第一章“场思维”解密大变局的钥匙.docx

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1、第一章“场思维”：解密大变局的钥匙别说你真懂“苹果”如果苹果失败了，我们会怎样解读最新数据显示，苹果股票的股价再度上涨至历史新高，超过了谷歌和微软的市值总和，一跃成为美国第一股。虽然股价会随时波动，但大家都公认苹果的成功。事实上苹果不是一般意义上的成功，它创造了某种奇迹，并因此而改变了世界。人们对创造奇迹者总是充满了好奇，相对于民众，企业领袖与专家学者们更为好奇的是，在今天这个商品过剩的时代，人们怎么会为购买一款价格不菲的iPad或者iPhone整夜排队，甚至在个别地方还因此起了冲突？在今天这样一个以“熙熙攘攘皆为利来”为主流的社会中，为什么有如此多的人一边抢着将大笔钱交给苹果，一边又将苹果和

2、乔布斯当神一样顶礼膜拜？理性有余的人肯定会觉得这个世界发疯了！但这正是苹果奇迹的一部分，而且当下还在继续着。那么从苹果的二次崛起中，我们能学到什么呢？这取决于我们是否能以更接近真相和事物本质的方式解读乔布斯和苹果。例如国内一些企业，尤其高科技企业已经掀起了学习苹果的热潮，学习的中心是“非同凡想式创新”。因为大家认定：苹果的成功源于创新。问题是，这样的解读正确吗？模仿榜样是人类的天性，也是组织的天性，但如果“将象腿解读为大象”，然后以此进行“标杆学习”。其结果很可能就会步东施之后。事实上，这样的故事近年来时时在上演。1乔布斯果公司联合创始人、前行政总裁，于2011年IO月5日去世。此处仅说明案例

3、内容。解读案例最大的障碍在于，人们普遍习惯于以“成王败寇”之心看事物。对胜利者，人们倾向于以君子之心读之，无论在意识层还是在潜意识层，我们都更容易打开“正面形象”的觉知“雷达”，或者戴上黄帽子（六项思维帽）理解事物，从而更多看到故事中有利于解释其成功的事实，而过滤或忽略掉相反的事实。即使是失误与不良之举，也倾向于从正面解读。对失败者，则倾向以小人之心度之，我们的觉知雷达直接启动了“负面形象”开关，并有意无意地戴上了“黑色思考帽。于是我们会轻易地发现过程的错误、短视与恶劣之举，这让我们相信其失败是必然的。对苹果这样典型的“王者”，自然有许多人不吝将天下美妙之词奉献于其脚下。有的人只是因触景生情而

4、偶发感慨，有的人则深思熟虑以探求真经；学者欲借此展其智，干者欲借此壮其行。在诸多的结论中，“创新”无疑是每个想说几句的人都要大书特书、大言特言的。除此之外，高瞻远瞩的战略眼光、合纵联横的商业模式、极致完美的客户体验、果敢决断的专注定力、超凡脱俗的简约设计、特立独行的文化信条、尽善尽美的执行力度，甚至专断独裁的领导风格在这里都是成功之因。各方似乎都满意于这样的解读。不仅如此，讲求实干的领导者们还会立即运用这些解读，重构自己对组织的管理和领导实践。我和大家一样对苹果着迷，但我更感兴趣的是，人们是如何解读苹果的？在解读的背后隐藏着怎样的心智模式？用通俗的语言讲，人们带着怎样的眼镜看世界？于是，我想到

5、了这样一个问题：假设今天苹果没有成功，我们又会如何解释呢？也许有人会指责我的问题荒谬。但事实上，乔布斯领导下的苹果确实经历过低谷。即使我们假设，乔布斯在历经磨难后变得更成熟、更有智慧，但了解他的人多半认为，他的本性并没有多少改变。如果说创新，乔布斯始终是一位标新立异、不按常理出牌的人。事实上即使乔布斯离去之后的苹果，也并不少创新精神和创新实践。为什么以前没有达成我们所谓的成功呢？在苹果陷入低谷之时，人们是怎样解读的？此外，在乔布斯重回苹果之初，有儿个人会坚信苹果一定会有今天的成功呢？例如，苹果公司决定在最繁华的商业中心区，以近乎奢华的方式开体验商店时，许多人并不看好，着事会成员（都是商界精英）

6、多数反对。商业周刊还专门为此发了一篇文章，文章名就是抱歉，史蒂夫，这就是苹果零售店无法成功的原因。著名零售顾问戴维格斯丁更是明确预言：“不出两年他们就会关门停业，并为这个错误付出痛苦而沉重的代价J简单地解释成败，往往是幼稚的。给幼儿讲故事只分“好人”与“坏人”是适合的，但对成人却是有害的。作为领导人或者管理学者，需要了解大众简化事物的心智倾向，但自己绝不能陷于其中。只要我们深入探究古今的历史，就会发现，成功者并不一定是“智者”，并不一定是最初就设计好的：失败者也并不一定就是“愚者”，并不是过程中注定没有成功的机会。但许多吸引眼球的畅销书用的正是这样一种方式，西方机械思维喜欢用简化方式理解事物，

