感，它与工作任务不同步，由外酬引发的外激励是难以持久的。2.1.4、影响激励的因素1）、激励的针对性。每个人在不同的时期需求不同，不同的人在同一时期需求也不同。只有在满足员工需求的前提下，员工才有可能提高工作积极性，努力实现组织目标。如果企业使用固定的激励方式，势必会使员工的需求得不到应有的满足，从而降低激励的效果。2）、激励的公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候才会产生公平

15、感。3）、激励的系统性。激励机制是一个系统，贯穿在人力资源管理的各个环节之中，一套有效的激励机制应与企业一系列的相关制度相配合才能真正发挥作用。4）、激励目标的明确性。目标设置理论认为，具体的目标比笼统的目标激励效果要好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的提高工作积极性的目标，缺乏具体的可操作性的目标，激励效果必定是大打折扣。3、激励的理论3.1、内容型激励理论所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容。3.1.1需求层次理论马斯诺需求层次理论，它将人类需求象阶梯一样从低

16、到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，是行为科学理论之一。五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。人人都希望自己有稳定的社会地位

17、，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值自我实现尊重需要社会需要需安全要生理需要马斯洛的需求层次1）、生理需求：生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了

18、。2）、安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。3）、社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。4）、尊重需求：尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一

19、个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。5）、自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。3.1.2、双因素理论双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。1)、保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工

20、感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。2）、激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。3.1.3ERG理论奥尔德佛提出，认为人有三种核心需要即存在、关系和成长的需要。由于这三类需要的英文名称第一个字母分别是E、R、G，因此奥尔德弗的理论又称ERG理论。此外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫回归”的思想。“ERG”理

21、论认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。ERG理论内容：ERG理论并不强调需要层次的顺序，它认为高成就需求挫折会退化并强化低层次需求满足，无论哪一种层次，其满足需求越少，则越希望被满足。较低层次需求满足后会对高层次需求的强度增强；若高层次需求满足较少对低层次需求会越觉得需要。3.1.4成就激励理论成就激励理论是美国哈佛

22、大学教授戴维麦克利兰通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。 1)、成就需求：争取成功希望做得最好的需求。麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。2）、权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，注重争取地位和影

23、响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。3）、亲和需求 ：建立友好亲密的人际关系的需求。亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需求者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。3.2、过程型激励理论过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它

24、的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。 这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有：期望理论、目标设置理论、公平理论等。3.2.1.弗隆姆的期望理论该理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效会带来组织奖励，组织奖励会满足员工的个人目标。根据期望理论，管理者应通过奖励满足员工较为迫切的需要，因为这种奖励对员工来说效价较高

25、。同时，要为员工提供必要的工作条件和工作上的指导，提高员工完成工作的信心。3.2.2亚当斯的公平理论公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的关系人手，才可能激发员工出现企业所希望的行为。出现良好的行为当然是管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过的了。但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，过程型激励理论并没有过多涉及，并于这一问题是强化型激励理论所要解决的。3.3行为改造型激励理论这一理论主要研究如何来改造和转化人们的行为，

26、变消极为积极，以达到预定的目标。代表性的行为改造型激励理论有目标设置理论与强化理论。3.3.1强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的，该理论认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。斯金纳认为，强化指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。1)、正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，如增加薪金、提升职位、对其工作成果

27、的承认和赞赏等，以便使这些行为得到进一步加强，这样，就会促使其类似情况下，重复此种行为，从而有利于组织目标的实现。2）、负强化。负强化是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的。3）、自然消退。这是指对行为取消正强化，以表示对该种行为的某种程度的否定。一种行为如果长期得不到正强化，就会逐渐自然消退。4）、惩罚。这是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。惩罚的方式有多种多样，如批评、降职、

28、降薪、解雇等。但是，惩罚往往会带来不满、反抗甚至敌意，因此，正强化要比惩罚有效得多，管理者应尽量避免采用惩罚的手段。3.3.2.爱德温洛克的目标设置理论其要点是：目标的具体生、挑战生、员工对目标的接受程度等因素影响员工的行为。目标设置理论是目标管理的理论基础。4.、激励的方法激励的方法有很多，无论什么激励方法,都不是最有效的或最无效的。有效的激励是和需要相联系,各种激励方法综合运用的结果。因此,在激励工作中,必须坚持以需要作为激励的起点,在物质激励的基础上,重点进行精神激励;必须充分考虑员工的个体差异,激励方式因人而异;必须结合不同时间和地点的具体条件和具体情况,随机制宜地进行激励;必须坚持以

29、正面激励为主,通过表扬、奖励等激励始终保持员工队伍的蓬勃朝气,形成团结向上、奋发有为、开拓进取的良好局面;必须处理好个体激励与团队激励的关系,在个体激励的基础上,加强对团队的激励,充分发挥个体和团队的积极性、主动性和创造性。 4.1形象激励 这里所说的形象包括领导、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象,都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感,达到激励人的作用。对于在工作中表现突出,具有代表性的新人、优秀员工、劳动模范以及工作团队等,采用照片、资料张榜公布,开会表彰发放荣誉证书,在电视、互联网上宣传等精神奖励方式,深入宣传和展现其良好的形象,号召和引导员工模仿学习4.2感情激励

30、 感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应,包括情绪和情感两种类型。感情需要是人类最基本的需要,也是影响行为最直接的因素之一。人与人之间的感情联系蕴藏着无限的潜能,可以超越物质利益、精神理想和外部压力的影响,产生“士为知己者死”的激励力量。因此激励要让让员工感受到领导的关心和企业的温暖,以此来激发其积极性、主动性和创造性。 4.3信心激励 期望理论告诉我们,一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价以及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力,就能激发出巨大的创造力。正像一句广告词说的那样:“只要有激情,一切皆有可能”。 4.4目标激励 目标激