7、但这是把双刃剑。中国人的传统智慧始终认为成功并不全是个人的事，而是提倡“谋事在人，成事在天”。成功需要“天时、地利、人和”，需要机缘，是“因缘和合”的结果。事实上，有太多不确定因素影响着事情的成败。所以，苹果的成功并不具有100%的必然性。事实上没有什么事有100%的把握。所以现在我们可以做一个假想游戏：如果苹果失败了，我们会如何解读？我建议你此刻先放下书，闭上眼睛一边养神一边思考，我们可以玩一把猜谜游戏。我猜的答案是：大多数人，包括许多专家级人物，很可能依然会使用上面的词汇来进行解释，只不过会将褒义词改为贬义词，如好高鹫远的战略、见异思迁的商业模式、轻视市场调查的闭门造车、扼杀创意的独断专行

8、、追求艺术而不顾成本的设计偏执、非人性化的文化氛围、流程粗放的运营、粗鲁专制的领导风格。人类所创造的语言，其精妙与尴尬之处都在于，同一件事，或者同一个特点，我们既可以正着说，也可以反着说。关键就看我们戴着何种颜色的“帽子”或者“眼镜”。机械式领导观的“陷阱”专家、学者常常会遭遇这样的尴尬：实业界的人们非常渴望事先得到对未来的判断，但专家学者会有些为难。如果对某个领导者及其企业的未来发展事先发表评判，一旦最后结果相反，就会有难以自圆其说、搬石砸自己脚的风险。所以大多数明智的专家知道，最好是做事后高人！但专家的使命不正是以自己的研究与理论促进实践的胜算吗？仅仅事后诸葛无异于弃学人准则而自甘堕落，甚

9、至不及算命先生的勇气。指导实践的理论必须能有较好的预测效度，只能诠释而不能进行诊断与预测的理论，其实践价值便会大打折扣。专家学者对以下事实如何自圆其说：乔布斯在业界是有名的专制、粗鲁、独裁，为什么许多人才还会趋之若鹫？“事必躬亲”式管理早已被批倒批臭，为什么乔布斯却沉迷其中而用之不乱？客户需求分析、市场调查是制定战略的前提，这近乎管理学常识，为什么苹果公司不做市场调查却做出了令消费者狂热的产品？在IT界，兼容性已经是一家公司成功的前提，为什么苹果颠覆兼容铁律，反而开创了全新的天地？都说苹果以创新取胜，但其产品三大将(iPod/iPad/iPhone)在技术上无一是自己的原创，例如，最早推出数字

10、音乐播放器的公司并不是苹果，而是一家名为“钻石多媒体”的公司，他们早在1998年就推出了数字音乐播放器，比苹果公司早了整整3年。为什么成功的却是苹果？事实上我们无法简单地使用几个因素来解释乔布斯的领导效能，以及苹果的成功，用这样的方式也不能有效地理解其他企业案例。这样的方式在以前或许是可以的，在牛顿世界里，我们可以用这样的方式接近真相，但今天我们已经进入了“量子世界”：每个组织都运行于复杂性系统之下。非线性关系是这里的本质，原因与结果并不一一对应，事实上因果循环交互很难分清何者为因，何者是果。而结果往往难以预料，一件不起眼的小事会让结果完全不同。研究苹果的人都知道，苹果最大的亮点之一是其iTu

11、nes,歌迷们只需花0.99美分，便可以在苹果的iTunes上下载一首永远属于自己的歌曲。这一策略不但让iPod销量大增，iTunes更是成为苹果的摇钱树。不但如此，因为完全复制这一思路，才有了后来的iPad/iPhone和AppStore。但在最初，苹果并没有这样的战略规划。事实上开始只是为了促进iPod销售，乔布斯决定为歌迷们建立一个简明的渠道，以获取大量歌曲。在与音乐公司协商此事时，如果音乐公司达成一致，独自开发标准化编码解码器，那么苹果的iTunes就很难有今天独霸天下的局面了，因为会出现许多网上商店来供应歌曲下载。但索尼公司决定退出自己做，从而给了苹果一个机会。结果是索尼没有做成，苹

12、果做成了（为什么一直做随身听的索尼没做成，而苹果却做成了？这也是个很值得研究的主题）。索尼最后还不得不主动寻求与苹果合作，但谈判的筹码已大大不同于当初了。从结果上看，苹果再造了传统音乐、手机和出版行业，自己也得益于“反外包思维”，因掌握了硬件、软件和服务的产业关键环节，从而成为新联盟的轴心与最大受益者。在思考企业成败的过程中，我们的思维框架容易出现的最大偏差是：其一，我们习惯于使用分立的几个因素解释事物的结果，如“苹果成功的七个法则”：其二，我们假定原因与结果有明确的一一对应关系，如“战略决定成败”、“细节决定成败”之类；其三，企业的成败是完全由自己决定的；其四，我们只用特定时间的财务指标衡量

13、企业的成败。这种思维方式的突出特点是静态与机械。思想重构实验：乔布斯的“苹果场”怎样席卷全球我们需要新的思维来理解苹果以及当今其他组织的运作与管理，管理研究者更需要重新审视和扬弃原来习以为常、难以觉察的“思维眼镜”。如果能够真正在“心杯”倒空的状态下与我一起进入下面全新的“觉知空间”，就会看到一个更接近真相的世界。先让我们回到苹果。如果先不急着使用我们的理性与逻辑（虽然这是大多数专家的拿手武器），像乔布斯那样先进入直觉与想象，先进入整体，什么样的比喻最能形象地表达苹果的故事呢？我想到了龙卷风！没错，苹果发生的故事正像龙卷风一样，苹果激活了最初的旋风，甚至连苹果自己也并不知道这旋风的结局。但旋风

14、一旦形成就有了自我强化的能力，它将更多的组织、个人，连同组织和个人所携带的技术、思想、欲望与热情全部卷了进来。一旦进入，这些最初的被动者就变成了主动“吸卷者”，从而形成更大的风暴。到后来，连苹果自己也越来越多地跟着风暴走，而无法完全控制它。但这是不同于大自然的“人间风暴二如果没有持续的结构与能量，风暴会停止。但苹果风暴的自强化却产生了越来越多的能量，而且这些能量的主体都同向旋转，让风暴持续着、扩展着。如图1-1所示为“苹果场”的动态模拟图。图1.1“苹果场”的动态模拟图苹果无疑激活并维持了一个“高能场”。当我将物理意义上的“场”扩展到社会、政治、经济与组织后，突然眼前一亮，这个瞬间从头脑中涌现

15、出的框架，将我二十年来对组织管理与领导思考所积累的万千碎片一下子整合成为一个美丽而有序的“雪花”。所有有形无形的事物交互作用形成了场。人的情感、思想与行动，物的功用、价值，信息的表达与性质，以及环境一起交互作用构成了独特的场态能量分布。每个人的潜能被激活，每件事的价值被挖掘，每一事物在影响场的同时，也被场和场力所驱动。如果你一直跟我这样想象，同时你学过一点初中物理的话，你也会认可这个词，也会思考这个概念的深意。当然，如果只是简单的比喻，其价值是不值得写一本书的。我要说的是，“场”其实不是比喻，而是事物更本质、更真实的存在方式。“场”包含着实体，但更主要是以不可见的、因而也容易被我们忽视的交互作

16、用关系为主体。我们更容易将五官所见视为“真实存在”，但可见的并不一定最真实。“眼见为实”让人类甚至号称能与神对话的天主教都以为地球是宇宙中心，今天我们都知道这是错误的认识。如果我们用“场思维”来看苹果会有怎样的不同呢？我们关注的重点不再是每一个具体因素，而是因素之间的关系。首先，从单一因素看，我们很容易得出结论：乔布斯的领导方式会将人才推离远去，会让下属唯命是从、全无主动。但苹果的真相是，虽然有不少人受不了乔布斯的风格而离他远去，但同时有更多人留下来，另外还有许多人才自动前来或是被邀请加盟。事实上，苹果的离职率很低，许多人宁愿忍受并适应乔布斯的作风，仍然选择留下。原因在于，乔布斯是个追求梦想的

17、人，他也让苹果成为一个能让人成就梦想的地方。在乔布斯的苹果设计制造出完美的产品，让消费者得到梦幻般的体验，永远都是比利润更重要的事，甚至为此不计成本。这让苹果成为许多梦想家的天堂。乔布斯虽然经常让人下不来台，但很少因个人恩怨，而是对完美的执著使然。虽然他独断专行，但并不排斥不同声音，事实上他更欣赏敢于和他叫板的人。他虽然固执，但大多数重要决定都是反复讨论后才会最后拍板。而每周一几小时的大讨论更是成为苹果高层集思广益的平台。他维护的是自己认定的完美，而非权势。他对平庸毫不客气，但只要你表现非凡，他会充分信任你。我们不能用单一因素解释乔布斯的领导方式与苹果的组织文化，事实上,“苹果场”并不只有一种

18、因素在起作用，而是多种因素“杂交”的结果。这就是“苹果场”的能量分布与场力表现：同时具有排斥力与吸引力，能够适应苹果的“负面”特征，同时又能充分利用苹果“正面”优势的人才，能够适合这个社会一生态环境，因而被吸引加入，并在此如鱼得水；与苹果场“正面”因素难以发生共鸣，同时又难以忍受苹果“负面”因素的人才，不适应这个社会一生态场，因而选择离开，另选高枝。这是“苹果场”的作用，也是任何“管理场”的基本特征（这里对正面、负面加上双引号，意味着并不存在绝对的正面或负面，不同的人对什么是“正面”、什么是“负面”有不同的解读）。乔布斯怎样孕育“苹果场”乔布斯重返苹果后做的第一件大事就是设计出新苹果的核心精神