31、励是指设置适当的目标来激发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标激励要求以明确的组织目标为依据,对其进行纵向和横向的层层分解,形成各层次、各部门乃至每一位员工的具体目标,各层次、各部门及每一位员工都以目标为标准,在实施目标的过程中,实行自我激励和自我控制。在目标激励的过程中,要特别注意以下几点:第一,员工个人目标的设置,应结合其工作岗位的特点,充分考虑员工个人的特长、爱好和发展,将个人目标与组织目标相结合,使组织目标包含较多的个人目标,使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力。第二,目标必须具有明确性、可达性、挑战性和连续性,借以培养员工创造价值的成就感。第三,无论是组织目标还是

32、个人目标一经确定,就应大张旗鼓地进行宣传,让全体员工深刻认识到自己工作的意义和前途,激发员工强烈的事业心和使命感,使员工在工作过程中达到自我激励、相互激励。最后,在目标考核和评价上,要在员工自我评价的基础上,从德、能、勤、绩等方面,定性与定量相结合,客观公正地进行评价,及时进行奖惩,并做到赏罚分明。 4.5绩效薪金制 这是一种最基本的激励方法,其要点就是将绩效与报酬相结合,完全根据个人绩效、部门绩效和组织绩效来决定各种工资、奖金、利润分成和利润分红等的发放。实行绩效薪金制能够减少管理者的工作量,使员工自发地努力工作,不需要管理者的监督。现在许多企业对上至总经理下至普通员工的薪金报酬,都采用了底

33、薪(月薪或年薪)加提成的方式,其结果既增加了营业额,也增加了个人收入,充分体现了绩效薪金制的优越性。在实施绩效薪金制时,需要注意以下几点:第一,必须明确组织、部门和个人在一定期限内应达到的绩效水平;第二,必须建立完善的绩效监督、评价系统,以正确评价实际绩效;第三,严格按绩效来兑现报酬,所给报酬必须尽可能满足员工的需求。 4.6肯定与赞美 心理学家、哲学家威廉詹姆斯曾说过:“在人类所有的情绪中,最强烈的莫过于渴望被人重视”。哈佛大学康特教授进一步指出:“薪资报酬只是一种权利,只有肯定才是一个礼物”。因此,员工最想从工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,当工作表现好时能受到表扬,以及对所发生

34、的情况感受到一种了解的满足。 随时了解和掌握员工的工作情况,及时给予承认和肯定,送上一声谢谢,给予一句赞美,充分满足员工的尊重需要。同时肯定和赞美员工必须怀有真诚之心,情真意切,发之内心地赞赏,充分发挥员工身上蕴藏着的神秘潜能,激励员工进步;不能怀有笼络人心的目的,花言巧语,虚情假意,这样做不但不能激励人,反而会使人感到讨厌。 4.7工作丰富化 日本著名的企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出:“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出了内在激励的无比重要性。与之相关的激励方式包括工作扩大化、工作轮换和工作丰富化。工作扩大化是指在横向水平上增加工作内容,但工作难度和复杂程度并不增加,以减少

35、工作的枯燥单调感;工作轮换是在同一层次和能力要求的工作之间进行调换,以培养员工多方面的能力;工作丰富化是在纵向层次上赋予员工更复杂、更系列化的工作,让员工参与工作规则的制定、执行和评估,使员工获得更大的自由度和自主权,满足其成就需要。三种方式中工作丰富化的激励作用最大。 工作丰富化的具体方式包括:让员工完成一件完整的、更有意义的工作;让员工在工作方法、工作程序、工作时间和工作进度等方面拥有更大的灵活性和自主性;赋予员工一些原本属于上级管理者的职责和控制权,促进其成就感和责任感;及时评价与反馈,让员工对工作进行必要的调整;组建自主性工作团队,独立自主地完成重大的、复杂的工作任务。 4.8参与管理

36、 参与管理就是让下级员工在一定的层次和程度上分享上级的决策权,以激发员工的主人翁精神,形成员工对企业的归属感、认同感,进一步满足员工自尊和自我实现的需要。参与管理的具体方式如:作出一项牵涉面广的重大决策时,必须听取来自下级、基层和第一线的意见和建议;组建各层次代表参加的质量监督小组,定期检查和讨论质量方面的难题,查找原因,提出解决方案,监督实施修正计划;授予下级、基层和第一线员工更大的现场决策权,让其有权迅速处理各种突发问题。 4.9教育培训 教育培训作为一种重要的学习方式,不仅能提高员工的知识水平,适应企业的发展需要,更能使员工以最大的热情奉献企业,实现员工个人的全面发展。教育培训既要抓员工

37、的思想教育,以树立员工崇高的理想和职业道德;又要抓专业教育,以提高员工的工作能力。常见的教育培训方式是:在工作实践中“随时随地”地学习,不断丰富和积累知识;组织内部定期培训,提高员工的职业技能;脱产学习、参观考察、进高等院校深造等,让员工开阔视野,增加知识,更好地适应时代的需要;倡导和实施工作学习化、学习工作化,构建学习型组织,全面提升个人价值和组织绩效。5、激励的作用对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：5.1、吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。5.2、开

38、发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。5.3、留住优秀人才德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可

39、。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。5.4、造就良性的竞争环境科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。1参考文献1 李莉，岳玉珠人力资源管理基础M北京: 清华大学出版社，2010-10-1 2胡八一激励员工全攻略M. 北京：北京大学出版社，2007-9-13 4 5(美)莎伦伦德奥尼尔(Sharon Lund O” nail). 激励管理M/OL.北京：中国劳动社会保障出版社，2000-8-1 6 78910