19、，即“不同凡想(ThinkDifferenUy)。乔布斯积极介入产品研发过程，以及体验商的设计等，虽有“事必躬亲”之嫌，但在组织转型的特殊时期，乔布斯的强势以及对许多关键事件细节的深入参与，恰好让苹果能够将其核心精神与战略意图一贯到底，而很少因中途衰减、扭曲、延迟而无法落地(这很可能正是索尼症结所在)。此外，只有通过对话与磨合，才能产生高协同的团队与组织。而领导团队成员之间、组织层级之间、部门之间内部最好的对话，往往发生于共同工作与事件细节过程中。其一，如果乔布斯只是在会议上讲一讲“简约、完美和客户体验”，每个人只会形成自己的理解。正是在某个产品的具体设计过程中，或者重要事件的处理过程中，每个

20、人的感受与想法才更容易浮出水面。即使是乔布斯，也是在具体看到并触摸一个产品模型时，才有了更多、更明确的“感觉”。其二，当人们基于具体事件或细节对话、沟通甚至争吵时，不但能促进产品的完善、方法的周全，更会促进团队成员之间的相互理解与磨合。“道”隐藏在细节之中，“一沙一世界，一花一天堂”的深意也在于此。其三，在此过程中，并不仅仅是乔布斯的意图与理念的传递，同时也有大家之间的交互影响，以及大家对乔布斯的影响。关于这一点，让原创者哭笑不得的是，乔布斯经常会将某个想法说得一无是处，但过一段时间后，同样的想法却被当成他自己的发表出来。主意的原创人在感到欣慰的同时又会有一种个人知识财富被乔盗走的感觉。这里涉

21、及如何理解领导者的“事必躬亲”。我的看法是，建立新事物、新规则、新场态的转型之时，领导者恰恰需要事必躬亲。但当事物进入相对稳定运行后，领导者可以更多交予他人或者以体系固定之。总之，乔布斯的方式虽然存在瑕疵，但无论基于快速复原苹果的市场表现，还是建立新的组织场态都有其合理性。与其说乔布斯专注于产品设计，不如说他真正专注的是“组织场”，尽管他自己并没有自觉地意识到这一点。无论是iPad的外壳设计，还是苹果零售店厕所地面的瓷砖花色；无论是新产品发布会的精心布置，还是IOO人静思会的群策群力；无论是欣赏，还是训斥；无论是对客户、合作伙伴，还是对员工；无论是战略层面，还是执行细节，都内涵和表达着共同的精

22、神与风格。产品不仅是产品的物理特性，而是携带着苹果的场能信息，传递的不仅是物态的简约与方便，更有心态的温馨与感动，以及灵态的神秘与震撼。乔布斯领导力的出色之处正在于以其高度的聚集与专注，为苹果场注入持续的能量。这能量表现为对创造简约完美与极致体验的浓浓热恋，表现为因深爱与专注而涌现的智慧洞察。这令人感动并近于灵性的强烈能量能够穿透身体引发心灵的共振，这正是有缺陷的乔布斯能够震撼和吸引人们，并令人崇拜和追随的根源所在。乔布斯无疑是苹果高能场的化身。按照管理场论的思想，苹果最大的成功在于其有意无意间建立了一个具有正向自强化功能的管理场。在这个“场”中，员工的梦想与信念被激活，特定的思想与行为被强化

23、（在苹果这意味着做出与众不同、简约完美的产品，意味着苦行僧般的工作信仰），从而为“场”提供着源源不断的能量；成千上万的个人与组织不断贡献着小巧而实用的新软件来滋养着“场”的成长；歌手与音乐公司不断向“场”输入心灵营养，报刊与媒体公司不断向“场”传递知识与思想，消费者带着钱、热情与渴望参与其中，就连政府与学校也受到场的感染并用语言与行动参与“场”的建设。一个良性循环的组织“场”,这就是苹果成功的真相，也是任何组织可持续发展的密钥。这里我们会注意到，管理场在本质上是无边界的，这与传统管理理论消晰的组织边界是不同的。“场思维”让我们打破心理上习以为常的组织边界。于是苹果的整体运作立体图展现在我们面前

24、。我们能够看到战略与产品的动态发展脉络，看到各种事件产生的影响，看到乔布斯、蒂姆库克、乔尼艾弗、鲁宾斯坦、席勒、约翰逊、比尔金凯德等精英如何相互影响，让别致的产品一个个诞生，让苹果一步步新生，也能看到“数字中枢”的概念如何影响着苹果战略思维与商业模式的演进，看到从战略到执行的动态链，看到高度清晰的职能责任与整体协作如何有机统一，看到苹果与合作伙伴、客户以及其他环境如何交互作用生成外围的经营生态与品牌文化。场思维：领导与组织发展的新视角“场思维”更关注事物发展变化的历程，而不以一时成败论英雄。于是，苹果昔日之败与今天之成，并不是因为苹果理念与精神发生了根本改变，而是与环境契合的结果。苹果得益于在

25、已经高度分工、竞争林立的生态中，发现了新的“生态位”与“结构洞”，这一切源于“数字中枢”理念的提出以及在实践中的逐渐显化。但这样的机会是社会一生态场演化中出现的，并非始终存在的。如果东芝在2001年没有成功研制1.8英寸大小、正好能存1000首歌的硬盘；或者虽然研制成功，而苹果没有发现；或者发现了没有成功合作，就不会有iPod的诞生。如果音乐界当时并不为盗版所困，如果乔布斯看重眼前利益而任由iPod与其他音乐播放器一样去盗版（大多数企业最可能的选择是放任，因为那是超越组织边界的问题，我正好借其光来卖自己的产品，天经地义何乐而不为！但乔布斯不能容忍盗版！也许他宜觉地洞察到，盗版会最终毁掉苹果的未

26、来。这里我们看到信念的力量，以及信念在管理场中扮演的角色），就不会有今天利润滚滚的iTuneSo如果早在苹果之前就投入研究平板的微软不中途放弃，今天是否还有iPad纵横天下的格局呢？所以苹果今天的成功是内外因缘和合而成之果。但苹果并非从一开始就领悟到这一点。事实上，系统封闭与小而全，是昔日苹果的败因，也是苹果今天的成因。不过苹果今天似乎已经意识到，一旦场态稳定下来，它又需要打破其封闭与小而全，才能合于场态的健康与良性循环。此外，苹果之所以有今日的成功，也与乔布斯回归前苹果领导人的贡献不无关系。我们只会简单地认为是乔布斯拯救了苹果，这并不全然。若没有前任们以其理性思维打造的优秀运营系统作为支撑，

27、苹果的三大件iPod、iPhone与iPad虽然设计精良，但在大规模制造与全球物流环境下，不见得能维持产品质量稳定、按时供货与售后服务。从“场思维”出发，对领导与组织发展可以做出以下几点结论。（1）由于身处复杂社会一生态系统，存在诸多不确定因素，没有哪个组织可以永远从胜利走向胜利。所谓成败是前进道路上的两种表现形式。有时成功是走向更大成功的前兆;有时成功因沾沾自喜自我膨胀而成为失败之因；有时成功是透支场能，成为更大失败前的回光返照；有时表现为失败是更大失败的征兆；有时失败成为转危为机的良药；有时表面上的失败只是场积蓄“势能”的过程，是“秋收冬藏”的智慧，是厚积薄发的准备状态。（2）组织场态的能

28、量水平标志着组织的健康状况与命运兴衰。这里，组织场不是原来我们对组织边界的默认值，而是包含“我们”，以及客户、合作者、竞争者、政府、社会、公众、资源、文化、信息等所有影响要素在内及其交互作用所形成的能量指向、分布与强度。正向自强化并可循环的组织场是组织良性发展的根本所在。这意味着，未来不是单一实体组织之间的竞争，而是组织场之间的竞争。（3）运用管理场论思考与解决问题的核心是，从关注分立的人、事、物转向交互作用的方式及影响结果。我们能够通过改变交互作用的对象与模式，改变组织场的性质与状态，进而改变参与其中人的思想与行为（员工、客户、合作者等）。（4）组织“场思维”让我们更深刻地理解组织运行过程的

29、动态特征，揭示了组织发展过程中的连续性脉络，揭示了所谓“成”与“败”只是组织发展过程特定阶段、特定时刻与更大社会一生态场契合度的结果，是“天地人和”程度的结果，是特定时空下组织健康状况的反映。绩效数字并不能总是真实反映组织的状况，有时甚至极大地扭曲了人们对组织状况的判断。从场论看，成与败，作为一个组织管理场的表现性指标，是经常发生转化的，这正吻合了“祸福相依”之道。有人会问：苹果能一直维持其强势吗？我的回答是：肯定不会。因为决定场运行与演化的“道”不是直线，而是轮回、循环、螺旋的方式。用“场思维”重读国共PK大逆转西方竞争理论解释不了共军的胜利我在培训课上，曾经给总裁们出了这样一道题：假设历史

30、回到1945年，抗日战争刚刚结束之时。将国民党及其军队、共产党及其军队分别看成是两家企业。大家更有可能买哪家的股票？结果大多数人选择了买国民党公司的股票。这是个诚实的结果。就像今天买股票的大多数散户一样，如果没有内部信息功夫又一般的人，很少会买到“黑马”。大多数人是跟风者，只有在看到一只股票涨了，才会跟着买。这样的心理也表现在买房上，越涨越买，越跌越观望。所以可以想象，当年以买股票的心理看国共的人，一定有一批买错了而事后追悔莫及的人。己经有许多中外专家进行了研究，并得出了很多有启发的结论。我不是这方面的专家，并不敢妄自发言。只是为了解释管理场论，尝试一用。如果我在此所言暴露出一个外行班门弄斧的

31、痕迹，请不必太吃惊，并原谅我的无知。从当代管理学理论和诸多工具模型角度分析这两家公司，结论很明显：国民党公司一定会在竞争中取胜。第一，从品牌角度看，虽然夹在美国、英国、苏联等强国之间而不被平等对待，但不管怎样说，我国也算是战胜国。国民党政府及其军队在抗口战场上的表现，虽有诸多不如意之处，但其浴血奋战、节节抗击无疑为抗日战争和第二次世界大战的胜利作出了贡献。所以在国内外还是有品牌影响度的。在共同抗日这一点上，共产党公司的表现当然更是义无反顾、前赴后继。但品牌上，由于归属于国民政府统一指挥（“八路军”称谓的来源），只在局部市场影响力大，而在全国，尤其是大城市，则比名正言顺的国民党公司更弱一筹。第二

32、，从人才上讲，服务于国民党公司的各级各类人才中，正规军校毕业生、高学历者、在外面见过世面的海归人员等所占的比重远高于共产党公司。共产党公司虽然有一些出色的高管，但大批管理者都是从农村来的、低学历的“打工仔”出身，一步步奋斗上来的。第三，从资金、设备、资源等方面讲，共产党公司差得更多。第四，从生产率（战斗力）方面讲，像过去的电影那样认为国民党军队不堪一击的认识，今天我们已经知道，并不符合历史真相。国军中也有不少好汉，如在孟良周战役中被陈、粟部队彻底灭掉的张灵甫整编第七十四师（为国共谈判，改成“师”的，其实是三万多人，整整一个军）。张灵甫出身普通农民家庭，参加过北伐。后来在武汉保卫战德安一战中，他

33、率领一个团与日军血战五天五夜，受伤不下火线，与友军配合收复九江以南阵地，从此威震全军。后又参加南昌战役、长沙会战、常德会战、衡阳保卫战等，其骁勇善战连打仗不要命的日本人都敬畏三分。张灵甫不但作战勇敢，同时也是国民军军队中最有血性、最忠诚敬业的高级官员之一。再如沈阳战役中的新一军，是大名鼎鼎孙立人的部队。对孙立人，看过电视剧中国远征军的人一定印象深刻。孙立人在缅甸战场上表现出的智勇双全，受到包括盟军和国人的双重敬佩。这些军队都是与日本鬼子硬碰硬打过仗，并取得胜利的。其士气之高涨、武器之精良、给养之丰盛，即使在国军中都是人人敬仰的。第五，国民党公司从抗日时期就主动或被迫地请不少咨询公司为公司出谋划

34、策。还有美军的教练，以及日本投降后悄悄留下来指导国军的“高人员工们接受的大师级培训也肯定是共产党公司可望而不可即的。第六，从企业文化的角度讲，国民党公司肯定是弱于共产党公司了。但国民党公司创业之初的确也是精诚团结的榜样，这也是其能够取得政权的原因之一。而且始终有一批对组织忠心耿耿的人才。第七，国民党公司的员工待遇明显高于共产党公司，经常还有高额奖金（电影里经常有“谁能做到奖大洋1OOO元”之类的台词）。其美式装备与帅气的“工作服”，是共产党公司的员工们所不敢想的。加之国军名正言顺的地位，用今天的眼光看其优势不言自明。所以开战之初跳槽到共产党公司的人并不多。综上所述，国民党公司所言“三个月内消灭

35、共产党”并不能说是完全的吹牛皮。可结果让许多人大跌眼镜！这其中有着怎样的谜团呢？为什么胜出的是共产党公司？难不成共产党公司有外星人相助？“黑马”是怎样炼成的？这永远是个有趣并值得研究的课题。但无论怎样，现代管理理论或者经济学在这件事上肯定是无法自圆其说的！民意是最大的能量：顺民意者昌，逆民意者亡下面我们试着用管理场论来解读一番。管理场论除了关注上述的要素外，最为关注这些要素之间的交互关系，以及这种交互关系所引导的能量转化。注意，“转化”这个词是管理场论最大的核心。最初的起点尽管重要，但决定结局的是“转化”！共产党公司是怎样从劣势转化为优势？怎样将低能量组织场转化为核能级组织场的呢？我这里试着描

36、述一下共产党公司的“转化之舞二在东北战场上，由于过去是日本人占领，国民党、共产党在那里都没有成建制的军队。共产党虽然先一步到达，但并没有占领市场。在东北老百姓最初的认知中，似乎觉得国民党代表着政府的“大国企”，而共产党只是个不受待见的“小民企”。当有实力的国民党公司到来时，共产党公司也努力想要保住市场。但四平之战的失利让共产党公司意识到要想保住实力，只能先撤出来，结果市场所剩无几，只能在边远地区活动了。但事情不是静态的，而是会发生转化。共产党在国民党顾及不到的边远市场扎下根来，开始了一如既往的、真诚的客户服务。打土豪、分田地、剿土匪、教文化、发动群众、增进理解、融洽关系、严格遵守“三大纪律八项

37、注意”，生死关头用生命保护群众安全“客户们”慢慢感受到了这个公司真的不一样，真心为客户着想，真心为客户作为。得到了土地的农民有了保护自己利益的动力，这个动力与共产党公司员工的奋斗动力是一致的，于是“正能量”被激活。大家积极参军，支援共产党公司的发展，成为最忠诚的客户。其忠诚已经不仅是在产品层次、利益层次，而是逐渐建立在思想与信念的基础上。于是共产党不但站住了脚，而且开始重新夺取市场。相比于共产党公司，国民党公司却让最初盼着国军的百姓有更多的失望。其客户服务水平自然远远比不上共产党公司，而且还做了不少侵占客户以及合作伙伴利益的事。在东北市场上，共产党公司所做的就是尽可能顺应天时、利用地利、发展人

38、和，从而实现了战略性场能态的根本转化。“小民企”正在长大，而且在局部市场具有极强的竞争力。抗战结束后，国民党公司重点做了什么呢？一部分忠诚于公司的人思虑着与共产党之间可能的竞争关系。另外一大批人接管被日本人占领的城市地区，开始了争官与捞钱运动。无论是接收日本人留下的地盘装备，还是没收汉奸与亲日分子的财产，或者是将汉奸之名戴在某些不听话者身上，然后名正言顺夺其家产，诸如此类。加之四大家族高度垄断了当时的中国经济，抗日战争结束后的中国百姓对国民政府带领民众创造新生活的希望不断破灭。国民党公司这样的见利忘义之举，将本来具有的巨大优势慢慢转化为了劣势。而共产党公司，无论在敌后抗口时期，还是抗战结束后，

39、都始终将根据地建立、改善百姓生活与教育放在突出地位，从而与百姓建立了血浓于水的关系。王树增在解放战争中讲到的一个真实故事充分说明了一点。1948年，淮海战役打响了。一个月前，解放军的大部队到达淮海战场边缘的一个小村庄，进驻村庄里最贫苦的一位老汉家里，那阵子官兵们都亲热地叫他“老大爷”。老汉听村里人私下里议论过，说穷人的苦日子就要熬到头了。当了积极分子的那帮穷哥们儿，帮着工作队建立民兵武装，帮着村干部斗地主分田地。他们把他领到地主家的地头，说这块好田从此归他了，他从十六岁起就在这块地里干活，熟悉这块地里的每一粒泥土,那天，他手里攥着一张很大的地契，在地头上蹲了大半天，总觉得自己是在做梦，又总怕梦

40、醒时地没了。解放军的战役打响了，村里组织支前队时，人们发现他已经准备妥当：身上穿的是从地主家的箱子里翻出来的新棉裤、新棉袄，脚上是工作队分给他的一双厚实的黑布鞋，腰间系了一条很宽的布带子，上面插着支烟袋，挂着一只碗，还斜背着一条米袋子，他扎的绳索担架床很结实，上面铺着一张狗皮以及一件高粱叶和茅草混编的蓑衣。村干部和工作队的同志都说前边敌人的子弹不长眼睛，劝他在家里好好种自己的地。他说如果没有共产党和解放军，他这辈子都不会有自己的土地，也不会穿上一件新棉衣。最后，他被编入从二线救护站往后方急救所转运伤员的担架队。这可不是个轻松的活儿，早上天不亮就从营地出发，天黑了才能回来。他抬担架抬得仔细，天黑

41、路滑，他一步步走得很小心，生怕担架上受伤的同志再受一点疼。遇到国民党军飞机轰炸，他就整个人趴在伤员身上。他从家里带出来的那只碗，成了伤员的尿壶和便盆，他把碗伸进担架上的棉被里时总是说：“孩子，大爷接着呢！大爷不嫌弃！”要是遇到重伤员，他和他的同伴走再多的路都不歇脚，抬到急救所时，他总是坐在地上喘粗气。他脚上的那双黑布鞋早就磨烂了，脚上的血和泥土粘在一起，已经没有了脚的模样。在铺草上昏沉沉地躺了三天后，老汉听见身边的乡亲们说，队伍在前边打了大胜仗，上级决定这支担架队的队员复员回家。他爬起来就走。急救所长让他留下来治疗，他怎么也不愿意，说心里一直惦记着分给他的那块地。急救所长赶忙去给他找药，回来时

42、发现老汉已经走了。从前线走回老家，老汉冻伤的双脚上那黑炭般的颜色蔓延到了膝盖，回家的最后一段路他是一点点爬着向前的。到家的第五天，老汉死了。徐乃祯老汉去世时，1949年的新年刚刚过去。那些被他从前线转运到急救所的解放军官兵，那些在残酷的战争中因为他而获得救治得以活下来的解放军官兵，终生都不会忘记河南商水县固墙乡胡吉村的这位贫苦老汉。据战后的统计，在淮海战役期间，山东、中原、华中和冀鲁豫四个地区共出动支前民工543万人，其中随军常备民工22万人，二线转运民工130万人，后方临时民工391万人。这些支前民工携带着20万副担架、88万辆大车小车、30万副挑子、76万头牲口奔走在前线与后方之间。怎样的

43、场能凝聚如此巨大的人心？什么是领导力的核心？我们从这里再一次得到了启示：得民心者得天下！而唯有真诚将民利放在最高位置上，方能得民心！得民心，便得了地利，得了人和。正如孟子所言：“天时不如地利，地利不如人和。”这里，我们再一次看到，划定组织边界的荒唐，“客户”（这里是民众）在界外，还是在界内？真相是客户（民众）永远在界内，组织无边界！从这里得到的另外一个启示是，绝不是仅仅靠高层领导人（如毛泽东）的战略决策就能赢得战争的胜利，也不能仅仅靠作战勇敢的军队，这些因素都很重要，但离开了多因素的系统协同，任何单一因素或者某几个因素都无法产生最终的结果。看今天某些战争影视剧，过分表现脱离民众的“超人”，更像

44、是对美国大片的拙劣模仿（我有印象的这类电视剧之一是战士），但既没有反映真实的历史，更没有揭示复杂系统的运作奥妙。这些编剧者，要么是愚弄民众的智商，要么是根本不知道“当时为了攻打运城，当地百姓主动将自家门板卸下来为军队攻城用，送到前线的门板达17万块之多”这类的历史！为共产党的胜利，百姓真是连家都可以舍！没有民众的拥护与支持，哪里有共产党军队的胜利？战略协同是最大的“人和”刚才谈了共产党公司如何赢得“人心”、融合“地利”、顺应“天时”。但仅仅有这些还不足以胜过国民党公司。还存在着其他重要因素决定着市场竞争的结局。事情是如何发生转化的呢？在真刀真枪的战场上，共产党公司靠什么胜出呢？如此让我们震撼的

45、巨能场是如何创造出来的？接下来我们看看共产党如何领导和运行“场”，如何生成逐渐强化的“红色风暴”的。上面讲到场论对转化的高度重视，这与我们所学辩证法中对立统一规律，以及全面地、辩证地、发展地看问题的思想方法是一致的。“相互作用”是场的本质所在。在关键市场竞争中，战略发挥了重要作用。不过，国民党公司的战略并不是每次都弱（国民党公司中也有许多高人）。但在战略执行上，共产党公司占了明显的优势。这表现为，其一，各部门虽然有各自的局部利益，但都能够以大局为重，形成各部门高度协同配合，相互支持，以“整体最优、局部次优”为第一原则，从而让战略意图能够得到很好的贯彻。当时在东北战场上，第一次四平之战失利后，林

46、彪率军撤退，形势非常不利。国军也看到了这一机会，准备再派两个军的兵力进入东北，以便将东北的共军彻底解决掉。但在此关键时刻，陈毅率山东野战军主动出击，在扩大解放区的同时威胁到了国军控制的津浦胶东铁路大动脉。结果本来调入东北的两个军只好调往了山东。这给了林彪关键的缓冲之机。在辽沈战役前后，共军在华北发起察绥战役，华东野战军发动济南战役，西北野战军展开荔北战役，中原野战军则是郑州战役。这些战役的第一目标并不是消灭敌人，而是牵制国军，无法抽调兵力增援东北，从而确保了辽沈战役的胜利。这正是共产党公司高层的战略及各野战部队之间的相互协同与支持。反观国民党公司，各部门则是以“局部最优”为第一原则，加之部门之

47、间平时形成的利益及感情上的冲突，在关键时刻的相互配合、补位就差了许多。例如，张灵甫的整编七十四师被共军五个纵队包围于孟良周，虽然陷入险境，但在共军外围，却有国军数十万大军正在形成反包围。如果离张灵甫最近的李天霞整编八十三师（距张灵甫仅五千米）拼死解救，孟良周战役的历史不是没有重写的可能。但由于两人之间在竞争“王牌师”主帅过程中结下的“梁子”，李天霞并没有真心尽力地解救张灵甫。在决定这次战役过程中，粟裕正是考虑和利用了这一点。合于“大道”的愿景与信念是“场能量”之源那么是什么影响到了协同力呢？共产党公司给出了答案：在核心价值与发展愿景上的高度共识，以及建立在此之上的集体精神。“建立一个国昌民盛的

48、新中国”的革命理想已经深深铭刻在许多干部、战士的心灵深处。必须有高于利润之上的追求，才能在关键时刻实现超越利益之为。信念力无疑是组织场能最大的“磁力”所在！但真正建立起全组织的信念力却并不那么容易，许多领导人明知其理，却难成其事。共产党公司到底运用了怎样的方式，成功培育并逐渐增强组织信念力的呢？这种高能信念力之所以能够形成，与从上到下各级管理者对信念的身体力行，即用实际行动践行其所言关系重大。与国民党公司的文化不同，在共产党公司，官兵平等，上级真诚关心员工，帮助员工成长。在利益方面，官兵差异很小，虽然苦，但能同甘共苦，从而赢得员工的极大信任。另外，战士之间互相结成的生死情谊更是强化了这种信任。

49、但是仅是这些，至多能产生梁山好汉式的“义气纽带”，而不能达到更高的“为了全中国”的高远境界。共产党军队中从高层的“政委”到连队的“政治指导员”，再到基层的党员、骨干，形成了围绕共同信念的、无处不在的思想能量影响网络（今天已经有国内企业重新学习用这一方法建立组织文化）。信念的传导很难通过所谓“宣贯”实现，很难通过“洗脑”完成。只是想操纵别人，不可能孕育真实的、忠诚的、持久的信念，只能演化出表层的、脆弱的、暂时的信念泡沫。当时很少有人像现在许多官员那样坐在远离群众的讲台上，高高在上、高谈阔论地忽悠员工，背后自己的所作所为却得了“言行分裂症”。当时的思想工作更多是结合日常工作中发生的事情进行。循循善诱、实实在在的促膝谈心。对话，在高信任的前提条件下，才容易为员工接受和消化。但深深地印刻在心灵深处，内化在自己的行动中，却需要更多的条件支持。这里再次引用王树增解放战争中的资料来说明这一点。1947年7月18日，晋冀鲁豫野